新生代員工職業價值觀調查
在發生了一個事件或情況之后，需要認真地調查研究清楚，調查結束以后，還需要寫調查報告。那么我們該怎么去寫調查報告呢？下面是小編整理的新生代員工職業價值觀調查，歡迎大家分享。
新生代員工是指80年代末90年代初出生并步入職場的勞動者。如今，他們已經成為職場上的活力群體。日前，南京市總工會、江蘇領航人力資源服務有限公司聯合發布的“南京市企業新生代員工職業價值觀調查報告”顯示，新生代員工真正認可的是有人格魅力或關鍵能力的管理者，希望有偶像化的領導，彼此之間能夠坦誠溝通。據悉，此次調查歷時2個月，共調查了1萬多名新生代員工。
新生代員工職業價值觀調查：90后盼認可煩說教
員工看自己
喜歡自由平等溝通，厭惡傳統說教
受調查的新生代員工中，超過九成有獨立見解與看法，并且對自己的想法往往非常堅持，有時甚至不太考慮別人的感受。他們自尊心強，對批評有本能的抵觸，可能找到種種理由或證據來解釋反駁，相比60后、70后，新生代員工被他人認可的需求更強烈。
新生代員工在工作中喜歡友善的人際互動以及自由平等的溝通方式，他們從心里藐視權力和權威，厭惡傳統的說教方式。一家知名保健品企業員工劉薇告訴記者，他們的總經理開通了微信群，將公司200多名骨干員工加為好友，如果一線員工遇到工作上、生活上解決不了的問題，可以直接與總經理跨級匯報、溝通，“盡管這與傳統的管理學原理背道而馳，但收到了非常好的效果。一方面，通過微信平臺大家聯絡了感情;另一方面，有些困擾很久的問題，可以通過這樣的快速通道有效化解。”
調查發現，快樂是新生代員工職業價值觀的重要部分。超過七成的新生代員工看重組織氛圍的和諧、工作本身的樂趣，追求審美、創新等精神享受，他們特別關注個人工作與生活之間的平衡，而且特別注重自我目標的實現，不愿意為了企業目標犧牲自身利益。
企業看員工
自我期許很高，希望快速獲得認可
調查中，不少企業抱怨新生代員工責任意識缺乏。
“從成長環境來看，新生代員工從小到大都是父母為他們負責到底，他們很少接受為自己負責的訓練，因而影響到了他們工作中的抗壓性與韌性。”南京一家民營企業負責人陳先生分析，在工作環境之中，由于工作技能較弱、經驗較少，往往得不到領導授權與激勵去完成工作，甚至一些新的創意與想法，也會被傳統思維下的.領導方式所扼殺，造成新生代員工的受挫感增大，職業倦怠感加深，直接影響到工作結果。不過，絕大多數新生代員工還是有想法、有追求、有信仰的，甚至自我期許很高，這也是人才競爭的一種必然——希望快速顯露自己的才干，快速獲得他人的認可。
工作中主動意識弱、愛跳槽
新生代員工自我意識過強，往往就會帶來一個問題，即工作中主動意識弱。
調查顯示，如果新生代員工在一個基層崗位上，特別是工作內容單一枯燥的崗位任職超過兩年，已經能夠充分勝任崗位要求，而單位未能及時豐富或轉換其工作內容，其離職的傾向就相當明顯。而很多單位單純采用工資級別上調等物質激勵方式進行調整收效甚微。因此，企業有計劃地通過崗位輪換、部門輪換、崗位技能比武或技能標兵評比等多種途徑，讓新生代員工在工作中扮演更復雜的角色，可以更快促進他們職業成長。
新生代的價值觀和行為特質
新生代普遍經歷了以下五項重大社會事件的“塑造”：嚴格執行的計劃生育政策；鄧小平視察南方催生的市場經濟活力；以上交所和深交所為代表的資本市場開放；國有企業改革；互聯網的興起和發展。因而，相較于之前時代的群體，他們存在獨特之處，但許多人過度夸大了這種獨特。關于新生代價值觀和行為特質的評論至少可分為三種。
第一類觀點是年長者對年輕者的道德評價。這是一種普遍的社會心理現象：年紀大的或資歷深的人自認為占據更高的道德高度，以挑剔的眼光看待年輕人或資歷淺的人。實際上，大多數評價都沒有多少事實根據。
第二類觀點混同了年輕人和新生代的特征。年輕人的價值觀和行為特征是指每個時代的年輕人都普遍呈現的、規律性的特征，如喜歡標新立異、創新、挑戰規則等，并非僅是新生代員工的穩定特征，而是所有時代的人群在這個年齡段都會表現的群體特征。
第三類觀點才是穩定的新生代獨特價值觀和行為特質。它們由新生代普遍經歷的社會重大事件塑造而成，是我們在人力資源管理中必須把握的。
1.更加重視自我體驗，而不是他人的感受。新生代群體更加尊重自我，“我”是思考和行為的出發點。“體驗”指新生代群體的行為決策并非總基于理性思考，感性知覺成為該群體行為決策的重要驅動力。這一特質導致許多管理者認為新生代員工過于自我、任性，但從另外一面看，在工作中員工能遵從內心，這是一種商業文明的進步。
2.更重視自我價值的快速實現。這一特質導致許多管理者認為新生代員工現實而浮躁，是精致的利己主義者。但客觀而言，相較于之前時代的人群，新生代員工成長于選擇機會更多、文化更多元的社會生活中，他們從小就需要思考自己想要什么？如何實現？對目標的追求也更直接。在互聯網時代，許多事物的發展在時間維度上都被壓縮了，如企業、產品、個體技能價值的生命周期等。因而，新生代員工群體對自我價值的實現速度的容忍度都較低，從傳統角度看是浮躁，但客觀而言，這是快速發展的環境中重要的生存之道。
3.更加關注工作和生活之間的平衡。職場中許多年長的管理者也因此批評新生代員工在工作中沒有全情投入的熱血、沒有主動奉獻的擔當，甚至批判他們失去了中華民族勤勞勇敢、吃苦耐勞的美德，這些評判太苛刻了。冷靜一點看，關注工作和生活之間的平衡既是主動選擇，也是現實要求，說是主動選擇是因為在經濟學中，社會進步的重要表現就是人們的勞動時間減少，閑暇時間增多。新生代成長過程中基本不用為衣食擔憂，自然更加追求生活品質，工作并不是生活的全部。說是現實的需求是因為在“421”的家庭結構中，目前新生代員工在生活上承擔著更高的角色要求，在知識快速迭代、職場競爭愈加激烈的工作環境中，新生代員工在當前的工作績效和長期的職業發展中需要投入的也更多，因此平衡工作和生活成為新生代員工面臨的現實要求，同時也是他們長期要面對的挑戰。
4.價值觀更加多元化。相較于之前時代的人群，新生代成長過程中有更豐富的信息獲取通道和選擇機會，其價值觀的表現更加多元化，對有不同價值觀的群體的包容度更強。在工作中，價值觀多元化是一個毀譽參半的問題。一方面，價值觀多元化更有利于產生思維碰撞，降低決策風險，有助于激發創新；另一方面，價值觀多元更容易產生沖突，導致內耗，降低短期效率。但新生代價值觀多元化是客觀事實，管理者需要做的不是強行“洗腦”，而是創建包容度更高的企業文化。
新生代員工管理和激勵實踐
許多企業和管理者都進行了大量的新生代員工管理和激勵的實踐探索，總結而言，員工“因為組織而來，因為領導而去”的經驗規律依然適用，有效的管理和激勵實踐需要從組織和領導兩方面著手，做好以下四點：
1.把企業打造成受新生代員工歡迎的組織。研究表明，具備以下特征的組織更受新生代歡迎，即重視工作的調整和多樣化的學習方式；更少的職位等級劃分，沒有系統僵化和內耗；覺得自己可以貢獻價值，并能及時看到結果；能迅速學會涉及范圍更廣的技能。
2.不單純地迎合新生代員工的需求。許多管理者誤認為，根據員工的需求投其所好就是有效的激勵方式。但是個人的需求是多元、模糊和動態的，社會心理學的研究表明，人在獲得和（可能）失去之間比較時，往往對（可能）失去的東西更在意。有效的激勵方法是管理期望，通過企業戰略、雇主品牌、企業文化、領導力和獎懲系統等，塑造和傳遞清晰一致的期望，在組織管理實踐中滿足甚至超越員工的期望才能達到激勵效果。
3.塑造管理者隊伍，迭代組織領導力。管理者在面對新生代員工時，要認識到“穿過去的鞋很難走好現在的路”。中國企業傳統的領導方式是以威權、慈憫和道德為行為表現的家長式領導，但這種以領導為中心的控制導向的領導風格，在新生代群體中已不受歡迎。相反，以員工為主角的園丁式領導方式則備受青睞，園丁式領導以激勵和賦能為導向，典型的領導行為包括參與、教練和支持。需注意的是，許多管理者誤認為管理新生代員工需要跟其交朋友，要像朋友般關心他們。但研究發現，在新生代員工看重的領導特質中，排名第一的是“關注下屬職業生涯的發展”，而“像朋友般關心”則排在最后。也就是說，管理者需要發自內心地關注新生代員工的職業發展等問題，而不是試圖與他們成為朋友（這樣做的效果可能適得其反）。
4.塑造新生代員工的工作意義感，提升其工作體驗。在傳統的管理經驗中，管理者認為員工工作要么圖名，要么圖利。然而，新生代員工不僅追求“名利”這些功能性因素，還特別關注“夢想”和“體驗”，并且這兩項因素正逐漸成為其工作態度、行為和職業決策的重要影響因素。
在實踐中，有效的新生代員工管理和激勵舉措還有很多，例如，使用認可激勵，鼓勵新生代員工參與決策，將其推為前臺主角；基于游戲設計的思路設計管理機制等。
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