人力資源職業規劃

時間：2021-03-02 10:08:29 職業規劃我要投稿

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人力資源職業規劃范文集錦七篇

　　光陰如水，忙碌而又充實的工作又將告一段落了，相信大家對即將到來的工作生活滿心期待吧！先來制定一份職業規劃吧。那么你真正懂得怎么寫好職業規劃嗎？以下是小編收集整理的人力資源職業規劃8篇，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

人力資源職業規劃范文集錦七篇

人力資源職業規劃篇1

　　學員問題：想了解關于員工職業生涯規劃與企業之間的關系，職業生涯目標規劃方式。人力資源管理與領導力培訓師賈君新博士回答如下：

　　關于職業生涯規劃與企業發展之間的關系，需要從幾個方面來看：員工如何利用職業平臺取得個人事業上的發展，企業怎樣利用員工的合力實現企業的發展，是員工和企業共同面對的課題，也正是職業生涯規劃所要解決的問題。

　　1、員工職業生涯規劃，是依據公司的發展戰略，充分理解企業的愿景，把個人發展的需求與企業發展的規劃相結合，才能確定符合實際的員工職業生涯目標。

　　2、在職業生涯規劃中，企業目標和個人目標的關系就是：企業目標的實現是所有員工部分個人目標(與企業目標一致的部分)實現之和。

　　3、個人發展是企業發展的基礎，只有充分發揮企業內每個人的主觀能動性，建立以人為本的職業生涯開發與管理的目標體系，幫助員工實現自我價值，通過做好員工的職業生涯開發與管理，把企業的人力資源最大限度的變成人力資本，企業才能最終實現未來的愿景。

　　4、員工的職業生涯規劃與管理是公司人才戰略的核心內容，要把制定員工職業生涯規劃作為公司的戰略管理的重要組成部分。

　　職業生涯目標規劃方式，一般可以這樣來理解：

　　1、職業生涯目標規劃，應從一生的發展寫起，然后分別定出十年計劃，五年、三年、一年計劃，以及訂出一月、一周、一日的計劃。計劃定好后，再從一日、一周、一月計劃實行下去，直至實現你的一年目標、三年目標、五年、十年目標。

　　2、定出未來發展目標：今生今世，你想干什么?想成為什么樣的人?想取得什么成就?想成為哪一專業的佼佼者?把這些問題確定之后，你的人生目標也就確定了。

　　3、定出今后十年的大計。二十年計劃太長，容易令人泄氣，十年正合適，而且十年功夫足夠成就一件大事。今后十年，你希望自己成為什么樣子?有什么樣的事業?將有多少收入，計劃哪些家庭固定資產投資?要過上什么樣的生活?你的家庭與健康水平如何?把它們仔細地想清楚，一條一條地計劃好，記錄在案。

　　4、定出五年計劃：定出五年計劃的目的，是將十年大計分階段實施。并將計劃進一步具體、詳細，將目標進一步分解。

　　5、定出三年計劃：俗話說，五年計劃看頭三年。因此，你的三年計劃，還要比五年計劃更具體、更詳細，因為計劃是你的行動準則。

　　6、定出明年計劃：定出明年的計劃，以及實現計劃的步驟、方法與時間表。務必具體、切實可行。如果從現在開始制定目標，則應單獨定出今年的計劃。

　　7、下月計劃：下月計劃應包括下月計劃做的工作，應完成的任務、質和量方面的要求，財務上收支，計劃學習的新知識和有關信息，計劃結識的新朋友等等。

　　8、下周計劃：計劃的內容與上述6相同。重點在于必須具體、詳細、數字化，切實可行。而且每周末提前計劃好下周的計劃。

　　9、明日計劃：取最重要的三件至五件事，按事情輕重緩急，按先后順序排好隊，明日按計劃去做。可以避免"撿了芝麻，丟了西瓜"

人力資源職業規劃篇2

　　人力資源助理（HR-Assistant）

　　HR領域最基層的職位。大多是做一些基礎的事務性工作，主要是協助主管或經理從事一些輔助性的工作，如：準備書面文件、在上級的詳細指示下制作表格、通知面試、辦理員工入職離職手續等等。人力資源助理是大多數HR人士的起點，雖然做的是基礎性的工作，但由于是協助主管或經理工作，所以有機會接觸人力資源的各個模塊，如果你是一個有心的人力資源助理，那么你定會在你的工作中積累很多人力資源的專業知識和經驗。

　　人力資源專員（HR-Specialist）

　　HR領域中專門負責執行某項工作的職位。助理經過1～2年經驗的積累，一般都會升職為專員級別。人力資源專員多從事人力資源某個模塊中定型的工作，在設計好的體系下負責實施和完成某一項大的工作。如：負責公司從招聘申請、廣告發布、面試安排、入職手續、轉正考核等整個招聘工作，負責培訓安排、培訓實施、培訓考核、培訓總結等整個培訓工作，負責每月考勤統計、工資計算、工資支付等整個薪酬支付工作等等。專員需要具備更專業的知識和經驗，具備獨立操作人力資源模塊中1～2個定型工作的能力。

　　人力資源主管（HR-Supervisor）

　　HR領域獨立全面負責1個以上模塊工作的職位。人力資源主管通常手下會有幾個助理或專員，帶領一個小組開展工作。人力資源主管通過自己的判斷指導手下員工進行工作，并擔負著策劃自己負責的領域工作開展的整體體系或方案。如：招聘主管應負責公司整體人力資源需求的規劃，制定有效的招聘方式并指導手下落實完成。薪酬福利主管應通過自己的判斷處理公司中出現的各種情形下薪酬福利的處理方法，并給經理提供改善的建議。

　　人力資源經理（HR-Manager）

　　HR領域的戰略實施者。作為人力資源經理，應具備高度的專業知識和經驗，具備強大的企劃、指導、溝通能力，能將各種HR專業知識與不斷變化的實際情況結合起來，設計和構建適合企業不同發展階段的HR各種管理體系，另外人力資源經理還需要關心企業的經營情況、各個部門的工作流程，熟悉公司人員情況，以便配合公司和協助各部門共同實施公司的戰略計劃。其主要工作是策劃公司各種管理制度、管理體系，將人力資源戰略分解并指導部下落實。

　　人力資源總監（HR-Director）

　　HR領域的戰略決策者。人力資源總監是企業高層的戰略合作伙伴，因此他需要經常站在企業戰略高度，準確理解企業的戰略目標、發展方向，并能制定與之相適應的人力資源戰略，并快速有效地在部門內進行貫徹。他需要具備管理、財務、經營企劃等廣泛的專業知識與長期的實戰經驗。主要負責管理和合理分配包括員工在在內的各種資源。

　　將人力資源五個階段串起來，各個階段的主要特點概括如下：輔助－定型－判斷和企劃－企劃和指導－管理和統率，即人力資源助理主要從事輔助性的工作，人力資源專員主要從事定型的工作，人力資源主管主要負責判斷性和部分企劃性的工作，人力資源經理主要從事企劃和部下指導培養的工作，人力資源總監主要負責內部管理并統領部下實施公司戰略性工作。

　　如今的人力資源從業者，雖然有很多并非畢業于人力資源專業，但如果是工商管理、社會學、心理學、語言等專業畢業的話，切入人力資源管理工作相對比較容易。HR領域的不同職業階段對從業人員有著不同的要求。人事助理、人事專員和人事主管主要負責執行人事的相關政策，因此需要對招聘、薪酬、考核、培訓等各方面的基本知識和具體的操作了如指掌，如果是人力資源經理、總監的話，就應當熟悉各種人力資源管理的理論、方法、工具，精通人力資源規劃、人力資源管理體系的建立，并且需要具備較強的溝通能力、組織能力、指導能力等等。另外，不論處在哪個階段，作為一個人力資源工作者，都必須用公平、公正的態度處理各種問題，須保持熱情，勇于挑戰，做好保密工作，作為公司高層的合作伙伴，通過制定和推進人力資源的戰略來實現公司的經營目標

人力資源職業規劃篇3

　　一、輕石激波瀾，大學生職業規劃之啟示

　　從母校畢業后，筆者深感學校栽培之恩重，常常想著如何能以一個社會人的身份，反饋給母校一些貢獻。由于在咨詢公司常常與人力資源規劃打交道，筆者對大學生職業規劃也頗有興趣和看法。于是在20xx年11月8日，通過QQ建立了一個名為"中大環院職業規劃交流的QQ群”意在組織已經畢業的校友對在校的同學進行職業規劃的輔導和探討。

　　11月8日建立群之后，當晚已經找到了五位已經畢業的熱心校友，本準備探討一下以何種方式在群內交流，制定一些方案再推廣此群，沒想到有兩個師弟"走漏了風聲"，第二天早上，群已經加入了47人，其中大部分是大一大二的學生。直至11月11日，群已經突破了200人，在校學生的人數占了總人數的80%，其中大一大二的學生占了在校學生人數的60%.在此前，畢業校友團隊并沒有做任何宣傳，而在校的同學都是一個拉一個的進群，也并沒有大面積的宣傳。

　　熟悉學生工作的我對此感到十分意外：一，這個人數的增長速度出乎意料的快，而且是沒有宣傳工作的速度；二，整個學院僅有600人左右，而三天內此群已經有近200人加入，覆蓋面之廣是學院強制命令都難以達到的；三，院領導和輔導員對此群高度重視，第二天團委副書記向我致電，表示感謝和支持，并表示希望此群能起到切實作用，提高學生的就業率和質量。

　　這三點意外也說明了三個現象：

　　（1）人數增長之快，說明了職業規劃已經是目前大學生的心頭之急

　　學生們通過一傳一的途徑，告訴了身邊一直對職業規劃有做工作或關注的同學。事后和他們交流時印證了這些想法，他們很多人或多或少已經有了一些職業規劃，但局限于外部信息的不全面和不真實，他們依然沒有太多實際的頭緒。

　　（2）學生覆蓋面之廣，說明了這并不是個別現象

　　如今難就業的問題十分廣泛，并且深刻的影響著企業和學生，這是毋庸置疑的。而從群的人員結構看來，不僅是即將要畢業的大四大三的學生對前景比較擔憂，大二大一的學生也已經具備了這種憂患意識。

　　（3）學院高度重視，說明了學校也意識到這方面工作的重要性

　　學院明確表示，如果我需要任何學院能給到的幫助，學院都將全力支持，包括溝通渠道，活動資金和場地。

　　二、巧婦難為炊，企業HR招聘之久疾

　　眾所周知，現行較普遍的企業人力資源規劃理論，第一步就是招聘。有很多HR一直在抱怨招不到人，或者招來的人用人部門又覺得不滿意，又或者薪酬水平根本招不來或者留不住現在比較心浮氣躁的大學生，其余的抱怨自不必多說。針對這種情況，很多企業都出了不同的招數，我在此簡單介紹兩種。

　　（1）MT計劃（management trainee，管理培訓生）

　　用長達一年甚至三年的時間，培訓和考核新招聘的應屆大學生。由于計劃包含考核過后能直接晉升中層管理層的承諾，這類招聘計劃確實吸引了很多大學生。好處在于：對于企業而言，在這計劃中的數年時間里，通過不停的輪崗和派遣，這些MT大學生已經很大程度上補充了非核心崗位的工作；按一定小比例從中吸收進入中層管理層，對中層的沖擊不大。但MT計劃會出現一些嚴重的問題：例如計劃過后，考核不達標的MT很可能就會離開企業。企業相當于白白付出了數年的培養，而學生也失去應屆生的身份，由于不斷輪崗并沒有累積太多專業經驗，相當于浪費數年寶貴的時光。

　　（2）企業技校合作

　　這種模式比較普遍存在于一些工廠或者帶有明顯流水線作業特征的企業。例如企業在計劃中，兩年后可能需要30名汽車維修工人，企業方就會與技校方接觸，希望技校開設相關課程，并保證會與成功畢業的30名學生簽約。之所以這種模式不流行于一般的企業，筆者認為主要原因有二：一是很多企業的招聘計劃很難確切落實到數年后的招聘計劃，而定向培養需要數年時間；二是這種模式下，學生從一開始就沒有根據自身的特性來選擇課程，而是被定向培養，很可能學生的興趣和強項并不與培養方向重合，這對企業和學生都是一大損失。

　　看上去這兩種模式不盡相同，但其實殊途同歸。他們都很顯著的體現了目前企業招聘的一大趨勢——企業越來越喜歡招應屆畢業生，自己培養。想要招到優質的新人，就要緊貼新人們的思潮變化。在這里要稍微說說現在大學生的一些較為普遍存在的變化，主要有這兩點：

　　A）大學生對剛畢業的薪資要求逐漸降低，注意力已經轉向其職業發展路徑是否有潛力，是否清晰，如果企業能主動給出很好的個人發展藍圖，會有很多大學生把薪資放在第二位。對企業來說，能以較低薪酬水平請到青壯活躍的勞動力無疑是節約了薪酬成本，但相對的如果該大學生職業規劃并不穩定，較低薪酬也不能成為一個留住人才的資本，而且如果沒有市場的薪酬數據，對于其定薪，變薪都是一大難題。

　　B）大學生逐漸意識到自己在大學所學的知識、所鍛煉的能力，離企業的要求還比較遠，很多都會懷有一種空杯的心態，主動接受企業的鍛煉和培養。這和現在這個時代的大學體制有很大關系，但在此就不展開談了。對企業來說，新人愿意配合企業的培養是非常有利于企業的戰略發展，但相對的如果不能在短短幾次面試，筆試就從千軍萬馬中挑出好苗子，企業投入大量的培訓資源就不一定能有較高的投入產出比。

　　讀到這里，您是否感覺到這一系列問題，其實都在推動著一件企業人力資源規劃的新變革？這便是筆者在思考的問題。

　　三、將企業人力資源規劃前伸至大學生職業規劃

　　初看這個標題比較復雜，容我一步一步道來。現在較為流行的人力資源規劃理論，第一步就是招聘。如果招聘來的人水平參差不齊，薪酬體系便不能穩定的因崗因人定薪；如果招聘來的人沒有與企業近似的價值觀，其績效體系也很難正確激勵到員工；如果招聘來的人都是僅憑一股沖勁，個人缺乏長遠規劃，企業的能力素質模型，職業發展通道都不能起到應有的作用。

　　因此，筆者認為很多企業的人力資源規劃，在招聘之前，還應有一道工序，那就是大學生職業規劃。在第一節最后我所提到的三個現象——職業規劃已經是目前大學生的心頭之急；并在大學生群體里面是個普遍現象；學校也意識到這方面工作的重要性——奠定了企業HR進入大學生職業規劃領域的基礎。試想一下，如果HR部門有專門的大學生職業規劃工作職責，會是怎樣的情境？

　　（1）迎合大學生對職業規劃各方面信息的渴求

　　企業只要告訴學生，所需要員工具備的素質、能力和知識，有興趣參與企業對大學生職業規劃的大學生會在大學自主的發展自己。如此一來，學生不再迷茫，二來企業能改變招的"新人"都是"新手"這種情況，三來企業也能很好的考察學生，只要定期要求有興趣參與規劃的學生進行反饋，相當于試用期提前到畢業前了。

　　（2）招聘信息能有針對性的全面覆蓋所需專業和學歷的學生

　　信息不對稱也是大學生找工難，企業招工難的一大問題。在各處投放廣告效率低下且耗費財力，而若以大學生職業規劃作為切入口，招聘信息會有主動落在對相關企業感興趣的潛在招聘對象，高效且精準。

　　（3）學校將全力配合，企業HR事半功倍

　　有校招經驗的HR都一定會感受到，學校對于企業招聘的宣講會一般都十分歡迎。解決學生就業問題是學校的在一個教學周期內的最后一個挑戰，但其實很多校方都已經意識到這最后一個挑戰，是需要一整個教學周期的關注和努力。企業HR的定期進場對學校無疑是振奮人心的好消息。那具體的此項工作應該做些什么呢？筆者以咨詢公司的工作經驗，HR的意向以及在校學生的反饋，總結出以下幾點工作：

　　1、爭取參與新生入學或者學校舉辦的就業服務活動，宣灌自身企業特點，所需人才特點等問題。長此以往，企業可以與學校制定常規宣灌會備忘，形成定期的友好合作。

　　2、結合企業發展和宣傳戰略，針對所需專業和學歷，組織在校內的一些活動，發掘好苗子，歸納人才庫。

　　3、針對特別優秀的苗子，可以在安排實習機會，讓企業和學生雙方更加了解對方。

　　4、設立獎學金基金，要求領取獎學金的學生必須滿足企業給出的條件。

　　經筆者實驗，成效頗豐。就算在不計投入產出比的情況下，這也是善事一樁。希望日后能有更多HR開始思考這方面的問題，人力資源規劃前伸至大學生職業規劃，長此以往，將會給企業的人力資源帶來顯著提升。

人力資源職業規劃篇4

　　人力資源管理的一個基本假設就是，企業有義務最大限度利用雇員的能力，并為每一位雇員都提供一個不斷成長以及挖掘個人最大潛力和建立成功職業的機會。這種趨勢得到強化的一個信號是，許多組織在越來越多地強調重視職業規劃。

　　人力資源規劃是人力資源管理的一個主要的建筑砌塊。許多人力資源管理實踐的成功執行依賴于細致的人力資源規劃。通過人力資源規劃過程，一個組織能夠確定它未來所需要的技能組合，然后利用這個信息為其招募、挑選以及培訓和開發實踐制定計劃。人力資源規劃在培訓和開發過程中起著重要作用。

　　人力資源規劃具有價值，而許多公司卻忽視了這一機會。其中的一些公司把這看做是太困難的事或太使人感到挫折，而另一些公司甚至沒有意識到對它的需要。

　　當對其人力資源無法進行適當地規劃時，雇主們被迫在事件發生后而不是之前作出反應；那就是說，他們是反應性而不是選動性。當這一結果出現時，一個組織就不能正確地預見其未來人員需求的增長。在最好的情況下，這樣的公司也許將不得不在最后一分鐘里進行人員招聘并也許會因此找不到最佳的候選人。在最糟的時候，這個公司也許真的出現了人員不足的問題。

　　如果一個公司把人員不足問題拖延長的一段時間，它也許最終會因各種可能的結果而吃盡苦頭，舉例而言，這種人員不足的情況可能導致現有雇員面臨巨大的壓力，就好像他們在沒有足夠的資源和協助的情況下努力應付額外的需求一樣。而且如果所需要的工作沒被完成，公司也許會面臨訂單退回情況的增多，這將導致商譽的下降、競爭的增加和市場份額的減少。

　　為了推知其人力資源的需要，一個公司首先要預測它的人力資源的需求（即：在未來的某一時點上完成該組織的工作所需要的人員數量和類型），然后再預測公司的供給（也就是預期已經被補充的崗位）。這兩個預測間的不同之處意味著公司的人力資源需要。然后人力資源管理者的工作就是解決這種需要。

　　成功地完成任何一項工作都不僅僅需要動力，還需要一定的能力。一個人是否會選擇做一個職業往往取決于他是否具備從事這些職業的能力。因此，必須弄清楚自己到底具備何種技能--或者說，企業的雇員具備何種能力。

　　職業規劃實際上是一個持續不斷的探索過程。在這一過程中，每個人都在根據自己的天資、能力、動機、需要、態度和價值觀等慢慢地形成較為明晰的與職業有關的自我概念。隨著一個人對自己越來越了解，這個人就會越來越明顯地形成一個占主要地位的職業錨。所謂職業錨就是指當一個人不得不做出選擇的時侯，他或她無論如何都不會放棄的職業中的那種至關重要的東西或價值觀。

　　要想對職業錨提前進行預測是很困難的，這所產生的動態結果。有些人也許一直都不知道自己的職業錨是什么，直到他們不得不做出某種重大選擇的時侯，比如到底是接受公司將自己晉升到總部的決定，還是辭去現職，轉而開辦和經營自己的公司。正是在這一關口，一個人過去的所有工作經歷、興趣、資質、性向等等才會集合成一個富有意義的模式（或職業錨），這個模式或職業錨會告訴此人，對他或她個人來說，到底什么東西是最重要的。

　　許多人認為他們之所以認為自己有資格獲得管理職位，是由于他們認為自己具備以下三方面的能力：（1）分析能力（在信息不完全以及不確定的情況下發現問題、分析問題和解決問題的能力）；（2）人際溝通能力（在各種層次上影響、監督、領導、操縱以擴控制他人的能力）；（3）情感能力（在情感和人際危機面前只會受到激勵而不會受其困擾和削弱的能力以及在較高的責任壓力下不會變得無所作為的能力）。清楚地認識自己只是完成了職業選擇這一任務的一半。你還應當確認哪些職業對你來說是正確的（就你的職業性向、技能、職業錨以及職業偏好而言）并且在未來的若干年中是有著較高的社會需求的。為了改善你所做的職業選擇，企業及雇員可以做而且應該做兩件基本的事情。首先，你自己必須對自己的職業選擇負責。然后進行職業規劃的關鍵是進行自我透視：（1）透視個人希望從職業中獲得什么；(2)透視個人的才能和不足；（3）透視自己的價值觀以及它們是否與自己當前正在考慮的這種職業相匹配。了解雇員的職業興趣、職業錨以及他們的技能，然后將他們放到最合適的職業軌道上去，這種做法是運用“人事”功能來幫助雇員實現個人成長和自我發展需要的途徑之一。企業能夠做的最重要事情之一就是爭取做到為新雇員提供的第一份工作是富有挑戰性的。然而在大多數組織中，提供富有挑戰性的工作似乎并不是一種普遍的事實，反倒更像是一種例外情況。比如，在以研究開發性公司為對象的一項調查發現，在22個公司中，只有1家公司有正式的向新雇員提供富有挑戰性工作的政策。而這正如一位專家所指出的，如果考慮到在招募、雇傭和培訓新雇員過程中所的大量精力和金錢，我們將不難看出，這是一個多么“巨大的管理失誤”。另外一些企業則完全不同，他們通過賦予新雇員以較多的責任而“在一開始就增加”工作的挑戰性。在此薩頓公司和豐田公司，即使是流水線上的工人也會被立即分配到由具有高技能和強大工作動力的同事所組成的自我管理工作小組之中，在這些自我管理小組中，他們必須快速地學會變成一位具有高生產率的小組成員。在新雇員與其上級之間往往存在一種“皮格馬利翁效應”。換言之，你的期望越高，你對自己的新雇員越信任、越支持，那么你的雇員干得就越好。因此，正如兩位專家所說，“不要將一位新雇員安排到一位陳腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人員那里。相反，在一位新雇員開始探索性工作的第一年中，應當為他或她或找到一位受過特殊訓練、具有較高工作績效并且能夠通過建立較高工作標準而對自己的新雇員提供必要支持的主管人員。” 新雇員進行自我測試以及使自己的職業錨更加具體化的一個最好辦法是去嘗試各種具有挑戰性的工作。通過在不同的專業領域中進行工作輪換（比如，從財務分析到生產管理再到人力資源管理等等），雇員們獲得了一個評價自己的資質和偏好的良好機會。同時，企業也行到了一位對企業事務具有更寬的多種功能視野的管理者。工作輪換的一種擴展情形被稱為“工作通路”，它是指認真地針對每一位雇員制定他們的后續工作安排計劃。主管人員必須明白，從長期來看，向上級提供關于自己所屬雇員的工作績效評價的有效信息是十分重要的，不能因為保護直接下屬的短期利益而提供不實的信息。主管人員需要將有關被評價者的潛在職業通路的信息加以具體化——換句話說，主管人員需要弄清楚自己正在依據何種未來工作性質來對下屬人員的工作績效進行評價，以及下屬雇員的需要是什么。在企業不能讓雇員知道企業中有什么樣的職位空缺、晉升的標準是什么，以及晉升決策的如何做出的情況下，工作績效和晉升之間的關系就被卡斷了。晉升作為一種獎勵的效用就大大降低了。因此，許多企業制定并發布了正規的晉升政策和晉升程序。空缺職位及其對從業者的要求都將公布出來被傳達到每一位雇員。這種做法的凈效應是兩方面的：（１）企業確保在出現空缺職位時，所有合格的雇員都能被考慮到；（２）在雇員的腦子里，晉升變成了一種與工作績效緊密相連的獎勵。

　　職業管理：幫助員工與企業共同發展

　　在相當長的一段時期內，所有的管理者，乃至組織員工，都認為“職業管理” 是員工個人的事情。特別是在我國由于長期左傾保守思想的影響，談“職業管理”，似乎就是個人奮斗，搞個人主義。但是，隨著把人視為最為重要的一種資源，在組織中廣泛實施以人為本的管理思想及管理技術以來，人們發現：加強組織中員工的職業管理，實際上，是與組織的目標是一致的，是實現組織目標的有效管理手段。所謂職業管理是指組織提供的用于幫助組織內正從事某類職業員工的行為過程。職業管理是企業人力資源管理的重要內容之一。

　　利益共同體：企業和員工的結合點

　　既然組織目標的實現與加強員工的職業管理是一致的，那么，它們二者的一致性怎么體現，或者二者的結合點在哪里呢？

　　一個企業、一個組織的存在與發展，是離不開員工的努力工作的。相應地，一個員工的發展，也是離不開合適組織、集體的存在的。看來，組織與員工是相互依存的，它們二者都是為了求得良好的發展，這是目標上的一致性。比如，聯想集團、方正集團、實達集團等企業在媒體上宣稱：在多少年之內造就多少百萬富翁。其實，這是企業發展的一個目標，也正好迎合了員工發展在利益方面的期望。當然，也是吸引卓越人才為企業發展效力的有力激勵措施之一。沒有這些人才的努力，企業不可能發展；沒有良好的企業環境，這些人才也難以成為百萬富翁。因此，企業與員工在利益追求上是共同的，這也是職業管理的有機結合點。難怪有企業在努力倡導、建立企業與員工的“利益共同體”。比如，塑造了“從16個人到16 個億”的神話的實達集團就建立了一個包括企業所有員工在內的新的“利益共同體”。這一“企業利益共同體”至少在以下幾個方面更新，并且實施了“以人為本”的觀念：

　　（1）使員工成為企業實實在在的主人。員工持股從本質上承認了勞動力、智力也是資本。同時也從根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有團隊精神的隊伍。

　　（2）使人才得到了應有的尊重，使知識能創造財富。企業的發展是建立在個人發展的基礎上的，企業是人們實現人生夢想的地方。實達人從這一觀念出發，逐漸明確了自己的核心價值觀，即產業報國，發展成材，充實富有。而正是這樣的“利益共同體”，使科研成果迅速轉化為商品，使實達產品成為知名品牌，在市場競爭中贏得優勢。

　　工作適宜性：員工與企業的優化匹配

　　企業組織與員工相互依存、二者之間建立利益共同體等等，是以企業與員工之間的相互選擇、相互認可、相互接納為前提的。隨著自主擇業、雙向選擇的市場化就業機制的形成及實施，任何企業組織在招聘、選拔、錄用自己需要的人才之前，都會進行必要的組織分析、工作分析及人員分析等，以便對用人崗位的性質、特點、工作規范、企業文化及對人員的素質、能力、經歷要求等有個比較清楚的了解。當然，作為現代理性的職業人在求職或轉換工作之前，都會對自己的理想、價值追求、能力、經歷等進行較為客觀的自我剖析和自我定位。只有在勞動力市場當用人的企業組織的要求與尋求相應職位的職業人的條件相匹配時，組織才能與求職者達成一定的契約，使求職者成為組織的一員，即組織員工。這便是企業組織對員工實施職業管理的開始。接納的責任：企業對員工的關心當求職者來到企業，成為企業組織正式的一員開始，組織就應采取接納的態度，對員工實施職業管理。職業管理作為幫助組織員工的一種行為過程，應從三方面理解： 1．職業管理是組織為其員工設計的職業發展、幫助計劃，有別于員工個人制定的職業計劃。是從組織的角度出發，將員工視為可開發增值而非固定不變的資本。通過員工職業目標上的努力，謀求組織的持續發展，因此，職業管理帶有一定的引導性和功利性。 2．職業管理必須滿足個人需要與組織需要。職業管理力求滿足員工的職業發展需要。組織只有充分了解員工的職業發展需要后，才可能制訂相應的政策和措施幫助員工找到自己的答案，向他們提供相應的機會。同樣，只有滿足了員工的職業需要，才可能滿足組織自身人力資源內部增值的需求。一方面全體員工的職業技能的提高帶動組織整體人力資源水平的提升；另一方面在職業管理中的有意引導可使同組織目標方向一致的員工個人脫穎而出，為培養組織高層經營、管理或技術人員提供人才儲備。提高人員整體競爭力和儲備人才是組織的需要。對職業管理的精力、財力投入和政策注入可以看成是組織為達到以上目的而進行的較長期投資。組織需要是職業管理的動力源泉，無法滿足組織需要將導致職業管理失去動力源而終止。員工個體的職業需要是職業管理活動的基礎無法滿足員工個體的基本職業需要將導致職業管理活動失敗。 3．職業管理的內容廣泛，涉及面廣。可以說，凡是組織對員工職業活動的幫助，均可列入職業管理之中。主要包括（1）針對員工個人的，如各類培訓、發展咨詢、心理輔導、工作-家庭聯系、講座以及為員工自發強化技能、提高學歷的學習提供便利等等；（2）針對組織的各種人事政策和措施，如規范職業評議制度、建立和執行有效的內部升遷制度、勞動保護與社會保障制度等等。邁向卓越：員工對企業的奉獻職業管理的最終目的是通過幫助員工的職業發展，以求組織持續發展，實現組織目標。因此，職業管理假定：只有組織員工的卓越發展，才有組織的目標實現。員工的卓越，有賴于組織實施的職業管理，在組織提供的有效職業管理中，員工邁向卓越，并將自己的聰明才智奉獻給組織。看來，有助于組織目標實現的員工卓越能力需要組織和員工雙方共同的努力。 1．作為員工個人，應做到：（1）不斷提升自己的業務能力。未來唯一可以確定的東西就是外在環境的不確定性。如此，不管是個人，還是用人單位，為了確保自己的市場競爭地位，都應努力“投資”建設一種學習型的組織。（2）保持健康、積極的心理品質。人生的成長過程，就是一個人的人格不斷完善的過程。翻開名人傳記，你會明白一個永恒的人生真理：心態就是一切。積極健康的心態，會引導你邁向卓越；消極頹喪的心態，會令你一蹶不振。（3）未來的世界屬于不斷創新的人。人生最為可怕的一件事，就是“把錯事做得很正確”。在特定的環境條件下，你做對了一件事，并不意味著你永遠都可以沿襲這一做法。請記住：變則通，通則達。（4）認可組織文化、價值追求，高度忠誠組織發展目標。 2．作為企業組織，應本著以人為本的思想，從尊重員工職業發展需要、幫助員工發展的角度出發，制定現代人力資源管理政策、措施，實施人性化與理性化相結合的職業管理方案。

　　莫讓職位成雞肋

　　眼下，人才流動已經是越來越普遍的現象了。然而，許多人在試圖重新規劃和選擇自己的職業發展道路時，常常感受到“雞肋”的矛盾和痛苦。拿在一家行政事業單位工作的楊先生來說，他從事的計算機維護工作，日復一日的重復勞動，再也調動不起他的太多激情，年初，他就有了“跳槽”的沖動，想趁著年輕去中關村的高新技術企業試一試身手。但是，在這個單位所擁有的一切又讓他割舍不下：安寧的工作環境，穩定的收入，各項福利……兩相權衡，楊先生沒有輕舉妄動。然而他日漸覺得眼前的這份工作像是只雞肋，食之無味，棄之可惜。

　　想一想，我們身邊的這種“雞肋現象”其實很多。在市場經濟建立和發展的過程中，形成了兩種用人機制并存卻又相互隔閡的局面。一種是以任命、旱澇保收、安穩等為特征的傳統用人機制，另一種則是以競爭上崗、多勞多酬為特征的新型用人機制。由于兩種機制之間的差距一時難以跨越，人才在二者之間還不能做到自由流動，對于習慣了一種體制的人來說，要突然進入到另一種機制下就需要很大的勇氣。

　　同時，大多數人雖然都有接受挑戰，增加新體驗的愿望，但同時又會有向往安穩、接受保護的心理。在面臨職業選擇時，這兩種不同的傾向便形成了一個難以兩全的問題。豁達的人可能干脆選擇其一，然后死心塌地走下去，而另一些人則生出“雞肋”的感嘆。

　　既然是“食之無味”，只不過因為舍不得拋棄才保存了下來。可以想見，對于雞肋，人們不會再對它投入多大熱情。因此，一旦某個職位讓人產生了雞肋之嫌，用人單位首先會吃虧，企業效益和行政辦事效率受影響當不足為奇。而個人的抱負得不到施展，才華被壓抑，又何嘗不是一種損失呢？

　　所以說，莫讓職位成雞肋。要做到這一點，首先需要用人單位做一些改變，來防止自己提供的職位變成員工眼里的雞肋。與其養人不如用人。企業如果不能為人才提供足夠的施展才能的空間和充分的發展機會，即使用物質的手段留住了人，也難以擺脫“身在曹營心在漢”的尷尬。

　　其次，整個人才市場應該盡快完成兩種人才機制之間的過渡，為人才流動營造更加寬松的環境，讓人才在選擇職位時多一份輕松，少一些顧慮。

　　就個人而言，提高自身能力最重要。假如你的素質過硬，技能高超，擁有一只自己打造的“鐵飯碗”，自然也不會在一只雞肋面前左右為難了。

　　職場話題：當忠誠已成往事

　　跳槽、跳槽，進入20xx年以來，空氣中似乎彌漫著一股“跳槽”的味道：認識好久的客戶，最近打過電話去卻被告之“已經走了好久了”；分別三個月的朋友再見面時派給你一張新換的名片；報紙上關于企業高層嘩變、集體跳槽的新聞也接連不斷。當真這是一個自由的時代，我們可以輕松地走，了無牽掛？

　　于是有了這樣一個話題：如果工作單位對你很不錯，也許上司或老板對你尚存有知遇之恩。這時，有一個更好的機會來到你面前，高出許多的薪水，更加誘人的工作環境，你會選擇毫不猶豫地離開呢？還是“舍利取義”留下來？你會因為有違自古以來的“忠誠”原則而心生忐忑嗎？

人力資源職業規劃篇5

　　隨著社會經濟的發展，HR的開發與管理作為企業重要戰略擺到了很多人的面前，HR人也一躍進入了人們視線焦點,有越來越多的HR人開始關注自身的職業發展與職業生涯規劃。

　　一般來說，每個人的職業生涯都會經歷“青黃不接”、“事業塑造”、“事業鎖定”、“事業開拓”和“事業平穩”五個階段。而對于人力資源從業人員來說，同樣地會遇到以下幾個職業生涯階段：即人力資源助理、人力資源專員、人力資源主管、人力資源經理、人力資源總監。每位人力資源人員談起職業生涯規劃來，也都是侃侃而談，滔滔不絕。

　　但是人力資源從業人員自己的職業生涯規劃，又會有多少人會關心呢？可見，人力資源從業人員自身做好職業生涯規劃是相當必要的，下面就我個人的實際工作情況做一下規劃：

　　一、個人自我評估

　　1.自我優勢分析：

　　（1）樂觀積極，穩重自律，勤奮進取，有責任心，有吃苦耐勞的精神；

　　（2）實事求是，誠實守信，有目標有主見，追求具體明確的事情；

　　（3）專業知識扎實，具有良好的團隊精神，較強的組織協調能力和溝通適應能力，綜合能力較強；

　　（4）敢于探索創新，有服務、競爭意識，能夠承受工作壓力；

　　（5）人際網廣闊，善于交談，懂得開導自己，并以己推人；

　　（6）做事有自己的原則，強烈要求自己，讓自我更完善。

　　2.自我劣勢分析：

　　（1）興趣廣泛，但沒有特專長的一面，沒有注重培養；

　　（2）自信心不足，對失敗或沒有把握的事情感到緊張；

　　（3）脾氣有時順和，有時急躁，不過也在不斷地調整自己的心態。

　　3.個人職業分析：

　　（1）相應職業類型：從行政秘書轉做HR專員，通過不斷的學習與實踐，爭取做一名優秀的人力資源部高管；

　　（2）我的職業興趣：企業性工作，需要具備領導能力，決斷能力，并能在壓力下獨立工作；

　　（3）我的職業認識：通過對自己的認識和解析，認為所學的專業與HR有相近和重疊之處，比較符合專業性與職業性的要求。

　　二、職業發展機會評估

　　1.從企業內部發展機會來看，HR可以發展成為： HR助理—HR專員—HR主管—HR經理—HR總監—高層管理者。初入職場，我是擔任的行政秘書工作，由于職位調整，從行政秘書轉變為HR專員。那么從人力資源領域來講，一般都會從“HR助理”做起，幫助處理一些檔案整理、“四金”代辦的跑腿活；接下來，可以晉升到“HR專員”，負責培訓、薪酬、招聘等項目；再下來，就是“HR經理”，負責HR整個部門的運作；“HR總監”一般都只有在大型集團公司才會有，他們要配合公司戰略目標的實施，有時甚至會上升到成為公司的主管。我覺得工作發展出現“瓶頸”時，不妨換個思路考慮一下，輪崗或是轉部門。HR人員由于比較了解各個職位的工作內容，可以進入到公司其它的一些業務部門，從事一些管理工作。當然，要實現這個轉型的前提是，具備業務部門的專業知識。

　　2.是從外部發展機會來看，HR可以發展成為：

　　（1）招聘專家。專門為企業尋找人才，協助企業制訂招聘流程與體系，開發招聘管理的工具及人才能力測評工具的專家。

　　（2）職業培訓專家。成長為專門開發培訓課程，或者職業培訓師。或者職業的培訓咨詢師。

　　（3）薪酬福利專家。成長為薪酬福利的咨詢專家。同時為企業解答因為薪酬引發的勞動爭議。

　　（4）績效經理。績效管理的核心作用使得它可以獨成一家，擁有豐富績效管理經驗的HR管理者做績效管理會更有發揮的精力和時間，更能提供獨特的管理工具和管理經驗。

　　（5）企業管理咨詢師。成長為專門為企業做管理診斷和組織問題分析的專家。

　　）成長為職業經理人。主要崗位有人事總監、財務總監、企管總監或是CEO 。據分析，HR的前景是非常廣闊的，職業生涯的道路也是很寬的，做好了人的管理工作，還有什么管理做不好？這也許正是吸引更多年輕人參與這個職業的原因。一般來講，一個努力工作的HR管理者首先受益的是眼界的開闊，能夠有更多的機會接觸到最新最強的管理理念和管理知識，是管理知識的第一受益人。

　　三、選擇職業

　　就上述人力資源從業人員發展機會來看，選擇人力資源作為職業生涯規劃的職業選擇是非常明智的'。除了升遷、獨立門戶、調整崗位、考證之外，未來人力資源職業通路還是比較廣泛的，當然，在一開始走上人力資源管理工作后，就要依據自身的能力特征，詳細分析未來的具體成長路徑，為自己制訂出明確而清晰的職業發展計劃，只有這樣，才可以明確目標，吸收知識，不斷進步。

　　四、職業生涯目標的設定

　　1.職業目標定位目的

　　（1）目標設定的目的：幫助員工確定短期與長期職業目標。這些目標與員工的期望職位、應用技能水平、工作設定、技能獲得等其他方面緊密聯系。

　　（2）目標設定的過程：基本環節包括：澄清崗位職責、溝通工作重點、設定考評指標、與員工達成一致。

　　2.職業目標的設定

　　（1）主體目標：成為人力資源部的高層管理人員—HR總監；

　　（2）分解目標：

　　①縱向發展：即員工職位等級由低級到高級的晉升。從HR專員職位晉升到HR主管職位；

　　②橫向發展：指在同一層次不同職位之間的調動。從HR專員調到總經理助理等職位。

　　（3）階段目標（短期—長期）：

　　①適應工作崗位及角色的轉換，深入接觸HR專員工作，在實際工作中提高專業水平。首先要適應由行政秘書到HR專員的職位轉變，重新確定自己的學習、工作目標和要求；其次要了解人力資源相關的專業知識，分析該專業是否適合自己，明確目標，有計劃實施；然后要建立好的人際關系網，培養自己的溝通能力,積極參加各種活動，增加交流；最后要將所學的專業知識融入到HR工作中，爭取在一個月內完成角色轉變，全身心投入到新的崗位中。

　　②確定自己的努力方向，努力考取資質證書，積累工作經驗，向更高層晉級。

　　加強專業及相關知識的學習，爭取通過人力資源專業更高級資格認證考試。善于在實踐中摸索，深入了解人力資源職業性質與工作內容，在實際工作中積累招聘經驗和用人知識，培養自己獨特的用人理念和招聘眼光，為企業招賢納士。同時，要加強上下級的交流，吸取經驗和心得，使自己的工作得到肯定及贊賞。爭取在一年內由HR專員晉升到HR主管，從中增強自身能力，為企業更好的服務。

　　③總結前段時間的工作，完成短期目標，制定長期目標。

　　對前段工作做出階段性總結，客觀認識自己，發現不足及時改進。制定出三到五年長期的工作目標，并努力完成實施，爭取擔任企業的管理層。遇挫折不灰心，保持樂觀心態，相信自己會成功。

　　④發掘自身優勢，開拓潛能，爭取更大進步。

　　五、行動計劃與措施的制定

　　首先，我必須及時、準確領會企業的戰略意圖和發展目標，并保持高度一致。在不同的發展階段，需要配合公司的發展目標和戰略規劃，制定相關的人才聘用、培訓、薪酬、考核、團隊建設、文化理念、導向等一系列管理及建設方面的制度和規定，用來作為企業不同發展階段制度管理的規范和準則。工作的特殊性要求我在工作中始終清晰地圍繞、貫穿并融合企業的戰略目標和意圖，并且有力于公司的規劃及藍圖的實現。

　　其次，建立崗前培訓、設立目標、崗位適應、人才儲備等計劃，給每個員工以發揮潛能的機會和平臺。崗前培訓是員工目標與企業目標一體化的開端，是員工認識公司及其價值觀、目標的重要步驟，是雙向了解、選擇的過程，是培養和規范員工能力和行為的重要內容，為每位員工盡快適應新的工作環境奠定基礎。

　　設立目標是為了讓員工的個人發展能與公司的整體發展找到結合點，企業的目標與人才的成長目標趨向同步，通過不斷的提出適合企業發展的階段性目標，同時提出與之相適應的人才成長階段性目標，讓員工對未來充滿希望，永遠保持旺盛的工作熱情。讓企業激動人心的"愿景"成為行動的持續動力。我還要掌握員工的個人特長和職業興趣，甚至價值觀和理念，建立資料庫并加以充分利用。可以通過考核員工在不同工作崗位上的成績和表現，幫助員工在公司找到合適的工作崗位和發展機會，以其發現各類潛在的人才和發揮不同層次人才的潛力。

　　同時還要善于發現人才和推薦人才，為企業發展提供人才智力支持。要對人才的需求情況進行分析，并通過招聘、選拔、培訓、強化培訓等一系列的手段選擇一些后備人才。與此同時，人才的選拔和儲備，也要與企業不同的發展階段對不同類型人才的需求相匹配。

　　第三，加強學習，提高自身素質，做好表率作用。我會通過不斷學習，努力提高自身的語言表述、文字寫作、溝通技能、管理知識、理論修養、道德素質、邏輯思維等綜合知識，用自己的實際行動，在工作中給企業員工起到帶頭和表率作用。第四，要有責己心、責任心和公正心。企業人力資源部門的工作一改事業單位人事部門的薪酬、考核、人才、培訓、激勵等日常管理制度，需要根據公司的整體戰略和階段性目標，來制定和實施多項具體的人力資源管理制度和辦法，這些又備受每個人關注，影響員工的切身利益和公司的整體利益。這就要求代表公司意圖的制定者一定要出于公心，拋棄自我，考慮整體。特別是當與個人利益發生沖突時，更是要求自己要戰勝自我因素，站在一切從有利于公司目標和戰略意圖的實現的高度來要求自己、約束自己，同時用高度的責任心和使命感來對待每項工作。

　　第五，善于總結，及時反饋。人力資源專員對我來說是一全新的工作，公司實施的每項人力資源管理制度都有一個完善和逐步健全的過程，要求我做個"有心人"，在工作中善于及時發現問題和存在的不足之處，并及時反饋信息，使公司實施的每項制度、措施得到及時的修正，并能夠日趨完善、科學合理，更有利于公司戰略目標的實現和可持續和諧發展。

　　六、評估與調整

　　1.職業目標，路徑及其他因素評估與調整：

　　了解自己以及所在組織的情況，并逐步調整自己的職業方向，經過多次的職業調整和塑造，最終鎖定到理想的職業方向。當遇到機遇時，要好好把握。在人力資源部呆過一段時間后，已經大致認識并了解了人力資源工作的性質與內容。對每個模塊，比如招聘、薪酬、勞資關系等等都有了較為深入的接觸與應用，爭取從HR專員晉升到HR主管。但由于人力資源部本身不像財務部那樣把握財政大權，也不像銷售部門一樣，為企業創造明顯的業績，而永遠處于被動、從屬地位，因此，無論自己如何努力地干活，年底的工資表總能反映出差距。這時候，就需要學會從心態上、從行動上調整自我。而調整的關鍵是把人力資源管理的重要性在企業里面突現出來。

　　因此，努力提升自我，把人力資源管理的角色與定位往高端人力資源模塊方向發展，爭取成為企業戰略伙伴，是解決這一困惑、突破瓶頸、防止職業生涯危機的有效辦法。也只有讓企業感到人力資源部的重要作用，讓領導意識到HR的重要作用，那么在企業中，才有進一步發展的空間。

　　2.規劃調整的原則：有志者，事竟成。通過不斷的努力，規劃最終一定會得以實現。

　　七、總結

　　通過以上的職業規劃可見：科學合理的制定并實施人力資源從業人員職業生涯規劃不僅有利于從業人員自身的發展，更有利于企業戰略目標的實現，為企業發展提供智力支持，從而達到雙贏的目的，使企業屹立于不敗之地。

人力資源職業規劃篇6

　　如果你即將從一所優秀的商學院畢業，并且所學專業是HR管理，那么你可能會考慮這樣一個問題，“從這里出來后我將去向哪里？”既然商業敏銳感是一項十分重要的HR管理技巧，那么我是否應該進入MBA繼續學習呢，或者是應該踏踏實實地找一份工作，在工作中不斷提高對業務的理解力呢？

　　也許你希望進入一個大公司，因為大公司能為你提供高質量的專業實踐經驗，這樣的經驗對于發展HR管理的兩項關鍵能力——功能技術和才能管理——是至關重要的。或者，你希望進入一個小一些的公司，這樣你就能在自己職業生涯的早期獲得領導力和解決員工問題的寶貴經驗。那么，你究竟在哪里才能獲得那些正在改變HR服務方向的最佳實踐經驗呢？

　　一旦當你認為自己對于這個重要問題已經有了比較明確的答案時，可能就會對HR管理的未來發展充滿彷徨。雖然基礎HR管理職能的外包程度日益提高，你是否能夠跳過這些最基礎的HR管理職位而直接成為一名戰略性HR合伙人呢？或許你只需要在獲得MBA學位后靜待未來發展，等其更明確后再行動。以上這些都是對于HR管理角色的劇烈變化的最自然反應。而對于一位有抱負的HR從業者來說，應付不確定因素和持續變化的環境將成為未來生活的一部分。

　　過去的幾年中，不管是在大學課堂上遇到的學生，還是被邀請到底特律來做客的學生，經常會問我這些問題。我的很多從事HR管理工作的同事以及其它在大公司工作的同行們和我一起體驗了當HR行業的發展期望發生變化時會出現的迫切需要，并提供了一些職業發展建議以激勵HR從業者。

　　我們的業務領導與定點招聘的學校有著一定的關系，當他們與學生們在一起的時候，總是會向他們傳達自己對于HR管理在業務發展中扮演著戰略角色的觀點。業務領導們往往是HR從業者們希望展現技巧的最佳傳遞者。因此，這些HR改革的信息也就這樣傳遞給下一代業務領導，而他們正是未來HR服務的客戶。

　　對于我們在通用汽車（GM）公司的工作團隊而言，目前正在重新定義基于HR管理新趨勢的職業發展道路模型，并期望通過此項工作來努力降低未來預期的不確定性。下面將要介紹的成功經驗不僅僅來自于具有學院派思想的領導者的研究成果，同時也來源于具有豐富實踐經驗的，幾乎每天都要應對變化環境的高級HR從業者。此外我們還與公司的高級領導者進行了訪談，并且問了他們這樣一個問題：為了實現您的業務目標，HR從業者應該具備什么樣的能力？

　　對這段探索過程進行一個總結：我們認為不管是未來的HR從業者，還是現在的HR從業者，都應重點開發其商業敏銳感、業務知識、才能管理、領導力改造以及合伙/溝通等技巧，同時還要學習如何運用這些技巧。我們的客戶希望能夠在進行員工激勵以及扮演戰略性HR合伙人角色的時候運用這些能力。

　　對以上能力進行改造并非易事，而且事實上并未開始對其進行改造。在通用汽車，我們擁有超過2500名的HR從業者，他們負責通用汽車分布在全世界58個國家的341，000多名員工的HR管理工作。我們的年度HR預算為9億元美金，支持公司獲得1800億的年度收入。HR開支占公司年度收入的比重基本保持不變，但是我們目前2500人的HR管理架構卻比4年前縮小了30％。越來越多的HR工作由我們遍布全球的外包商承擔。

　　另一個能力改造的挑戰在于我們必須提高自己的商業敏銳度，了解我們公司所涉及的各行各業的通用程序，包括汽車、金融保險、市場營銷和廣告、衛星通訊、法律、政府關系、房地產以及電子商務等。這些程序相當復雜，而且其中的技巧也變化多端。那么，通用汽車是如何在這樣復雜且充滿挑戰的環境中進行HR管理者的開發呢？

　　HR的開發主要來源于實踐，并由培訓來支撐，那么，究竟什么樣的實踐和培訓對未來HR管理者的開發有效？我們將HR管理劃分為三類不同的實踐：才能管理、勞工關系以及日常事務。我們也相應地為所有的HR管理人員設計了三級培訓程序。表1和表2列示了HR管理者應使用的主要的實踐和培訓方法。該方法意在幫助我們現有的HR管理者順利地完成轉型。大部分人都會熱情地面對挑戰，并把世界級的HR流程和服務貢獻給客戶。不是每一個HR管理者都能順利跨越過樹立在自己面前的更高的門檻。許多人僅僅因為缺乏能幫助他們應對新角色的實踐經驗而無法順利完成轉型。因此，一旦有人錯過了培訓或課程，那么他唯一的選擇就是換一個公司或者是干脆改行。

　　在通用汽車公司，我們相信HR管理者存在的唯一原因就是使員工們的績效令人滿意。“言必行”這句諺語在這里十分流行。為了成為公司領導的得力合作伙伴，HR管理者們必須愿意與自己的下級溝通。我們都知道只有人力資本才是能支撐公司未來發展的競爭優勢。最優秀的HR管理者應承擔重要的人力資本管理工作。

　　究竟下一代的HR管理者是怎樣的？為了適應這種轉變，通用汽車公司的招聘模型也開始進行轉變。過去，通用汽車公司會首先考慮從實習生和應屆畢業的本科生中挑選人才，為他們分配不同的工作，教他們學會公司所有的基礎技能，并將具備突出才能的人重點培養成為管理人員。

　　過去的這種人才培養和開發方法在通用汽車公司已不再適用。因此，我們正在嘗試調整招聘模式。首先，從應屆畢業的MBA或相關專業學生中進行招聘，他們或者已具備一定實踐經驗，或者專業是HR管理和勞工關系管理。如果其它大型公司未來也運用這種方法進行招聘，那么現在很多商學院可能需要調整課程設置了。目前，金融和市場營銷這兩類專業繼續在商學院的課程中占主導地位，而HR管理的課程則比較少。此外，諸如安全管理等一些本科專業未來也可能成為優秀的功能型HR管理人才。

　　那些曾經在為像通用汽車公司這樣的大公司提供第三方專業服務的公司工作過的HR管理者也是重點招聘的對象。未來，這些具備一定第三方服務經驗的人將成為GM等大公司第三方服務管理經理職位的最佳人選。對于那些擁有強大的供應商合作關系的大公司而言，通過將員工在第三方管理職位和第三方服務提供商職位之間輪換來激勵他們進行發展的現象在未來將越來越普遍。這樣也許是一名成功的HR管理者同時獲得公司及其戰略合作公司工作經驗的唯一途徑。

　　剛畢業的學生可能會這樣構想自己未來的發展前景：首先，繼續求學獲得碩士學位，同時通過實習或非全職工作獲得一定的職業成功經驗。不管是在小型、中型或是大型公司工作，不管是從事HR管理工作還是從事其它工作，只要成功做好本職位的工作就行了。這樣成功通常意味著你很聰明，充分了解業務并且能和同事融洽相處。

　　隨后，你會晉升到一個更高的職位并獲取更重要的工作經驗。這些經驗能直接對公司的業務成績產生影響，并對于個人的發展十分有好處。越處于壓力大的新環境中，越需要不斷地學習更多的東西，獲得更大的發展，這已成為一個顛撲不破的真理。

　　HR管理真是這樣一個具有高壓力特點的職業，對整個公司的各方面都會產生顯著影響。過去，我們習慣于用以下三個主要指標來衡量公司的成功：運營效率、財務表現以及客戶滿意度。員工被認為是第二位的考慮因素，并將其能力與運營、財務以及客戶滿意度等商業結果掛鉤。

　　現在，大多數領導者都意識到員工完成公司發展目標的能力才是真正決定公司成功的關鍵因素。每一個HR管理的程序和實踐都必須直接與員工完成公司目標的能力相關聯，或者能夠支持、衡量這種能力。HR工作的核心在于建立員工的能力并使每一位員工的表現達到最佳狀態。通過最關鍵的實踐經歷和培訓課程，HR管理者能從容應對挑戰。加入HR管理者的隊伍的確是一件很美妙的事情。

人力資源職業規劃篇7

　　根據佐尚企業管理咨詢有限公司前期人力資源建設中的工作分析、崗位評估結果，在對組織架構進行調整，人員重新編配的前提下，人力資源部工作總體思路：以招聘為先導，調整、完善人力資源招聘體系，加強新員工入職管理，協助佐尚企業管理咨詢有限公司進行崗位評估后的薪酬設定與績效考評體系推行、維護，利用工作分析、崗位評估結果建立健全培訓體系，以標準化、集團化模式做好人力資源管理工作。

　　具體工作步驟如下：

　　1、統一思想，樹立人力資源管理理念

　　在前期與佐尚企業管理咨詢有限公司的老師溝通中，其有意愿為公司主管級以上人員培訓“非人力資源部門主管的人力資源管理”課程，建議公司使佐尚管公司為部門主管以上人員培訓此課程，確保公司在人力資源管理理念推行中形成統一的認識，使人力資源管理理念知識在管理層中普及，降低后期績效推行的阻力、提升推行效率。

　　2、加強內部建設，明確人員工作職責

　　在部門、人員調整后，結合工作流程，將對人力資源部門內部進一步明確各個崗位及相關的工作人員的職責，全面整理人力資源管理制度、流程和表單，制訂人力資源內部工作和會議通報制度。在人力資源內部建立起會務、培訓溝通渠道與OA溝通模式相結合部門內部定期溝通機制，使人員首先養成良好的內部工作氛圍。

　　3、建立健全招聘體系、強化招聘職能

　　首先根據各個崗位的崗位職責(或工作說明書)提煉出基本的任職素質，建立基本的任職素質模型，確定招募的人員標準，建立起基本任職素質模型庫，為簡歷的篩選做好前期的準備工作，使招聘工作更為系統化。

　　其次構建招聘渠道。目前的招聘渠道主要有內部招聘、行業媒體、人才市場、校園招聘、人才中介公司、人際推薦、網絡招聘、人才追逐等。結合目前招聘效果、行業特點，加大網絡宣傳、小廣告張貼、內部人員推薦，在維護好現有招聘渠道的基礎上，與外圍招聘人員溝通，了解更多的渠道，進行新的招聘渠道的開拓。

　　第三建立管理人員招聘評估體系。對招募的管理人員，進行人才測評、評估，選定測評、評估工具，為面試人員評估上提供更多的參考依據。

　　第四優化招聘流程，根據集團與各公司辦公相對分散，招聘工作由集團統一管理特點，在流程的設定上，建立起集團與各公司面試聯動，確保招聘的人員使招、錄雙方都滿意，更適合崗位需求。

　　第五完善招聘、測評及評估表單。按流程化、結構化面試、審批要求，優化各類招聘、入職表單。

　　4、建立健全培訓體系、加強培訓效果評估