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央企最年輕總裁就職演講
11月7日，中組部宣布任命張偉任中化集團總裁。11月11日，在寧高寧董事長的提議下，集團公司舉行了張偉總裁與中化關鍵崗位人員見面會。小編整理出張偉總的演講內容，與大家分享這位目前中央企業最年輕總裁的深情 “告白 ”
各位，今天是個非常特殊的日子，所以我打了一條紅領帶。寧總在光棍節讓我給大家做個表白，我覺得這個創意值五星，但感覺壓力也很大。
剛才寧總說了很多肯定和支持我的話，我非常感動。我是學工科的，1995年進了中化之后本來要去當工程師，結果四平制藥廠賣了，馬來西亞塑料工廠也不買了，就讓我去搞外貿。這樣我才重新開始學習什么是FOB，什么是CIF，什么是500號信用證，可以說每一步都離不開組織對我的培養，離不開那些老前輩、老領導，還有同事對我的關心和培養。我是很幸運的，因為我在每一個公司、每一個崗位，遇到的都是非常好的領導，非常好的同志、非常好的下屬，我衷心地感謝大家。
我還要特別感謝兩個人，一個是已經退出領導班子的前任董事長劉德樹。應該說這18年我們跟著他一路風雨，創造了中化的奇跡，在央企里我們得了11連A，劉總身上的那種嚴謹、認真，對事業的敬業精神，永不滿足、追求卓越等這樣一些品格，值得我們永遠學習。另一個是寧總，寧總到中化后，給大家留下了非常深刻的印象。寧總是一個非常開放、包容，具有國際化的視野，具有非常強的事業心，同時又非常親和，他的風度已經影響到我們中化很多人。我很有幸跟兩個非常優秀領導學習和工作，這比讀MBA有更大的收獲，所以我要對這兩位領導特別表示崇高的敬意。
今天說點什么呢?，寧總給我布置后我壓力很大。我不講具體的，講有點情懷的，就是傳承、創新、超越。傳承、創新是需要我們現在做好，能不能超越則是一個結果。
首先說說傳承。我們怎么傳承，傳承什么。我們都是從歷史中走來，我們的今天也將會成為歷史。對于我們這些人來講，非常重要就是要把中化的好傳統、好作風、好文化、好基因繼承下來、傳承下去，這是我們這一代人的責任。
第一個是傳承永不服輸的精神和艱苦奮斗的創業激情。我們大多數的關鍵崗位都經過了九八年那場危機，我記得當時我在上海做橡膠，突然有一天領導給我打電話說，“小張，你現在可以收拾收拾東西，過兩天我給你打電話時你就回北京吧，咱們公司就破產了。”當時聽到都不敢相信。我記得剛到公司來時，國內干部科科長跟我講，“你們進了中化真是幸運，你們將拿到三把鑰匙：一把是辦公室鑰匙，一把是宿舍鑰匙，一把是公司給你配車的車鑰匙。”怎么忽然之間，我們的企業就面臨破產倒閉了?!此后我就一直怕接電話，后來這位領導給我打電話說，“我們公司沒破產，但你得回北京，因為你調到化肥公司了。”當時管化肥的集團副總裁走了、化肥公司總經理走了，處長也基本都走了，來的都是一批新人。在那種情況下，中化選擇了新的道路，不再依靠政策了，必須向市場化看齊，向市場要效益。這就開啟了我們新的征程。
在這個過程中，中化率先打破了鐵飯碗，取消了行政級別。我印象非常深的，我原來的處長，他辦桌子上擺著一個標簽：I am the boss that is why。這位領導最后到了清欠辦，兩個人一個辦公室專門搞清欠。那時候我們整個的薪酬都下浮了。但在那種環境下，我沒有聽到有人抱怨，所有人，不管是清欠的，還是發展業務的，都在拼命工作。我覺得這是中化應有的精神，沒有這種精神，我們走不到今天。
第二個是傳承好的業務基礎和發展平臺。我們十幾年發展，形成了五大板塊有限多元化的格局，這給我們奠定了非常好的基礎。今年5月，集團開了三天三夜的戰略研討會，在會上沒有一個同志講哪塊業務是沒有前途的，完全應該退出，只不過是我們該怎么加強、怎樣突出主業。我覺得這是我們今天再進一步發展非常好的基礎。
第三個是傳承市場化的理念以及高績效的文化。大家都講“中化是國企里的外企，央企里的民企。”這就是在說我們的市場化。我覺得這一點是中化能引以為傲的。大家都記得，當時我們每年都要利潤增長20%，曾經有人提出20%有什么科學依據，當時領導回答，“沒有科學依據，但如果沒有這樣的增長，我們這樣的公司就活不下去。”我還記得很多今天在座的關鍵崗位，二十八、九歲就進入關鍵崗位了，當時在臺下質詢臺上的集團領導，“為什么這個沒干好?為什么存在這樣的問題?”我覺得這就是市場化所需要的求真務實的精神，這就是中化高績效文化的體現。
第四個是傳承嚴格先進的管理。應該說好的管理是中化的一張亮麗的名片，在央企里面，大家提到中化，就會說我們的管理不錯，包括風險管理、資金管理、投資管理等等。其中原因就是，中化曾經瀕臨破產倒閉，我們有切膚之痛，所以嚴格管理的意識已經深入中化人的內心，融入我們的血液。
第五個是傳承優秀的人才隊伍。中化能夠到今天，人力資源是我們最寶貴的財富，是我們的第一資源。中化從歷史上看，我們的員工都是學歷比較高，素質比較好。特別是經過九八年，我們的隊伍經歷了一場洗禮后，變成了一支特別能吃苦、特別能戰斗、特別能抗壓，敢于亮劍，勇于勝利的隊伍，我們是在成功的喜悅中得到了滋養，在困難、失敗、挫折的錘煉中得到了升華，應該來說我們接受了市場全面的檢驗和洗禮，我們的隊伍和管理是經得起考驗的。
所有講的這些，都是必須要傳承好的東西。中化發展到今天，歸根結底，在于我們對黨和國家事業的忠誠，對公司事業的無私奉獻，在于有堅定的信念和對勝利的渴望，在于我們有滿腔的創業激情和戰勝困難的勇氣。沒有這種精神和境界，多給錢就動心、少發錢就抱怨的隊伍是走不到今天的。所以，必須要把這些優良的傳統傳承好、發揚好。
再說說創新。五大發展理念里第一個就是創新，習在談到怎么做一個央企的好干部時也講到創新。我們為什么要創新?可以來看看我們所處的環境。特朗普當選總統，英國也脫歐了，其實這是一場革命，精英決定一切的格局改變了。還有雙十一，去年雙十一的銷售額就超過了全美黑色星期五的銷售額。再有一個，就是美國頁巖氣的發展，開始我們投資這個項目的時候大家覺得這是一個龐氏騙局，但卻顛覆了整個行業，傳統油氣巨頭在中小公司面前打了敗仗。另外一個，山東地煉的快速發展，今年拿到了6500萬噸配額，明年還會繼續增加。浙江的一家民營企業要建4000萬噸煉油、400萬噸乙烯。原來名氣并不大的金正大，用做快消品的方式來經營傳統行業，取得很大的成功。可以講，我們面臨的環境已發生重大變化，競爭格局已深刻改變，技術進步徹底改變了“強者恒強”的局面。恐龍為什么消失?有各種各樣的假說，但最根本的就是不適應環境。
那再看我們自身，我們的業務，以前我們學GE，講的是要做行業前三名。這些年我們慢慢變成某細分領域的第一，變成“之一”了。為什么原來我們是創新者、引領者，現在卻變得不那么自信?很大程度上在于對過去成功路徑的依賴。同時，團隊的創業激情減弱了，較真兒的精神比以前淡化了，離市場和客戶越來越遠，像一只善于奔跑的兔子，一覺醒來，發現原來看不起的烏龜快要撞線了。市場化是中化倡導并且引以為豪的，那么，今天我們員工每天做每件事情的時候想到客戶的需求了嗎?是不是像以前那樣緊緊地盯住競爭對手?是不是想盡辦法降低成本、提高效率?是不是像前輩一樣為培養年輕人傾注心血?我們的產品、技術、管理、商業模式都缺乏創新，離客戶越來越遠。當年我們上ERP的時候在央企里是最先進的，但是信息系統慢慢落后了。我們的戰略不再像以前那樣充滿了穿透力和殺傷力，我們的隊伍不再劍鋒所指所向披靡、令對手膽寒，忘記了我們做所有的一切是為了滿足客戶需求、創造價值、實現發展。
當然，我們的處境也不像九八年那么困難，前三季度，我們的業績實現了恢復性增長。但如果滿足于過“小日子”，就會把一個追求卓越的企業變為一個平庸的企業，我們愿不愿意讓這樣的事情發生?當年，林縣人民在苦熬和苦干之間選擇了苦干，修建紅旗渠，徹底改變了當地面貌。那么，中化的關鍵崗位做何選擇?我相信我們一定是要選擇創新、選擇苦干的!
要創新就不是一個單點的創新，我們需要做全面、系統、深入的創新，我們的創新包括價值觀的再造、愿景使命的重塑、品牌的清晰化、戰略定位的調整、業務組合的優化、商業模式的升級、管控模式的改變、治理方式的變革。要全方位的創新，以期更好地服務客戶、創造價值。打造中化“紅旗渠”不是一天的事情，大家要有準備，投入到這樣一個艱苦的過程中。
最后說說超越。超越什么?就是要超越過去，超越自我。作為企業來講，就是要把企業發展到一個新的高度。衡量超越的標準有很多，既有物質的也有精神的，既有今天的也有明天的。從物質角度講，我們能否努力站回百億利潤平臺，甚至創造兩百億、三百億利潤?能不能奪回失去的客戶，搶回失去的市場份額，使我們有更強的市場競爭力。衡量標準還有：是否能夠超越原有的成功經驗，擺脫對原來路徑的依賴。再就是：我們能不能超越那個小有成就、小富即安的“小我”，達到為了中化、為了國家和民族的“大我”，實現我們的信仰、理念、價值觀、文化、作風的再一次升華。
我們這些人從前輩手里接過了中化事業發展的接力棒，用我們稚嫩的肩膀撐起了中化的今天。當年的小鮮肉到了今天這個歲數，可能肩上已經傷痕累累，可能大家也感到疲憊了。但是面對中化目前這個情況，我們絕對要走出舒適區，絕對要實現突圍，開啟一場新的中化的長征。在這里，我倡議，大家團結起來、攜手并肩，把胸膛挺起來，把臂膀伸起來，把中化的空間撐大，為年輕人提供更大的成長空間，為他們今后能夠超越我們提供更高的平臺。讓今后的中化人提起我們的時候，說我們沒有辜負中化的歷史，沒有辜負這個偉大的時代!
謝謝大家!
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