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走出薪酬內部不公平的困境
一、困惑企業(yè)的薪酬內部不公平“不患寡，而患不均”，中國人長期以來形成的這種觀念根深蒂固。企業(yè)在薪酬分配過程中能否體現(xiàn)薪酬的內部公平性，會影響到員工的工作積極性和創(chuàng)造性，甚者會造成優(yōu)秀員工的大量流失，從而很大程度上決定了企業(yè)經營績效的好壞。亞當斯的公平理論也給我們很好的啟示，當員工將自己的收入的比值同其他人進行比較時，感覺到不公平的話，將可能會消極怠工、甚者破壞工作工具或是憤然離開公司。因此，企業(yè)的薪酬體系要解決好內部的公平性問題，才能很好激勵人并留住優(yōu)秀人員。但是，我們在企業(yè)實際工作中，薪酬內部不公平的現(xiàn)象屢見不鮮，下面4種甚為常見。
案例1——活干得多，反而收入少
某老牌國有企業(yè)，員工近2000人，企業(yè)的薪酬分配主要依據(jù)行政級別來定，其中占較大比例的科員主要依據(jù)學歷、職稱來套薪酬等級。此外，該企業(yè)還出臺一系列的懲罰制度，員工越是拼命，活干得越多，錯也可能會越多，挨批評多，工資被扣得也多。
案例2——能者多勞，多勞沒多得
某民營咨詢公司，人員規(guī)模不大，約30人，薪酬分配方面，管理人員主要采取固定工資制，沒有其他提成，且管理人員的工資基本相同。盡管公司在3位管理精英的努力下取得了好的業(yè)績，而他們沒有得到相應回報。
案例3——只要學歷高，即可拿高工資
某市級電視臺，事業(yè)單位性質。在薪酬分配方面，臺長、部門負責人和科室負責人的工資水平由所屬的行政級別來決定，而一般員工薪酬的絕大部分取決于個人學歷高低、職稱的高低，最后造成占較大比例低學歷和低職稱的人員工作積極性不高。
案例4——誰同老板的關系好，收入就高
某民營制藥企業(yè)，企業(yè)規(guī)模不大，約300人，薪酬分配方面公司并沒有成型的薪酬制度，進入公司時，如果老板對你的印象不錯，你就可以拿到較高的工資，反之工資不會得到提升，甚至有些還會被降工資。管理人員的流動率非常高，即使能留下來的，拿了相對低工資的人員，“當一天和尚撞一天鐘”，主要是混日子，不愿意為老板賣命！
當然，除了以上的幾個案例外，我們還會經常碰到其他一些不公平現(xiàn)象，但是以上4種現(xiàn)象甚為典型。這幾個典型案例描述的問題追根溯源是薪酬內部不公平。但是，很多企業(yè)經營者或老板在面對員工出現(xiàn)由于薪酬內部不公平造成的員工積極性不高，人浮于事現(xiàn)象嚴重，核心員工頻頻“炒老板魷魚”等負面影響時，百思不得其解，也常常在思考：企業(yè)在人力成本方面投入不少，員工的收入水平與同行業(yè)或同地區(qū)的就業(yè)人員來說并不低，但為什么大家都覺得薪酬分配不公平？
二、破解薪酬內部不公平的DNA
薪酬內部不公平對企業(yè)造成的負面影響是如此之大，我們只有解決好該問題，才能有效調動員工的積極性，才能讓員工自覺、自發(fā)地為實現(xiàn)企業(yè)目標而努力奮斗。然而，我們只有很好把握造成薪酬內部不公平的根本原因，才能對癥下藥，該問題才會迎刃而解。那么，造成企業(yè)薪酬內部不公平都有哪些主要原因呢？歸納起來，主要有以下幾點：
1.沒有明確崗位職責
有了崗位的梳理，并明確崗位職責的基礎工作，薪酬的公平分配才能有基礎。否則就缺少一個衡量判斷價值和貢獻的標準，更容易造成員工主觀判斷上覺得不公平。我們不難發(fā)現(xiàn)該部分的基礎工作，在很多企業(yè)中是不完整的，甚至是缺失的。我們通過企業(yè)內部部門與部門之間，人員與人員之間的互相扯皮、互相推諉責任的現(xiàn)象足以可見。
2.沒有合理評估崗位的價值
在明確崗位職責和任職資格條件的基礎上，應用科學合理的測評工具對崗位價值進行評估，是制定公平、公正的薪酬體系的基礎，是解決薪酬內部不公平的一種重要手段。但是，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)在確定崗位或人員的薪酬等級時，主觀性很強，沒有科學的判斷依據(jù)。這是造成薪酬分配內部不公平的重要原因之一。由于缺乏依據(jù)，隨意性強，沒有給員工一個合理的理由，甚至薪酬分配出現(xiàn)“倒掛”現(xiàn)象，造成員工經常憤憤不平，有合適機會的就另謀出路。
3.沒有對包含較多人員的同一崗位進行等級劃分，打通薪酬晉升通道
有的企業(yè)由于行業(yè)特點不同，有些崗位人員非常多，但是并沒有根據(jù)個人的能力素質、工作業(yè)績表現(xiàn)在薪酬等級上區(qū)分開來，而把所有人員都套同一薪酬等級，造成很大程度的內部不公平，很大程度上打擊了員工的工作積極性。
4.沒有建立薪酬分配與績效考核結果緊密掛鉤的調整機制
由于薪酬分配與績效考核沒有緊密掛鉤，干多干少一個樣，干與不干一個樣，甚至有的干多錯多，拿的反而少，這是造成薪酬內部不公平的另一個主要原因。只有建立合理的薪酬與績效考核結果緊密掛鉤的動態(tài)調整機制，干好干壞不一樣，多勞多得，才能更好體現(xiàn)分配的內部公平性。
5.沒有明確薪酬的動態(tài)管理機制，薪酬調整的隨意性太大
薪酬的動態(tài)調整需要有明確的規(guī)定，才能確保薪酬調整的合理性和合法性。但是我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的薪酬調整隨意性很大，而且缺乏依據(jù)，經常打破分配的平衡，造成內部分配的不公。
三、走出薪酬內部不公平的困境
我們對薪酬內部不公平的原因進行深入剖析，并找出根源所在，那么我們應該如何應對，才能走出薪酬內部不公平的困境呢？最佳的實踐途徑就是對企業(yè)的薪酬體系進行重新系統(tǒng)設計，打破基于科層制的工資制度，構建基于以崗位價值為基礎，綜合考慮員工績效表現(xiàn)和員工能力素質的薪酬體系。（見圖1）薪酬體系的系統(tǒng)設計是一項龐大的系統(tǒng)工程，且要循序漸進逐步開展工作，才能取得好的效果。
1.對企業(yè)戰(zhàn)略進行梳理，選擇合適的企業(yè)管控模式，并梳理核心流程，奠定結構基礎
在薪酬體系的設計過程中，要對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行梳理，明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標，才能選擇與企業(yè)相適應的管控模式（集團化公司才需要管控模式的選擇，單體公司不存在該項工作），進而對企業(yè)核心業(yè)務和管理流程進行梳理，明確關鍵流程在企業(yè)內部的運作，為下一步組織結構的設置奠定堅實的基礎。著名管理學家錢德勒在其《戰(zhàn)略與結構》中明確提出“戰(zhàn)略要適應環(huán)境，結構要跟隨戰(zhàn)略”，所以，我們只有明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，結合所選擇的企業(yè)管控模式和合理的核心流程運作，才能設計出匹配的組織結構，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標奠定結構基礎。
2.對組織結構進行調整或重新設計，與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配
組織結構的調整或設計要跟隨戰(zhàn)略，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。第一步工作是明確子公司、分公司、部門等的設置，對子公司、分公司進行定位，并對部門的職能優(yōu)化，剝離某些部門的職能，而一些部門要增加職能等，具體例子詳見表1.然后，根據(jù)部門新的職能，按照專業(yè)化分工的原則進行優(yōu)化崗位設置，具體例子詳見圖2.
3.對專業(yè)化分工后的崗位進行工作分析，明確崗位職責
對依據(jù)專業(yè)化分工設置的崗位進行分析，并明確崗位的職責和任職資格等，這是薪酬體系系統(tǒng)設計的基礎工作，主要工作包括崗位的基本信息、崗位工作的內容、崗位工作的匯報關系、崗位工作權限、崗位工作的績效標準、崗位工作的任職資格條件等6個主要方面。崗位職責和任職資格條件的明確，這為薪酬體系系統(tǒng)設計過程中的崗位分層分類、崗位價值測評、績效考核標準的制定，薪酬與績效的掛鉤辦法奠定了良好的基礎。（見圖3）
4.對企業(yè)的崗位進行價值評估，為薪酬的等級劃分奠定基礎
崗位價值測評的作用就是為了建立以崗位價值為基礎的薪酬級別結構，為設計對內具有公平性的薪酬體系提供重要依據(jù)。只有通過科學的方法進行崗位價值的測評，依據(jù)測評結果劃分薪酬的等級，才能更好地體現(xiàn)薪酬的內部公平性。該部分工作是薪酬體系設計過程中最為核心的工作，也是技術含量的最高工作，企業(yè)在實際工作中可以借助第三方協(xié)助來完成。在崗位價值測評過程中，盡可能地讓更多的企業(yè)員工參與進來，確保薪酬方案的過程公平。因為解決薪酬體系的公平問題，不但要關注結果的公平，同時要關注過程的公平，員工能參與到薪酬體系的設計過程來，為今后的方案實施能奠定很好的群眾基礎。（見圖4）
5.明確薪酬策略、薪酬結構、薪酬水平，完善薪酬體系設計的其他基本要素
在企業(yè)發(fā)展的不同階段，薪酬策略會有所不同，所以要結合企業(yè)的實際情況明確薪酬的策略。薪酬結構的設計包括薪酬的組成部分和不同組成部分的比例結構，針對不同崗位的特點和工作性質的不同進行分層分類，針對不同層級和類別的崗位設計不同的薪酬比例結構，在有限的人力成本情況下，可以有效發(fā)揮薪酬的保障功能和激勵功能。薪酬設計有3種策略可以選擇：領先策略、跟隨策略和落后策略，企業(yè)可以依據(jù)崗位的獨特性和價值創(chuàng)造特點分類區(qū)別采用不同的薪酬水平策略，并確定薪酬的實際金額數(shù)。具體例子見表2.至此，已完成了薪酬體系所有基本要素的設計。
6.確定薪酬分配與績效考核結果掛鉤的辦法
薪酬結構一般來說主要包括基礎工資、崗位固定工資和崗位績效工資3個部分，基礎工資主要取決于員工的學歷、職稱和工齡等體現(xiàn)能力方面指標，崗位固定工資為每月固定發(fā)放的部分，只要滿勤都可能拿到，而崗位績效工資為浮動部分，崗位績效工資要依據(jù)員工的業(yè)績表現(xiàn)來發(fā)放，干多干少不一樣，干好干壞不一樣，才能體現(xiàn)薪酬的內部公平性。所以，要明確薪酬績效工資與績效考核結果的掛鉤辦法，并結合長期的績效表現(xiàn)明確薪酬的動態(tài)調整機制。我們平時所倡導的“同工同酬”是員工從事同一崗位的工作，崗位的工資標準相同，但是員工能否實際拿到，還要看績效表現(xiàn)，干得好有可能拿到高于該標準的工資，做得不好可能會低于該工資標準。
7.制定薪酬管理的流程和制度，從制度上保證薪酬的公平分配
完成薪酬體系的主體工程后，要把薪酬的主體設計內容變成相應薪酬管理制度，包括薪酬的動態(tài)調整機制等，并明確薪酬的管理流程，只有這樣才能從制度上保證薪酬制度的順利實施，避免人為的隨意性變動，從而能大大減少人為因素造成薪酬的內部不公平。
8.薪酬方案的合法化，并付諸實施
當然，薪酬制度出來后要對薪酬方案進行合法化，如黨委會的討論、職工代表大會的通過等，從而確保該項規(guī)章制度在企業(yè)中的合法地位，然后才付諸實施。薪酬的改革是一項大的變革，涉及每個人的切身利益，所以在實施新的方案前需要進行大面積的宣講，才能有利于新的方案的順利導入。
通過以上系列的步驟，完成了薪酬體系的系統(tǒng)工程，從而形成了基于崗位、能力和績效的薪酬體系，同時考慮崗位的價值、員工的個人能力和績效表現(xiàn)，能較好地解決薪酬內部不公平的問題，幫助企業(yè)走出企業(yè)薪酬內部不公平的困境。這樣系統(tǒng)設計的薪酬體系一方面體現(xiàn)崗位創(chuàng)造的價值：在組織結構優(yōu)化設計的基礎上，對崗位價值進行測評，崗位薪酬等級和基準薪點值以崗位測評結果來確定，能很好體現(xiàn)崗位的價值、所承受的壓力和承擔的風險，同時體現(xiàn)崗位對企業(yè)的貢獻大小。另一方面體現(xiàn)員工的個人能力：在薪酬等級基準值的基礎上，根據(jù)個人學歷、職稱和工齡的不同，個人薪點數(shù)將會在崗位薪酬等級基準值的基礎上有所增加，較好體現(xiàn)個人的能力的差別。同時，還體現(xiàn)員工業(yè)績表現(xiàn)的差異：同一崗位工作的人員，績效表現(xiàn)得不同，績效工資將會有較大的差異，干多干少不一樣，干好干壞不一樣，個人的績效表現(xiàn)決定個人的績效工資，同時是薪酬晉升的重要依據(jù)。
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