淺究我國石油公司改進開發成本管理模式

　　開發成本是指構成房地產商品售出條件的全部投入及包括分攤的配套設施費、環境綠化費和外管網等全部費用。

　　摘要：石油是我國經濟發展的重要支柱能源，近年來需求量日益增加。而隨之日益水漲船高的還有石油公司的油氣完全成本，這種情況導致油氣操作成本越來越難以把控。因此，對于我國的石油公司而言，要想擁有更強的競爭力，就必須要對成本控制節點進行前移。本文主要通過四個方面，即管理體制、過程控制、投資決策以及后評估等對我國石油公司現階段所執行的開發成本管理模式進行改進，以對開發成本進行有效的控制，使開發投資效益得到進一步提升，最大化投入產出效益。

　　關鍵詞：石油公司;投資管理;開發成本;管理模式

　　一、我國石油公司改進開發成本管理模式的必要性

　　對于我國的石油公司而言，現階段在油氣完全成本當中，只有30%屬于是操作成本，其他70%都屬于固定成本，比如折舊費以及人工成本等。固定成本中約30%屬于是折舊折耗費，并且其所占的比例還在不斷增加，另外，油氣操作成本也變得越來越難把控。因此，在低成本發展戰略的需求下，我們要想依靠成本優勢獲得市場，除了要對操作成本進行嚴格的管控之外，還必須要前移成本控制節點，將勘探開發成本也作為管控的重點，把握好成本管控的源頭，以獲得更多的投資收益。

　　目前，我國石油公司在開發成本管理方面還有很多的不足，比如管理體制不完善、投資決策不科學、過程管控不嚴密、后評估體系不健全等等。其中，就管理體制而言，我國石油公司一般都以“職能制結構”為主，這樣很難最大限度地激發各部門的工作熱情，各部門彼此缺乏有效的溝通和交流，極大地降低了生產效率。就投資決策工作而言，我國石油公司缺乏較為民主化的決策機制，沒有結合公司的發展戰略來進行投資決策，可行性分析也是淺嘗輒止，沒有一個有效的責任約束機制來對投資決策行為進行制約。過程管控不夠嚴密，對于方案設計人員的職責權限界定較為模糊，各部門往往是各自為戰，在資源上也是彼此獨有，沒有嚴格按照市場化的運作機制去進行工程招標。沒有充分認識到項目后評估工作的重要性，缺乏必要的資金支持，也缺乏較為健全的項目后評估體系，同時也缺少后評價的主體。為了使這些問題得到妥善的解決，我國石油公司必須要對開發成本管理模式進行持續的改進，以促進決策水平的進一步提升，實現資源的合理和優化配置，增強自身的成本競爭實力，最終確保戰略目標的較好實現。

　　二、我國石油公司開發成本管理模式的改進思路

　　國外石油公司的開發成本管理經驗相對豐富，我國石油公司在借鑒國外經驗并結合自身實際的前提下，制定了相應的解決方案，以確保開發成本能夠得到很好的控制，增加開發投資收益，獲得更多的投入產出效益，促進上游發展效益和質量的進一步提升，促進自身的健康長遠發展。

　　在對開發成本管理模式進行改進的過程當中，我國的石油公司必須要堅持幾項基本的原則：一是效益至上的原則。始終要將效益作為發展的核心任務，對價值管理進行進一步的強化，使原來的規模化發展逐步轉變為效益開發和儲量價值。二是全過程的原則。要控制好每一個環節，努力挖掘經濟效益，圍繞利益至上的原則健全相應的投資管理機制。三是兼顧經濟和技術的原則。方案要將技術上的可操作性和經濟上的科學合理性結合起來，建立起合理配產、投入有效的技術經濟體系。四是權責明晰原則。要對所有的部門以及員工的職責權限進行明確的劃分，實現責任權利的統一。

　　為了能夠獲得更多的投入產出效益，促進自身競爭力的有效提升，本文以石油公司的開發成本管理模式為研究對象，指出了其暴露出的缺陷和問題，在對國外相關經驗進行借鑒的基礎之上，有針對性地制定了相應的改進措施，以確保開發成本能夠獲得有效的控制，進而使開發投資能夠獲得較好的效益。具體內容框架如圖1所示。

　　三、我國石油公司改進開發成本管理模式的具體內容分析

　　按照圖1所給出的基本框架結構進行詳細的分析，具體如下。

　　1、對管理體制進行革新

　　改進開發成本管理模式最主要的工作有兩項，一是組織管理機構必須要科學，二是要推動油藏經營管理模式的有效實行，這是做好其它各項工作的前提。首先，要加強項目制管理，對勘探開發進行統籌管理。對于勘探工作而言，相應項目組的.成立應當放在工業評價階段之初，由項目經理牽頭負責，由開發部門緊密配合，一起來進行儲量發現等系列工作。其次，要對投資成本一體化運行機制進行進一步的完善，對于預算管理要設立相應的辦公室，負責管理成本和投資兩項預算，使預算的投向更為科學和合理。最后，要加強事業部的建設，不斷完善相應的管理體制。分公司的管理模式要遵循層級管理的原則，即分公司層級、采油廠層級以及作業區層級，這種三級管理體制要嚴格地應用到新油田以及老油田的新項目中。對于老油田而言，要對礦級的管理進行壓扁，實行扁平化的管理;對管理層進行壓扁之后，油氣生產現場的操作管理主要由作業區負責，采油廠則代為其行使部分管理職責，因而需要對分公司的管理流程以及相應的職責進行有針對性的調整;在石油公司體制框架的基礎之上，使相應的配套運行管理機制得以進一步的建立健全，使工程項目逐步和市場接軌，實現對資產的統籌管理等。圍繞效益至上的原則，油田部負責對投資優化決策機制進行建立和完善，而專業化的生產運行機制則由分公司負責進行完善，分公司要圍繞采油廠，以經濟關系為橋梁，利用合同化管理的平臺，逐步實現市場化運行，采油廠除了關鍵技術、管理以及操作骨干之外，所有的都要實現市場化運作。

　　2、對投資決策進行優化

　　首先，要組建工作領導小組，并制定與之相匹配的責任約束機制。為了保證決策的科學性，防止出現一言堂的現象，可由專門的投資決策小組全面論證完項目后方能實施項目。此外，決策和執行二者必須要明確彼此的責任，其中決策責任由決策者來承擔，以最大限度地保證決策的科學性，有效降低決策風險發生的幾率，促進決策水平的提升。其次，要根據企業的發展戰略來對項目進行篩選，擇優進行。企業的資源并不是無盡的，因此要想獲得盡可能多的收益，就必須要對資源進行合理高效的利用，選擇回報率高的項目。在進行投資后，投資決策小組必須要對項目進行全面的評估，選擇效益最高的項目。如果投資回報率較低，則堅決放棄，如果高，則要優中選優。最后，要獎優罰劣，如果因為設計問題導致無法達到預期目的，則要處罰相應的設計人員;如果投資回報較為理想，則要予以獎勵。為了對開發方案進行優化，要全面分析油藏的類型特點，確保開發的計劃與之相匹配，還要制定不同的備選方案，以確保在環境發生改變的時候能夠及時的應對。

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