企業文化戰略案例

　　企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。下面是小編整理收集的企業文化戰略案例，歡迎閱讀參考！

　　企業文化戰略案例 1

　　面對著當今越來越激烈的競爭，現代企業想要發展，就必須制定切實可行的公司戰略，而要公司戰略正確的貫徹執行，又離不開企業文化，所以說公司戰略與企業文化之間密不可分。

　　加拿大學者明茨伯格將戰略定義為一系列或整套的決策或行動方式，這套方式包括計劃性的戰略和非計劃性的戰略。事實上，公司大部分戰略是事先的計劃和突發應變的組合。美國學者湯姆森指出，戰略既是預先性的，又是反應性的。換言之，戰略制定的任務包括制定一個策略計劃，然后隨著事情的進展不斷規劃和再規劃的結果。

　　在當今瞬息萬變的環境里，公司戰略意味著企業要采取主動態勢預測未來，影響變化，而不僅是被動地對變化作出反應。企業只有在變化中不斷調整戰略，保持健康的發展活力，并將這種活力轉變成慣性，通過有效的戰略不斷表達出來，才能獲得并持續強化競爭優勢，構筑企業的成功。

　　公司戰略可以分為三個層次：總體戰略、業務單位戰略和職能戰略。

　　總體戰略又稱公司層戰略。在大中型企業里，特別是多種經營的企業里，總體戰略是企業最高層次的戰略。它需要根據企業的目標，選擇企業可以競爭的經營領域，合理配置企業經營所必需的資源，使各項經營業務相互支持、相互協調。公司戰略常常涉及整個企業的財務結構和組織結構方面的問題。

　　業務單位戰略涉及各業務單位的主管以及輔助人員。這些經理人員的主要任務是將公司戰略所包括的企業目標、發展方向和措施具體化，形成本單位具體的競爭與經營戰略。業務單位戰略要針對不斷變化的外部環境，在各自的經營領域中有效競爭。為了保證企業的競爭優勢，各經營單位要有效地控制資源的分配和使用。對于一家單業務公司來說，總體戰略和業務單位戰略只有一個，即合二為一；只有對業務多元化的公司來說，總體戰略和業務單位戰略的區分才有意義。

　　職能戰略，主要涉及企業內各職能部門，如營銷、財務、生產、研發、人力資源、信息技術等，如何更好地配置企業內部資源，為各級戰略服務，提高組織效率。在職能戰略中，協同作用具有非常重要的意義。這種協同作用首先體現在單個的職能中各種活動的協調性與一致性，其次體現在各個不同職能戰略和業務流程或活動之間的協調性與一致性。

　　三個層次的戰略都是企業戰略管理的重要組成部分。一般來說，戰略管理包括三個關鍵要素：戰略分析了解組織所處的環境和相對競爭地位；戰略選擇戰略制定、評價和選擇；戰略實施采取措施使戰略發揮作用。

　　戰略分析的主要目的是評價影響企業目前和今后發展的關鍵因素，并確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。戰略選擇過程包括制定戰略選擇方案、評估戰略被選方案、選擇戰略、制定戰略政策和計劃。戰略實施就是將戰略轉化為行動，付諸實施。戰略管理是一個循環過程，而不是一次性的工作，要不斷監控和評價戰略的實施過程，修正原來的分析、選擇與實施工作，這是一個循環往復的過程。

　　企業戰略的實踐表明，戰略制定固然重要，戰略實施同樣重要。制定一個良好 的戰略僅僅是戰略成功的一部分，只有保證有效實施這一戰略，企業的戰略目標才能夠順利實現。如果對一個良好的戰略貫徹實施很差，則只會導致事與愿違，甚至失敗的結果。與上述情況相反，如果企業沒能完善地制定出合適的戰略，但是在戰略實施中，能夠克服原有戰略的不足之處，那么有可能最終導致該戰略的完善與成功。如果對于一個不完善的戰略選擇，在實施中有不能將其扭轉到正確的軌道上，或者只是一絲不茍地執行，就只有失敗的結果了。所以企業戰略的有效實施需要企業文化的有效保證。

　　企業文化是企業成員共有的哲學、意識形態、價值觀、信仰、假定、期望態度和道德規范。企業文化代表了企業內部的行為指針，它們不能由契約明確下來，但卻制約和規范著企業的管理者和員工。

　　查爾斯.漢迪在976年將文化類型分為四類：即權力導向型、角色導向型、任務導向型和人員導向型。

　　權力導向型文化通常存在于家族式企業和剛開創企業。企業中的掌權人對下屬保持絕對控制，企業的決策可以很快的作出，但其質量在很大程度上取決于企業經歷人員的能力。它要求相信個人，但在企業運行中明顯忽視人的價值和一般福利。這類企業可能因中層人員的低士氣和高流失率而蒙受損失。

　　角色導向型企業最常見于國有企業和公務員機構。這類企業盡可能追求理性和秩序，十分重視合法性、忠誠和責任。這類文化一般是圍繞著限定的工作規章和程序建立起來的，理性和邏輯是這一文化的中心，分歧由規章制度來解決，穩定和體面幾乎被看成與能力同樣重要。這類企業的權力仍在上層。

　　文化補充了正式控制。文化作為集體價值觀和行為準則的集合體，在組織中能發揮一種控制功能。文化對員工行動的控制是基于他們對企業的依附，而不是基于激勵和監督。那些在價值觀上依附企業文化的員工將會調整他們個人的目標和行為，使之符合企業的目標和行為。如果文化在企業中具有這種功能，那么，員工主動的自我控制、員工間的非正式監督和不涉及具體細節的組織準則結合在一起，員工會比在正式制度下更可能地去服從，從而，控制員工行為將比只有正式控制制度更有效。

　　文化促進合作并減少討價還價成本。在企業內部，由于各利益相關者討價還價的權力之爭，也會導致市場競爭中可能出現的個體理性與集體理性的矛盾。企業文化通過相互強化的道德規范，會減輕企業內權利運動的危害效應，這就使得在市場上利己主義的個人之間不可能出現的多方受益的合作行為在企業內部可能出現。

　　但是，也必須看到，文化也可能損害企業的績效。文化與績效小聯系，是因為企業戰略成功的一個重要前提是戰略與環境相匹配。當戰略符合起環境的要求時，文化則支持企業的定位并使之更有效率；而當企業所面臨的環境產生了變化，并顯著地要求企業對此適應以求得生存時，文化對績效的負面影響就變得重要起來。尤其是在一個不利的商業環境中，文化的不可管理性將使之成為一種慣性或阻礙變化的來源。管理人員企圖阻礙變化而不是解決環境問題，這種不合時宜的決策也將變得十分明顯。這種慣性的產生來自多方面的原因：在企業中任職很長的行政人員，可以在企業繁榮時期熟悉他們的工作，卻可能對處理變化毫無經驗，他們所選擇的規劃和所運行的工作程序對突然的變化可能是保守的；企業中的權力基礎可能使企業中受威脅的團體去阻礙變化；等等。

　　企業文化可以成為維持競爭優勢的一個源泉是有條件的，首先，文化必須為企業創造價值。其次，作為維持競爭優勢的一個源泉，公司文化必須是企業所持有的。如果一個企業的文化和市場上大多數的企業是相同的，它往往反映的是國家或地區文化或一系列行業規范的影響，那么它不可能導致相對競爭優勢。最后，企業文化必須是很難被模仿的。如果成功的企業文化體現了企業的歷史積累，這種復雜性就會讓其他企業很難模仿，也使得其他企業的管理者很難從本質上修改他們企業的文化以顯著提高績效。相反，如果企業文化很容易被模仿，那么，一旦該企業成功的話，其他企業都將會模仿它，這將使文化帶給企業的優勢很快就會消失。

　　企業文化戰略案例 2

　　一、企業發展戰略不是一般性戰略

　　企業發展戰略是企業戰略之一。它是關于企業發展的謀略，是關于企業發展中整體性、長期性、基本性問題的謀略。

　　除發展戰略外，企業戰略還有很多，如競爭戰略、營銷戰略、品牌戰略、融資戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略等。這些戰略針對的問題相對于發展戰略來說都是局部的。我們在這里將它們稱之為“一般性戰略”。

　　企業發展戰略的本質特征是發展性，即全面著眼于企業發展。雖然有些企業戰略也是為企業發展服務的，如競爭戰略與營銷戰略，但是它們的著眼點與發展戰略不同:競爭戰略著眼于競爭，營銷戰略著眼于營銷，發展戰略則著眼于企業的全面發展。

　　企業發展戰略具有整體性。也就是說，企業發展戰略針對的問題具有全局性。所以，企業發展戰略是企業各種戰略的總戰略。企業發展戰略是其他企業戰略的上位概念，是統帥其它企業戰略的總戰略。企業發展戰略指導其他企業戰略，其它企業戰略則要從不同角度體現和落實企業發展戰略。

　　二、企業發展戰略引導企業文化建設

　　企業是一個擁有特定目標的組織，組織的目標體現在企業使命愿景里，也體現在企業發展戰略中。企業發展戰略的最高境界就是企業的使命愿景，企業的使命愿景也需要實施發展戰略來實現。因此，沒有企業發展戰略的引導，企業文化建設必然方向不明，必然缺少源動力。企業文化建設必須以企業發展戰略為基本依據。

　　企業文化要通過其制度文化層次、精神文化層次、物質文化層次的共同作用，使全體成員積極有效地貫徹實施企業發展戰略。這是企業文化建設的基本任務。

　　企業文化要為企業發展戰略的實施提供行為導向。企業文化要顯示企業發展的方向和目標，引導員工自覺地把行為統一到企業發展所期望的方向上來。要發揮獨特的激勵功能，營造有利于實施企業發展戰略的精神文化氛圍;要發揮包括硬約束和軟約束在內的約束功能，通過制度約束和文化約束，形成員工符合企業發展戰略的自覺行動。總之，企業文化應當強有力地保證和促進企業發展戰略的有效實施。

　　三、企業文化與企業發展戰略應具有高度匹配關系

　　企業文化與企業發展戰略應當具有內在邏輯一致的統一關系。就如不同的目標應采取不同的手段一樣，求變思想同樣體現在企業文化與企業發展戰略的相互匹配關系中。

　　當企業發展戰略發生變化時，其組織要素、生產要素，甚至共同價值等可能會發生相應變化。如果企業文化不能適應這些變化，就必須及時進行調整、變革，否則將會對新發展戰略的實施產生不利影響。企業文化與企業發展戰略的高度匹配，是建設符合企業發展戰略的企業文化的基本點。

　　當然，實際情況千姿百態，因而對策也應不同。

　　如果企業各要素變化不大，而且這種變化與原有企業文化基本一致，那么，對策就應是鞏固和強化現有的企業文化;利用企業文化相對穩定及持續性的特點，充分發揮企業文化對實施企業戰略的保證和促進作用。

　　如果企業各要素發生很大的變化，但這些變化與原有企業文化有潛在的一致性，那么對策就應是注意調整、變革后的企業文化與原有企業文化保持相當的聯系，不要一概否定業已形成的行為準則。

　　如果企業各要素變化不太大，但這些變化卻與原有企業文化不太協調，那么對策就應是在增強協調性下功夫，調整、變革不協調部分，使之協調起來。

　　如果企業各要素發生了很大的變化，而這些變化與原有企業文化很不一致，那么對策就應是下決心變革。

　　應該看到，變革企業文化的難度是相當大的。原有企業文化持續時間越久，變革就越困難;企業規模越大、越復雜，變革就越困難;原有企業文化越深入人心，變革就越困難。但不管變革企業文化的難度如何，如果企業文化與發展戰略不相匹配，就必須要變革。企業文化急劇的、全面的變革在多數情況下難以辦到，而逐步進行調整是可能的，要通過逐步調整最終實現變革。

　　四、建設符合企業發展戰略的企業文化是一個動態過程

　　企業發展戰略與企業文化，在企業中都不只是一朝一夕地發揮作用，它們都具有穩定性，但又都具有變革性和創新性。企業發展戰略與企業文化都不是封閉、停滯、凝固的體系，而是開放的、動態的發展過程。所以，必須用辨證發展觀來看待企業戰略，不可失去戰略創新的機遇;同樣，也必須用辨證發展觀來看待企業文化，不可失去文化創新的時機。當然，這并不是說企業發展戰略形成后，可以輕易加以變更;也不是說企業文化形成后，過不了幾天就要加以改變。

　　企業發展戰略創新，是因為市場需求日新月異，競爭形態不斷變化，企業內部的要素配置和運作方式等也會發生變化。

　　企業發展戰略創新，要求企業文化同步創新。因為企業的競爭環境、發展戰略、運作方式變了，企業文化也要隨之適應。如果一味地強調文化的“穩定性”，而不適時進行創新，就不利于企業的發展，也不符合辨證的發展觀。

　　五、企業文化力不可或缺

　　企業文化作用于企業形成企業文化力。對于企業發展來說，與其戰略匹配的企業文化，將從導向、凝聚、激勵和約束等多方面產生保證和促進的綜合力量，其作用不可低估、不可或缺。

　　企業文化是企業成員共同的價值觀。有共同價值觀的指導，企業成員才能夠表現出基本一致的行為，并能夠通過自我約束使其行為保持與整體一致，否則很難同心協力，形成合力。同樣，只有企業成員對企業發展戰略形成基本一致的價值判斷，相互之間才能夠有效溝通、合作共事，形成凝聚力。否則，往往會是一盤散沙。

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