人力資源論文匯編15篇
在學習和工作中，大家都不可避免地要接觸到論文吧，論文一般由題名、作者、摘要、關鍵詞、正文、參考文獻和附錄等部分組成。那么，怎么去寫論文呢？以下是小編幫大家整理的人力資源論文，歡迎閱讀與收藏。
人力資源論文1
摘要：隨著科技的發展，互聯網大數據時代的到來，給企業發展帶來了巨大的壓力。大數據常用技術主要包括數據采集、數據處理、數據存儲、數據分析、數據挖掘等，大數據不僅能對基礎數據進行精確的搜集，對能力數據進行分析，還能將具有發展潛力的數據進行挖掘，從而幫助企業人力資源部門的管理工作。當下我國企業人力資源的管理上還存在著較大的問題，阻礙著企業與社會的發展。本文主要講述時下企業人力資源管理存在的問題，以及在大數據背景下企業人力資源管理的創新。
關鍵詞：大數據；人力資源管理；問題；創新
1引言
人力資源管理是在經濟學與人本思想的指導下，通過招聘、培訓、報酬等方式，對組織內外相關人力資源進行的有效的運作，從而達到企業或組織發展的根本目標。大數據指的是在一段時間內無法用常規操作進行捕捉、管理、處理的數據，而需要具有更強決策、洞察的海量信息資產。隨著時代的發展與進步，在大數據的背景下，原始落后的人力資源管理模式并不能勝任時下的大部分工作，企業有必要對人力資源管理部門進行全方位的管理與升級，從而保障企業在時代發展潮流中能充滿發展的動力。
2人力資源管理存在的問題
2.1管理方式落后
在大部分企業的`發展中，仍使用著老舊落后的管理方式，尤其是中小型企業。人力資源的管理主要是針對企業發展過程中對事物的管理,而大部分企業都將人力資源管理作為推動工作發展的輔助器，給員工制定出嚴格的管理內容，從而忽略了人性化管理也是人力資源管理的重點內容。這種管理陳舊的管理模式是現下人力資源管理存在的重要問題。
2.2管理人員落后
管理方式出現問題的原因，取決于管理人的思想觀念。由于管理人員對人力資源管理并沒有較深的研究和理解，而是將雇傭與被雇傭的傳統思想，作為處理問題的中心思想，將員工的工作計劃、工作環境都進行常規化管理。這種落后的思想不僅會使人才流失，還會嚴重影響企業的發展。
2.3內部壓力問題
招聘也是人力資源管理部門的重點工作，在時下，企業市場競爭激烈，尤其是在人才資源的競爭問題上。大多數中小型企業由于自身發展原因，并不能給員工開出優渥的報酬，因此在人才競爭中處于弱勢。不僅如此，大部分企業還使用著老舊的聘請方式，沒有新意的聘用方式也會使人才資源管理工作出現危機。在長期不正確的人才資源培養方式下，還會給企業的運轉造成阻礙。
3人力資源管理的創新
3.1提高數據利用率
在大數據背景下，可用對員工進行數據信息的搜集，來代替原始落后的專家分析理論，從而準確的了解員工的實際發展情況。同時在搜尋的過程中，要守著嚴謹、公平的態度，將員工的信息進行歸納總結，其中包括了：員工工作數據的搜集、員工興趣愛好數據的搜集，以及員工生活模式的搜集，以達到全面了解員工的目標，也為人力資源管理工作提供數據分析。
3.2施行新型人才招聘
施行新型人才的招聘是人力資源管理部門改革的重要工作。在大數據背景下，大部分人才都可以通過數據分析，從而判斷其基本信息，對一小部分不能完全了解的員工，可以邀請其加入網上社交軟件中，通過日常的社交，來判斷其言行舉止以及處理事物的方式，最終提高人才招聘工作的質量。
3.3制定人性化管理
大數據可以對員工的工作能力以及發展潛力進行深度的分析，從而也可以幫助管理體制制定出多元化的獎勵制度，對數據顯示表現優越的員工進行報酬獎勵等，還可以定制專門的良心合同，從而使員工能更加努力的工作。
3.4增強效績考核
通過對數據的分析，可以將效績考核工作進行分析和增進，全面考核指標，從而對員工的工作能力進行全方面的了解。
4結語
綜上所述，現今大數據技術已成為整個人類社會所關注的焦點之一，無論產業界、科技界抑或是政府和民間，大數據技術都已經廣泛滲透其中，并持續產生著重要影響。可以說大數據技術的理念已經從對待海量數據的新的態度和處理分析方法演化為一種應用資源或資產創造價值的生產方式，是同人類耕作、貿易等傳統創造價值的方式同等的理念。隨著時代的發展與進步，大數據時代的到來，給企業發展帶來較大發展壓力的同時，也給人才資源管理工作帶來了新的局面，企業只有跟進時代發展步伐，不斷改進自身人才管理機制，才能在時代潮流中激流勇進。
參考文獻
[1]張麗娜,夏慶利.高校人力資源管理的現實困境與對策——基于大數據思維下高校人事檔案信息化建設的探討[J].學術論壇,20xx（4）.
[2]西楠,李雨明,彭劍鋒等.從信息化人力資源管理到大數據人力資源管理的演進——以騰訊為例[J].中國人力資源開發,20xx（5）.
[3]張欣瑞,范正芳,陶曉波等.大數據在人力資源管理中的應用空間與挑戰——基于谷歌與騰訊的對比分析[J].中國人力資源開發,20xx（22）.
[4]陳國權,陳雁翎.基于AMO理論的合作型人力資源管理對企業員工個人學習影響的實證研究[J].技術經濟,20xx（5）.
人力資源論文2
一、題目：新時期國有企業人才流失原因及對策分析
1.前言
人才流失 是指企業中人才流動超過其合理限度的部分。人才流失指的是屬于特定群體、組織、地域的專門人才或者有其他才能的人，離開自己原來依附或服務的對象，到了另外的群體、組織、地域。人才流失與人才流動有著明顯區別，當人才流出與人才獲得處于相對均衡時，視為人才流動。但對于地位、環境、條件相差較在的競爭主體之間出現的在一定時期內，人才在競爭主體之間由弱勢向強勢單向流動則視為人才流失。
二、國外關于企業人才流失的研究
西方發達國家關于企業人才流失的研究較早，學者們從不同層面、不同角度對人才流失進行了眾多研究，形成了諸多相對成熟的研究成果。
美國著名心理學家勒溫(Lewin)從環境推動的角度闡述了不利于人才發展的環境會促使人才選擇流出企業。他認為：個人能力、個人條件與其所處的環境會直接影響個人的工作績效。一個人所能創造的績效，不僅與他的能力素質有關，而且與其所處的環境有密切的關系。如果人們處于一個不利的工作環境中(如專業不對口、人際關系惡劣、心情不舒暢、工資待遇不公平、領導作風專斷、不尊重知識和人才等)，則很難發揮其聰明才智，也很難取得應有的成績。因此，當個人對環境無能為力時，就會選擇離開這個環境，轉到一個更適宜的環境工作。
馬奇和西蒙(1958)最早嘗試將勞動力市場和個體行為融為一體來考察和研究人才的流失行為。他們認為人才選擇流出企業的意愿基于兩方面的考慮，一方面是對組織氛圍、自身工作勝任力、人際關系、晉升機會等工作滿意度方面做出評價，判斷是否應從企業中流出；另一方面對勞動力市場及外部工作機會做出判斷，感覺從企業中流出的容易程度。
貝文(Bevan)認為，企業內部因素的作用比外部的吸引來說更能影響人才流失，而且人才作出離開企業的決定是基于離開的愿望和流動的容易程度。
莫布雷(Mobley)認為，在人才流失問題的研究中應該研究發生在人才工作滿足與實際流出之間的行為和認知過程。他指出人才流出企業的過程如下:雇員對工作的不滿意會導致產生辭職的想法，之后會尋求對這種想法和行動的評價,進而衡量其它可能的選擇方案并產生辭職意圖，最終決定流出。Mobley的主要研究理論假設是，認為雇員打算辭職的意圖這一變量才是可能立刻導致雇員流出的因素，而不僅僅是對工作的不滿足。
三、我國企業人才流失研究
在我國，由于歷史的特定原因，市場經濟在20世紀70年代末期才開始起步。進入20世紀80年代后期，直至90年代初，理論界才開始研究人才流失，但在這一時期，主要是翻譯、編譯和介紹國外的人才流失研究成果。從20世紀90年代中后期以來，隨著我國第三次人才流動高潮的形成，除了借鑒前面國外不同視角的人才流失研究外，我國的許多學者還通過總結我國實踐，企業類型探討了企業人才流失問題。
不同類型企業的人才流失主要是對國有企業、民營企業、外資企業的人才流失問題進行研究。由于我國經濟體制的特殊性，目前對我國企業性質方面的劃分大致分為國有、民營和外資企業。這三種類型的企業通常是我國學者研究的熱點。通過學者們的研究可發現:
①國有企業:人才流失率較高。人才流向:民企與外企。人才流失相當普遍，已形成一定規模且愈演愈烈、流失的大多為專業人才和復合型的管理人才、人才外流與引進反差較大。
②民營企業:流失率居高不下。人才流向:多元而復雜。民營企業人才流失率高的原因主要包括以下幾點:家族化經營管理意識導致企業的人治；工作職責設計不合理、負擔過重，使人難以承受；處罰嚴重、工作壓力大；經營者缺乏誠信；薪酬管理隨意性較大；非規范性的用人制度；內部溝通不足。
③外資企業:流動率穩定，比國有企業和民營企業較低。人才流向:多在圈內流動，但目前外資企業出現了人才“回歸”的現象，人才回歸即指企業人才從外資企業回流到中資企業中，導致這一狀況的原因有:在外企，人才的前途是封頂的；許多中資企業已建立了現代企業制度，破除了傳統的管理理念，已有了足夠的環境條件，可為人才提供良好的發展空間；不同文化之間的差異。
四、企業人才流失現狀
隨著知識經濟時代的到來，企業之間的競爭突出表現為人才的競爭。美國《商業周刊》20xx年特輯《21世紀的公司》中指出：“21世紀的經濟是創造力經濟，創造力是財富和成長的源泉。”創造力從何而來?創造力來源于人才。在市場競爭中，企業要以市場為導向，準確有效地獲得人才，培養人才，留住人才，發揮人才的作用，唯其如此，企業才能在市場競爭中立于不敗之地，尤其是現在的國有企業。
近年來，國有企業人才流失嚴重。部分國有企業人才隊伍出現了“三個缺乏”和“三個斷層”，即：有學歷、有技術的人才缺乏，高層次、高能力的人才缺乏，經營型、復合型的人才缺乏；人才年齡結構斷層，有一定工作經驗、年齡較輕的人才留不住；人才層次結構斷層，一般性的人才較多，拔尖型人才留不住；人才專業結構斷層，熱門專業及緊俏專業人才留不住。這種情況的出現，嚴重削弱了企業競爭力。如何扭轉人才流失的不利局面，是事關國有企業生死存亡的一個重大問題。
中國社會調查事務所( SSIC) 04年對國內500 家大、中型國有企業進行了調查, 結果表明, 各類科技人才的流出/引入的比例達到71/ 100, 尤其在外企, 合資企業和有實力的私營企業較集中的城市, “國企”的人力資本流失現象更為嚴重, 流出/ 引入的比例高達89/ 100, 而人力資本流失最嚴重的一家企業流出/ 引入的比例高達179/ 100, 流出人才年齡在40 歲以下的比例占到80%, 這些人才基本上都是企業的技術骨干、管理骨干或重點培養的人才, 一般都具有較高的專業水平, 良好的業務素質和豐富的實踐經驗, 正是企業發展需要的黃金時段的人才。由于各種管理人才、科技人才“跳槽”,使國有企業大量的'人力資本的投資付之東流, 甚至帶走了技術、客戶、商業秘密。造成了國企無形資產的大量流失,使國企蒙受了巨大的經濟損失。SSIC 調查顯示, 國企人力資本流失的最主要原因是待遇過低問題, 此因素占人才流失的63. 9%.
五、人才流失的原因
1.人才個人的因素。人才自身一般接受過高等教育，學習能力、接受新事物的能力強，成就欲望高，重視自身知識的獲得與提高，重視個人的發展前景。企業中的優秀人才更加重視他們個人的成就和發展。
2.企業的因素。企業、要求人才能夠創造價值，而人才要求企業提供發展的平臺，使人才在實現企業目標的過程中實現自身的目標，實現企業發展和人才發展的雙贏。如果人才發現企業沒有提供適合的發展平臺，就可能因不滿而跳槽。企業存在的不利于人才成長和發展的各種問題，是造成人才流失的主要原因，具體表現在：
(1)一味注重應聘者的工作經驗。企業招聘人才過分強調工作經驗，很少考慮應聘者的價值觀與企業的價值取向是否統一，缺乏科學的人才甄選程序，這樣甄選人才使企業在短時間內得到了所急需的人才，但從長期來看，卻增大了企業員工的流失率。
(2)盲目追求人才的高學歷。企業擁有一批高學歷人才，對企業來說具有戰略意義，但如果高學歷人才過多，人才積壓，企業就不能提供更多適合崗位與人才匹配，不利于員工發揮自己的專長，造成企業人才不能發揮應有的作用，最終還是留不住人才。
(3)企業培訓管理失誤。企業培訓目的不明確，企業沒有系統地分析培訓需求，不清楚培訓項目對企業未來發展的作用，以及培訓項目對企業對人力資源素質和能力的提升程度，企業沒能夠根據當前及未來的任務，對員工素質與能力的差異設計培訓項目。
(4)企業缺乏人才職業生涯規劃。企業人力資源管理落后，沒有將人才職業生涯規劃納入企業人才管理，企業的人力資源管理仍處于較低層次的檔案管理階段，人力資源管理主管沒有人才職業生涯管理意識，企業高層領導看不到人才職業生源管理投資的價值，擔心企業開展人才職業生源管理，人才技能提高，增強了企業人才的受應聘能力會加劇人才的流失，企業承擔風險大。可見，缺乏對人才的職業生源管理導致員工人才發展與企業發展的分離。
(5)薪酬制度不合理。企業分配不合理缺乏公平性，主要表現在兩個方面：一方面，內部不公平，即員工收入不能體現個人崗位、能力和貢獻的大小，企業內部收入差距不能反映勞動差距、勞動成果大小。當人才的經濟收入很低或者經濟收入無法體現個人價值時，人才流失便成為必然。
(6)缺乏良好的工作氛圍、工作環境。良好的企業文化氛圍被視為積聚人才和留住人才的一條生命線。
企業人才的社會需求大于社會供給。在市場經濟社會里，市場競爭歸根到底就是人才的競爭，企業在擁有充足的資金，物質資源的同時，若擁有一批專業知識人才，經管管理人才，尤其是擁有一些優秀戰略管理人才，非程序化決策人才，企業將會持續經營，長期穩定地保持較高的速度發展。
六、人才流失的對策
1.從人才流入端口著手，把好人才招聘關。人才的選聘是企業與個人之間的信息溝通，為盡量減少信息不對稱，要在各方面進行匹配。企業為了招聘到適宜的人才，要求做到：一是制定全面準確的職位說明書；二是招聘要多渠道、多形式、公開化、社會化，以增加成功匹配幾率。
2.做好人才與崗位的合理匹配。企業在做好人才招聘的同時，為更好地發揮人才的作用，挖掘人才的潛能為企業服務，應注重人才與崗位的合理匹配，用不同層次的人才來完成不同層次的工作任務。
3.開展企業內部培訓。企業人才內部培養，內部提升，會比直接外聘人才支付的人才戰略成本低，效果顯著。在企業生產經營過程中培養人才，選撥人才，員工內部實行應聘制等，使員工在工作中成長，豐富經驗，提高技能。
4.設計人才個人發展計劃，即人才職業生涯規劃。企業對人才進行職業生涯規劃，對留住人才，保持人才穩定具有積極意義。
5.建立合理的薪酬制度。薪水和福利待遇是企業吸引人才的重要因素，物質利益是人們賴以生存的基本條件和工作的基本動力，對多數人才來說，薪酬是最有效的激勵手段，合理地運用好薪酬制度可有效地留住人才。企業應該根據按勞分配、效率優先、兼顧公平的原則，以人才的市場價值為依據，確定人才的薪酬。
6.營造良好的工作氛圍、組織環境。首先，建立良好的人際關系。
防止企業人才流失，降低人才流失率，除做好上述工作外，企業還可以采取其他有效措施：(1)要做好人才備份，如關鍵技術不會被一兩個員工獨占；尖端技術崗位至少有二、三個人稱職，個才備份企業可以內部備份和外部各份兩方面著手，人才的合理儲備，適度的制衡機制，可以培養企業人才的合作精神，并能降低企業雇傭人才支付成本，增強人才儲備能力，降低人才流失造成的損失；(2)對人員進行聲譽管理，誠信約束，良好的職業聲譽是人才在市場上討價還價的資本，促使員工為維護良好的職業聲譽，即使離職，也會保守企業密秘；(3)企業內部建立良好內部競爭機制，破除論資排輩的思想，建立通暢的內部選聘渠道，營造良好的公司內部環境，有效溝通員工的思想、感情、融合員工的理想、信念、情操。總之，企業人才管理機構要不斷深入探尋抑制人才流失的對策，以資源開發型的現代人才管理方式替代傳統的勞動契約型人事管理制度，營造人才工作、生活、發展的良好環境，使企業逐步形成一支結構合構，層次匹配，人才穩定的隊伍。
七、研究步驟
第一步，選題；
第二步，搜集、閱讀和整理資料；
第三步，證論與組織（擬寫開題報告）；
第四步，撰寫成文；
第五步，論文修改與定稿；
參考文獻：
[1]王琪.知識型員工流失風險管理[J].管理科學文摘，20xx，(11).
[2]李曉雪.如何解決企業人才流失問題[J].管理科學文摘，20xx，(12).
[3]劉秀華.高新技術企業人才流失的原因探析[J].管理科學文摘，20xx，(9).
[4]孫銳.對國有企業人才流失問題的思考[J].管理科學文摘，20xx，(1).
[5]蔣建武，王嶺.讓核心員工與企業共成長[J].人力資源開發與管理，20xx，(2)
人力資源論文3
一、在全球背景下,為適應新經濟對企業生存與發展的要求,人力資源管理正發生著一系列全新的變化
1.是更加關注知識型、高水平員工。全球化競爭格局,決定了當下是個以人才和科技為主導的時代。今后,素質高的稀少人才將獲得更多的工作機會和更高的工作報酬,知識型員工成為企業人力資源管理重點關注的對象,而知識的增值則成為人力資源管理的主要內容和核心話題。
2.是不斷滿足員工需求,建立新型員工關系。企業人力資源管理,更加重視高水平員工和知識資本,其日益突出的重要作用在于可以為顧客提供較高的附加值。這里的“顧客”既包括企業外部的客戶,也包括企業內部各部門、各下屬單位,所以人力資源管理部門應該積極加強與企業各各部門、各下屬單位的溝通聯系,從權力系統變為服務系統,吸引并留住優秀人才。在全球性競爭越來越激烈的今天,企業之間的競爭直接體現為人才的競爭,找到并留住優秀人才是非常關鍵的。因此,企業應當及時引進自己需要的優秀人才,同時又要設法留住企業內部原來的優秀人才。至于吸引人才的具體途徑,一方面要幫助員工制定職業生涯規劃;另一方面還要設法提高員工的工作環境和生活質量,使他們通過在本企業的工作改善經濟條件,提高生活水平,更重要的是實現自身的人生價值和目標。
二、目前美國及許多有實力的國家都在積極創建高績效人力資源組織
未來企業人力資源管理,需要有效管理全球范圍的知識,并產生所謂的知識經濟人。信息技術的廣泛應用要求人力資源管理必須學會利用信息技術,以網絡為工作平臺,比如網上招聘在中國越來越普遍,另外還有網上培訓、網上溝通、網上考評等等。另外一方面,還要發展企業自身能力,這包括硬性和軟性的能力。硬性能力是指盈利能力,即創造市場價值、時間經濟效益的技術;軟性能力是指組織能力,即能不能吸引并留住全球優秀人才的能力。相比較而言,組織能力更難獲取和模仿,人力資源管理部門想擁有并留住管理能力。我比較了好幾家企業介紹人力資源的政策后發現,創造環境非常重要,一個企業能不能制定好的政策和環境,關鍵的問題是有沒有哲學的理念、共同價值觀的文化以及共同的宗旨目標。
在全球經濟環境下,我們需提高人力資源管理觀念。在這種環境下,企業如何走向國際非常重要,特別值得思考的是全球范圍內如何吸引優秀人才,培養、培訓開發國際性的團隊,通過良好的人力資源政策、平臺使人力資源管理能為企業的核心競爭力出一份力。人力資源部門從事什么活動,制定什么政策,本身并不重要,重要的是這些活動政策給企業帶來什么樣的效果,是否產生與企業追求相一致的結果。所以,人力資源管理融通企業管理其他的活動一樣,既具有科學性也具有藝術性。特別是“管人”,人力資源管理者要掌握工作的科學性、意識性,使兩者很好地配合,幫助企業實現既定使命。在全球化背景下,企業需要新的技能解決新的問題,企業需要掌握引入新資源的技能,比如積極相應企業需要的工藝上激勵,利用世界范圍的人才,以及知識、關系資源等等,使之成為企業間競爭優勢的源泉。
最近很多學者研究人力資本、社會資本、組織資本,美國魯森教授近兩年則一直在研究心理資本。我們過去在這方面注意不夠,主要研究人力資本,現在越來越多學者在關注心理資本問題。人力資本實際上就是講你的員工掌握知識的多少和掌握知識的能力;社會資本主要是你知道誰,你的關系網是誰;另外一個就是心理資本,你究竟是誰,你心理素質怎樣。有知識有能力,但是心理承受能力不行,這也是行不通的。
三、我們研究全球化,這里面就需要考慮員工的思維方式、治理方式和員工的能力
從員工治理方式來講,企業如果以全球化作為發展方面,就需要考慮全球資源網絡、全球組織構架,包括從流程整合全球信息的平臺等等。員工的.思維方式,是指包容性文化、跨文化信任等等。員工的能力,則是指員工有沒有國際化視野、全球領導能力、外語能力等等。
拿海爾舉例,海爾公司在美國生產的冰箱,在美國前幾年占的市場份額是35%-40%,最近統計已經達到50%;海爾的酒柜在美國占70%份額,基本上使用的是美國人。首先,海爾秉承全球的觀念,利用全球的資源,從全球的角度考慮企業的經營管理活動,全球性地開展企業的研究開發活動。第二,協作和團隊精神。彼此的伙伴關系是企業的重要資源,通過團隊合作協作機制逐步形成,人力資源管理需要在激勵機制中強調團隊的合作。第三,培養全球范圍內有效的溝通。有效溝通是一種組織資源,全球的信息和知識系統幫助全球企業在不同事業部之間整合和分享有價值的信息。第四,開發全球經理人員和全球知識工作者。日本企業過去都是終生雇傭制,最近到日本豐田汽車公司看,現在已經40%用外包的形式。一些全球性的企業,比如Intel、北方電信、保潔公司,采取市場活動方式在中國獲得研發的資源,特別同中國大學科研機構以及其他組織獲得人才。第五,提高事業部對全球績效的貢獻。根據全球戰略,一些企業開始考慮全球產出、全球共享的會計系統。根據新的會計方式,企業經營活動將跨國家、跨生產部門的合作放在重要的位置上,公司提出要進入公司中高層管理圈必須有國際管理的經驗。第六,建立新的全球激勵機制來適應新的戰略。我們可以看到一些公司有一種分享權利的文化,員工可以獲得公司的股票。最后,通過制度的安排和跨文化培訓建立信任,信任可以促進溝通鼓勵合作并降低沖突,培養不同單位不同文化的信任。全球企業需要跨文化的培訓,需要信息共享的系統,也需要強調對公司全球業績的貢獻。所以我們需要幫助管理層進行全球化的思考,全球化的經理人員必須學會同世界伙伴合作,從相互交流中更多獲得知識,并通過世界范圍內的運行網絡快速有效傳遞知識。這需要有利于學習,而且能夠快速學習不同文化團隊工作的管理者。
四、總結
隨著經濟全球化不斷的推進,各個企業必須適時的調整人力資源的合理配置,才能適應時代的發展要求。
人力資源論文4
[摘 要]人力資源管理作為企業管理中的重要內容，必須提高其管理的質量和水平。但是由于衡量員工工作質量的影響因素較多，很難得到公平公正的評價標準。本文以勝任力為基礎，介紹了基于勝任力的人力資源管理模型，并且就勝任力模型在人力資源管理中的具體應用進行了分析。
[關鍵詞]勝任力；人力資源管理；應用
1 勝任力模型構建的必要性
企業競爭的關鍵無非是人才和技術的競爭，企業能否在市場競爭中獲得絕對的優勢取決于其公司內部核心人才的競爭。所以要想實現企業的長遠發展就必須提高企業各部門人員的綜合素質。人員是企業管理的主要部分，其素質的高低直接關系到企業管理水平的高低，所以人員管理在企業人力資源管理中的作用越來越大。但是由于影響人員能力水平的因素有很多，如何正確判斷一個員工素質的高低及能否勝任工作需求是非常困難的。企業在進行人員考核中也缺乏相應的考核標準，給企業人力資源管理帶來了很大不便，不利于企業管理工作開展，所以基于人員勝任力的人力資源管理模型構建勢在必行。
2 人力資源管理中常用的勝任力模型
勝任力模型主要是指勝任某項工作所需要具備的各項要素的排列順序，模型中需要包括各勝任力的名稱、定義和指標等級，是評價員工能夠勝任該工作的重要工具。常見的勝任力模型主要有以下幾種。
2.1 冰山模型
冰山模型主要有水上和水下兩個部分組成，第一部分是人們能夠看得見的知識和技能，這是員工能夠勝任某項工作所必需的，但該部分能力不能區分優秀和一般，屬于基準性勝任力特征；第二部分包括了工作中所需的角色定位、價值觀、自我認知能力、品質和動機等6個部分，用來區分工作中的優秀和一般，屬于鑒別性勝任力特征。
2.2 洋蔥模型
從洋蔥模型結構中將勝任力分成了核心要素和該要素所體現的勝任能力2個部分。洋蔥模型跟冰山模型類似，將勝任力由內而外分為3個不同的層次。包括外層、中層和里層。其中外層中的知識和技能能夠通過后天培養逐漸形成和提高，中層中的態度和價值觀及里層中的個性和動機等則是由先天性因素決定的，無法通過后天學習獲得。
2.3 KSAO
該模型是以冰山模型為基礎創建的.，其中K是知識的英文首字母，是指做好某一個工作所需要的專業知識或者崗位知識，是員工在學校或培訓中所能夠學習到的知識，需要經過長期積累。S是技能的英文首字母，是工作中對各個設備或儀器的操作熟練程度，也是學校教育或工作實踐中能夠學習到的。A指的是能力，是工作中所需要的解決問題、分析問題的能力以及遇到問題后的反應速度、語言表述能力等，O指的是性格特征，是優秀員工所具有的其他特性，如態度和個性等。模型中通過這四個因素來描述對某項工作的勝任力。其中，A和S是區別優秀員工和一般員工的主要素質特征。KSAO模型能很好地預測員工工作過程中的績效情況，使用過程中4個因素相輔相成，缺一不可。
3 勝任力模型在人力資源管理中的應用
3.1 在崗位分析中的應用
勝任力模型的創建為企業中不同崗位的分析奠定了基礎，為崗位說明書的編制提供了依據。勝任力模型創建后，企業崗位中所需要的各項勝任力因素就明確了，可以根據模型中所選擇的各項勝任力制定相關的崗位說明書。勝任能力是某個崗位的基本需求，在制定其崗位說明書時可以將專業素質、心里素質、職業操守及行為素質的相關要求作為崗位說明書的重點內容。
3.2 勝任力模型在管理人員選撥中的應用
一般情況下，管理人員的選撥是按照其個人專業知識技能的高低進行的，具有較大的片面性。勝任力模型創建完成后，可據此制定合理的選撥標準，對人員的綜合能力進行全面的、公正的選撥，除了對其知識、技能及管理能力進行考核外，還對其個人素質進行考核，如成就意識和思維能力等。另外，在進行考核的過程中，可以將勝任力模型中的各項因素分成不同種類，然后按照模型中選擇的各項勝任力因素淘汰不具備這些素質的人，極大地簡化各部分人員的聘任程序，提高招聘效率。
3.3 勝任力模型在績效評估中的應用
績效考核是企業評價員工工作能力的基本方法，同時也是企業進行績效考核的基本制度，對激勵員工的工作積極性具有較強的作用。利用勝任力評價方法能使相關人員在獲得相應獎勵的同時，獲得本部門其他人員的贊許，這是對其工作能力最直接的肯定。
3.4 勝任力模型在員工培訓中的應用
對企業來說，員工的培訓是一項長期的投資過程，通過培訓能使工作人員開闊視野，接觸到最新的操作技能、方法和制度，這對企業來說是非常重要的，且能在較大程度上提升員工的工作能力。培訓能夠幫助員工快速適應工作轉變，熟悉企業經營過程中的各項流程，提高企業管理水平。另外，企業通過招聘獲得的人員，不可能完全具有勝任力模型中的所有勝任力特征，必須通過參加相關培訓尋找自己能力與勝任力標準之間的差距，并設置相關的培訓辦法，來提升勝任力。
人力資源論文5
作為一名職業的人力資源管理者，都需要具備哪些方面的能力？面對長達30頁的能力評估問卷中提出的4種角色、22種素質特征的拓展要求，可以想見，通過美國國際人力資源管理協會（IPMA-HR）認證委員會的國際高級人力資源管理師和國際高級人力資源管理專員這兩個資格證書是件多么不容易的事情。
4種角色和22種素質模型
在IPMA知識體系中，已經把傳統的人力資源管理管理專家一種角色擴展為人力資源管理專家、業務伙伴、變革推動者和領導者4種角色，并與之相配套有22種勝任特征模型。
IPMA對4種角色是這樣解釋的：
——人力資源管理專家，是傳統人力資源管理下唯一的角色，需要了解人力資源的相關法律和政策，并運用到日常的人事管理工作中去；
——業務伙伴，除提供傳統觀點下的支持性服務外，更要作為管理伙伴，與一線管理人員共同承擔經營（組織）業績的責任；
——變革推動者，人力資源管理專業人員能在兩個層面為其組織提供服務。一是當組織（機構）發生變革時，幫助人力資源管理層、同行，以及相關人員理解變革的必要性，幫助他們制定變革計劃，為之培訓，并使之盡量賦有創造性和產生積極的成果。二是在組織層面上，人力資源管理專業人員經常是最有資格幫助一線管理人員應付變革的人員，不是體現在具體技術方面而是體現在人力資源方面，如，獲取正確的專業技能，及時提供新體制培訓和調整薪酬策略以滿足變革中的工作要求。
——領導者，人力資源管理專業人員的這種角色具有其權威所賦予的影響力。領導者的角色認可人力資源管理專業人員帶給職場的獨特視角，這種看問題的方法包括在對員工的滿意程度和福利的關注與組織的要求和目標之間實現平衡。
而22種能力素質模型則提供了勝任這4種角色所必需的能力，它們包括：理解公共服務環境、了解使命、了解業務過程，知道如何變革來提高效率和效度、理解團隊行為、設計和實施變革過程、良好的溝通、具有革新和創造冒險環境的能力、評估和平衡不同的價值觀、運用組織發展原則、了解業務系統思維、將信息技術應用于人力資源管理、理解客戶和組織文化、具有良好的分析技能、掌握有關人力資源的法律和政策、使用咨詢和包括解決爭端的談判技能、運用建立共識和結盟的技能、具有建立信任關系的能力、把人力資源與組織的使命和服務結果聯系起來、展現客戶服務導向、理解和珍視并促進多元性、實行并促進誠信和合乎職業道德的行為、具有營銷和演示的技能等。
證書和認證宗旨
美國國際人力資源管理協會的職業資格證書有兩種：國際高級人力資源管理師資格證書（IPMA-Certified Professional，IPMA-CP）和國際高級人力資源管理專員資格證書（IPMA-Certified Specialist，IPMA-CS）。
其中IPMA-CP側重考察申請人員對人力資源管理領域內整體知識、技能和經驗的理解、掌握和運用，包括六大領域：組織建設與人力資源規劃、員工／勞工關系、招聘與錄用、績效考核、培訓與人員開發。而IPMA-CS則要求申請者在以上六大領域中的某一方面具有較深的.造詣。
這兩個證書項目是美國國際人力資源管理協會經過多年的研究于20xx年推出的，其中許多內容是國際人力資源管理過程的經驗總結，其核心體系是人力資源管理的“素質模型”。申請者需要有一定的人力資源管理經驗，經過IPMA人力資源“素質模型”培訓及考試，并通過專家審核小組對專業能力及經驗進行評估，才能獲得IPMA專業證書。
IPMA-HR國際高級人力資源認證體系，可以成為促進高級人力資源管理人員提高素質、增進工作勝任能力的動力。同時，IPMA-HR高級人力資源管理職業資格證書也可以成為高級人力資源管理專家的標志之一。IPMA創造這一體系的宗旨是為人力資源的專業人員、管理者和發展下一代領導人提供一套行之有效的人力資源管理知識和經驗的技能培訓及能力考核體系，使每一位受訓的領導人、管理者和人力資源專業人員更加優秀，更加專業化。
證書的優勢和認證步驟
眾所周知，隨著管理形式的逐步復雜和市場競爭的日趨激烈帶來的人才匱乏和資金短缺，對人力資源進行有效地管理已經成為各企業能否進一步發展的關鍵。實施這一認證考試可以幫助企業快速選拔出能夠從容應對目前人力資源困境的優秀人才。
因此，對國際高級人力資源人員的認證考試可以為人力資源工作者提供必備的技能和經驗，使他們能夠從容面對日益復雜、充滿競爭的環境和人才短缺的局面，幫助人力資源工作者學會如何處理繁重的工作，以應對人力資源部門日益擴大的職責。認證考試通過建立嚴謹的知識體系和嚴格的測試標準，為企業招募和甄選人力資源專業人員提供幫助，對他們的專業技能給予肯定，同時使他們自身得到發展。認證考試為企業選拔具備出色專業技能并能從容應對任何挑戰的優秀人才提供參照，并可以為企業節約培養高素質人才成本。
取得這兩種證書中的一種，既是國際化的通用職業資格證書，又是國際高級人力資源專家的標志，它標志著證書獲得者通過了國際權威組織機構人力資源管理職業生涯國際資質的評估。
申請者需要通過提交報名資料、參加IPMA-HR統一考試和認證等認證步驟來獲取國際人力資源管理師職業資格證書（IPMA-CP），所提交的報名資料中包括學歷及工作證明和至少50小時的培訓證明。之后，由國家外國專家局培訓中心統一將申請者的信息資料和考卷發往IPMA-HR美國總部，由IPMA-HR認證委員會對申請者提供的信息、專業能力、經驗及考試結果進行審核。合格者還須在“職業道德保證書”上簽字，即可獲得由IPMA-HR認證委員會頒發的國際高級人力資源管理職業資格認證證書（PMA-CP/CS）。IPMA-CP/CS證書的有效期為三年，持有證書者，每三年要進行再認證。
人力資源論文6
亞洲區人力資源的現況，經歷了一場金融風暴后，亞洲區的人力資源專業正肩負難度極高的任務；既要應付裁員，也要維持員工士氣；增進員工表現之余，也要保護雇員的利益；并要協助企業設計在經濟蕭條下的生存策略……
人力資源部，再不是負責填表和招聘的任務，更策略性的工作正等著他們處理。
人力資源 舉足輕重
有關“人”的因素在企業中頓時成為極其重要的環節；如何以更少的人力資源獲得更大的生產力？如何改善員工的表現？……令亞洲區的人力資源界感到傳統的被動和支援的功能，如為員工填表，處理福利和招聘等事宜，已不足以應付今天的需要。以香港為基地的Aon Consulting的董事Patrick Manule指出：“我們有一整代的人力資源界的服務人員，從未處理過目前的經濟下調情況。”
但新的挑戰也帶來新的機遇。人力資源的危機令人力資源經理的角色日漸重要，他們可趁機為企業提供解決辦法，以加強他們的信譽及證明他們的價值。若他們做不到時，卻可能面臨被外界的人力資源顧問取代，而變得微不足道。
在八十年代后期及九十年代初，美國因經歷一輪的企業“減肥”行動，而令人力資源界的地位提升，最大的美國企業更經常將人力資源部的猛將晉升至副董事長的級數。亞洲區的人力資源人員，也隨著企業的轉型和經濟危機的考驗，而跳出傳統的角色，企業的主管層要求他們在減少人手和節省成本方面提出建議；而員工則期望人力資源人員可代他們發言。
裁員凍薪 “小心輕放！”
人力資源人員要處理最棘手而敏感的問題，必然是裁員凍薪了。在處理這些問題時，人力資源人員要認清企業的前景，然后考慮一連串的可行方法：凍薪？裁員？還是以其他方法減少人手。可以肯定的是，這總會令勞資雙方關系緊張，如果在過程中的任何環節處理不當，便會闖出禍來。
缺乏經驗的人力資源經理會弄出錯誤來，例如他們未能掌握機會，以再培訓和重新調配工作等措施加強員工的信任，及贏取他們的忠心，只顧裁員或以不憐憫的心態對待員工的困境。無論大企業或小公司同樣會犯錯：它們操之過急，未作周詳準備。如香港電訊公司曾嘗試以“一刀切”的方法減薪，要員工答應，否則會遭遣散。這樣只會削弱員工的士氣和破壞公司的公眾形象。但許多時人力資源部其實沒有參與討論解決方案，只是執行既定事實而矣。
求諸外力 以補不足
正因傳統的人力資源人員沒有處理裁員凍薪的經驗，及其衍生出的種種問題，這造就了外界人力資源顧問的機會。Davidson Asociates的大中華區執行董事Jon Rittger指出其公司的人力資源顧問工作在去年的收入已增長一倍。
而在吉隆坡的Professional & Organization Development的執行董事Thomas Chow也指出，該公司去年已有十二個涉及企業裁員的工作計劃。他強調處理裁員要先有縝密的計劃：由清晰地傳遞信息給員工，以至給予員工在最后工作天的妥善安排。
有時企業確實需要外界人力資源顧問將一些事情弄清。如香港的一家人造圣誕樹生產商Boto，便找來外界人力資源顧問評估它所有的十個部門經理的技巧，以便為公司的`將來作策劃。公司的董事Billy Chau更為這些經理定出目標，并將薪酬和表現掛勾。
Dairy Farm的區域薪酬及福利董事Dave Kohutynski表示，現時的經濟環境提供了一個好機會給企業改變，人力資源經理要以清晰的商業知識去協助企業決策。而Kohutynski為Dairy Farm 引入加薪和花紅與表現掛勾的制度。香港人力資源管理學會會長麥平安說：“雇主正要求他們的人力資源人員有所回報。”現在雇主或未能取得他們所要的，但對那些有能力適應的人力資源經理來說，今天痛苦的學習經驗，會是明日成功之匙。
人力資源滲入每個業務
去年Sea Land 這家美國貨運公司要在香港裁撤三百人，同時也在亞洲區減少員工，身為區域人力資源董事的Christophe Gattegno 申述經驗：他的公司嘗試避免因裁員而引起災難性的回響，他的工作是詳細分析每個行動可能帶來的正面和負面影響，并參與當中的發展過程。既然焦點在員工的數目，則人力資源部要確保他們均能為公司增值。故此他的部門就在去年進行了一次重組：在公司的不同業務部門開設了人力資源的職位，這新模式最大的障礙，是人力資源員工缺乏對商業事務和財務的觸覺，而他們要熟悉企業的日常的運作，才能對企業整體營運概念有更深入了解，作出具深度的決策。
人力資源論文7
一、機械制造企業人力資源培訓問題
1.人力資源培訓內容針對性不強。首先是需求識別與分析不到位，具體表現為與企業戰略發展目標、績效以及員工職業崗位結合不夠緊密。其次，培訓內容的策劃不到位；不能夠做到圍繞不同崗位、族群的任職資格、能力素質和職業發展等進行策劃、設計；更提不上模塊化、標準化培訓體系的建立，培訓內容分散、系統性差。
2.企業人力資源培訓手段方法單一。關于企業人力資源培訓手段方法單一問題，主要源于以下幾點：一是員工的工學矛盾突出。企業要實現快速發展，工作節奏明顯加快，需要員工投入更多的工作時間，導致“工學矛盾”日益突出，員工沒有更多的時間參與多樣化培訓。二是培訓基地現有條件不能滿足員工培訓需求；如現有的電工、鉗工、焊工、液壓、化驗等培訓，還只能依賴于傳統的集中化培訓方式，個別化、需求性培訓難以實施。
3.培訓結果與用人結合缺乏緊密性。培訓效果評估是企業人力資源培訓工作的重點與難點之一，目前企業人力資源培訓評估手段還不能完全反映實際的培訓效果和運用程度；主要采取“理論考試”、“問卷調查”、“跟蹤評估”等方式進行，還不能與員工實際工作技能的提高、業績的改善結合起來，多為培訓是培訓、用人是用人，可以說是各自為政。因此，企業人力資源培訓效果的評估方法有待創新，可以考慮人力資源培訓效果與培訓人員績效掛鉤。
4.人力資源培訓師資與管理手段不足。首先，機械制造企業人力資源培訓內部師資專業表現為分配不平衡，主要表現為內訓師不足，特別是工程技術專業領域的內訓師短缺。其次，企業內部師資的激勵與約束機制不夠健全，還沒有做到分層、分類建立內訓師授課機制。第三，工教矛盾突出，企業內訓師多為單位業務骨干，他們工作更加繁忙，能夠投入的培訓授課精力實在有限，沒有充分揮好這部分骨干在人力資源培訓中的作用是一大缺憾。
二、機械制造企業人力資源培訓問題對策
1.建立圍繞企業發展戰略的人力資源培訓要求。要想真正發揮人力資源培訓在企業管理中的作用，人力資源管理必須要密圍繞企業的戰略發展目標展；以國家“十二五”總體思路和目標為主線，以科技創新為動力，以人力資源能力建設為核心，全面推進“三個轉變”，做強主業、延伸發展、多元發展。結合企業發展戰略進一步加強企業人力資源開發和人才隊伍建設。
2.建立分層分類的專業化、職業化培訓體系。圍繞著機械制造企業不同崗位族群的戰略任務、任職資格、能力素質及職業發展通道，策劃符合企業實際的人力資源培訓體系。具體可以依據企業員工職業晉升體系中各序列、各層級的勝任素質要求、知識模塊等要素，制造人力資源培訓計劃、培訓內容，逐步建立專業化的、職業化的基于崗位能力素質要求的分層、分類的.人力資源培訓體系。
3.建立網絡學習系統，豐富培訓手段方未能。針對當前機械制造企業培訓手段、方法單一問題，可以考慮利用網絡手段解決，即開展網絡培訓或者網絡學習。具體來說，就是利用現代信息技術手段進行遠距離、個性化學習培訓；網學習系統面向全體職工，提供多語言支持，進行分布式的管理和集中式的在線自主培訓。網絡學習系統的最大優點就在于其可以有效緩解人力資源培訓過程中的工學矛盾，真正滿足不同層次、不同需求、不同目標的員工在不同時間、不同場合、以不同方式進行培訓與學習的需求，實現企業人力資源培訓效益最大化。
4.加強企業人力資源培訓師資隊伍建設。培訓師資隊伍建設是提高企業人力資源培訓水平、提升“培訓軟實力”的重要手段，也是完善培訓體系、充分開發和利用企業內部人力資源，實現企業自主培養人才的重要保障。關于機械制造企業人力資源培訓師資構成，可以考慮由企業教培中心內部教師、企業內訓師和外聘教師構成，加大企業骨干和外聘教師授課比例，針對企業生產經營實際開展培訓，總體原則為“內部為主、兼職為輔”，不斷加強企業人力資源培訓師資隊伍建設力度。
三、結語
人力資源培訓是提升企業人力資源管理水平的重要途徑。本文結合工作實施對機械制造企業人力資源管理與培訓問題進行了深入探討，并針對存在的問題探索性提出改進策略建議，對當前機械制造企業人力資源管理與培訓問題的解決具有后果要的理論與現實意義。
人力資源論文8
一、目前我國國有鋼鐵企業人力資源方面存在的問題
1.1鋼鐵企業冗員嚴重。隨著科技的發展，機械自動化程度的增大，現階段我國鋼鐵企業也進行了一系列的改革，這使有些崗位的人員編制發生一系列變動,自動化程度大的，對勞動力的需求減少導致員工需求量的減少。筆者做數據調查發現，現在我國將近有75%國有鋼鐵企業存在冗員問題，更有的企業認為冗員將近企業人數的一半。加上這些年來數控的快速發展，企業冗員問題將會進一步嚴重，企業冗員精簡空間進一步擴大。
1.2企業人員在分布上也存在不合理的地方。我國鋼鐵業晚于外國很長時間，致使我們的生產自動化程度低下，這就導致我們在操作人員的安排上要下大力氣，根據數據顯示目前我國操作人員占企業總員工比例是81.1%，而我們的管理人員和技術人員占的比例分別不到10%。在外國，韓國浦項在20世紀末操作員工占比例僅為47％，比我國現在的水平還低34.1％，從這里就可以看出我國國有鋼鐵企業人員結構存在不合理的地方。
1.3企業員工的整體素質不高。國家大力發展教育，大學生人數增多，企業在招聘人才方面對人員的文化程度要求也開始增高。就鋼鐵企業來說，國有鋼鐵企業員工中大專及其以上學歷的人員比例也逐年上升，但和企業鋼鐵產量和生產力大幅度提升相比，仍有很大差距，不能滿足企業發展的要求。就拿安鋼來說，碩士以上學歷員工約占總員工的0.33%，本科學歷員工約占7.51%，專科學歷員工約占14.12%，專科以下的.員工占一半多，達到78.04%。但是在國外學歷在高中以上的人數已經超過94%，我國與之相比很差甚遠。
1.4企業員工跳槽現象嚴重，致使人才流失。企業在工資福利待遇上存在很大的差異是員工跳槽的因素之一，但是問題關鍵在人員管理機制上。據了解，企業流出人員大多是有豐富經驗的各類人才，還有的是企業的骨干力量，如高層管理者、工程師、高級工程師、專業技術人員。這些人員的流出給企業造成很大損失。
二、目前我國國有鋼鐵企業在人力資源管理問題對策：
2.1解決企業冗員問題，提高勞動生產率。面對我國國有鋼鐵企業冗員現象嚴重現象，首先我們應該認真分析企業人員分布情況和企業崗位情況，做到定崗定位。分析崗位，看哪些崗位可以進行技術改革，引進國外企業的先進經驗，在工藝技術上進行改革，淘汰落后的設備工藝，引用國際先進的技術和工藝，進一步提升勞動生產率。其次，加強國內鋼鐵行業之間的聯系，把各企業的精尖人才集中，進行交流，組織技術創新，再者，我國在鋼鐵行業上扶持力度很大，出臺了一系列優惠政策，各企業要利用好國家相關政策，撤除滯后企業發展的業務，開設與鋼鐵產業鄰近的業務，如勞動密集型的鋼鐵深加工，可以把精簡人員分散到這個業務上，這樣既安排了富余人員，又拓寬了企業的發展方向。
2.2對企業員工進行專業培訓，提高他們的整體素質和業務水平。員工是企業的根本，員工整體素質的高低直接影響企業勞動生產率。企業要把員工培訓放到一個重要的位置。首先，企業要健全培訓制度，使各部門的員工都可以收到專業的培訓，培訓時給員工進行分類，具有針對性的進行培訓，如企業管理人員培訓管理方面的能力，科技研發人才培訓必需的科學技術，操作人員培訓相應的操作知識和技能。其次，企業在培訓時要做到計劃性、系統性、促使員工形成終身學習的意識，使員工明白自身的再教育和企業培訓是一體的，同時，將考核成績和晉級提升掛鉤，這樣大大調動了員工參與培訓的積極性和主動性。
2.3有效利用多重激勵，提高激勵效果。激勵存在兩個層面，一個是精神層面，一個是物質層面。在精神激勵方面，企業促使員工形成企業就是家的主人翁責任感，讓員工從心理上認同企業，主動的關心企業。企業也要認同每一位員工，關心愛護員工，給員工提供一個公平競爭的環境。在物質方面上，企業首先要建立標準市場化的工資薪酬制度，把崗位價值和工資高低結合起來，應偏重于主要生產崗位，關鍵管理部門，科研技術崗位。同時，降低固定工資在總收入中的比例，把崗位工資，工齡工資，技能工資，獎勵津貼，獎金等多層次的薪酬有機結合起來，使員工積極學習操作技能，學習其他崗位操作。另外，把職位升遷和業務技術，考核成績，平時表現有機結合起來，調動員工工作認真態度，自律自己行為。通過多層次激勵，企業文化也將會上一個新臺階。
2.4企業完善晉級提升制度，更新用人觀念。企業要持續長久的發展，就要培養合格的接班人和建設者。前面筆者分析了，我國國有鋼鐵企業在晉級提升方面存在很多問題，企業中存在論資排輩現象，影響員工積極性。現在企業要長久發展就必須杜絕這種現象。企業在培養建設者方面上，要做到拓寬招聘渠道，應面向社會，面向世界招聘，盡可能的聘用各行業的高精尖人才，使這些優秀的高精尖人才成為企業中流砥柱。在培養接班人方面上，企業要結合企業人才梯隊規劃，引導員工做好職業生涯規劃，計劃自己在未來幾年要達到的目標。這特別適應與高層核心員工。同時，企業設置相配套培訓制度，輪崗制度等，促進個人目標和企業發展目標的雙贏。
人力資源論文9
摘要：新疆幅員遼闊，但是其人均耕地面積較少，隨著科學技術水平的發展，農業機械化的普及，農村剩余勞動力越加凸顯，結合當地企業的實際情況，努力發展農村建設，人力資源培養工作是做好農村勞動力的轉移工作，增加農民收入的前提。
關鍵詞：新疆農業機械化人力資源
新疆的土地資源遼闊，總面積為166萬平方公里，是我國總體面積的17%。這里民族眾多，居住著48個民族，總人口數超過20xx萬。但是新疆的大部分地區為戈壁，地理環境比較不太理想，人均可耕種土地資源較少，在農業科學技術的提高和農業結構的調整下，新疆農村的需要支持傳統農業的勞動力越來越少，而剩余的農村勞動力卻明顯增加。大力發展新疆地區性科學技術，開展農村科學技術教育工作，培養農村技術人才，做好農村勞動力遷移工作是目前我們急需解決的問題。
1做好農村勞動力科學教育工作，為剩余勞動力謀發展新路
隨著科學技術的發展，以及地方上的剩余勞動力越來越多，做好農村勞動力的遷移作，維持社會穩定，是我們必須要解決的問題。對農村剩余勞動力的轉移，其實是為當地百姓另謀一分收入，在提倡外出務工的前提下，我們還應該提高自身的素質。
百姓外出務工的目的'是增加收入，隨著科學技術的發展，務工的企業不再需要的是完全的勞動力，現在需要的是技術型人才，所以在為剩余勞動力謀發展新路的前提是做好農村勞動力的技術教育工作，為務工企業做好人力資源培養。
新疆大部分地區的農村教育相對其它城市來說比較落后，作為提高新疆農村勞動力素質的基本手段，政府部門應該加大投資力度，做好發展教育的宣傳工作。目前新疆農村初中以下素質水平的勞動力所占比重較大，高中以上文化程度較低，而受過農村職業技術培訓教育的僅僅為農村勞動力的4%，而且目前的農業科學技術在不斷發展，如果不做好教育工作，還存在勞動力素質下滑的趨勢。人力資源素質水平的下滑，必然會影響其在企業的就業與發展，從而降低收入。
政府部門應該積極開展農村勞動力素質培養工作，將其培養為熟練的技術型勞動力、創新型勞動力，提高其自身素質，加強其自身就業優勢。成立職業培訓班是當下最主要的培訓形式，培訓的課程應該和經濟社會的發展相結合起來，而且還應該適合勞動力的市場需求。在進行培訓班的建設開展過程中，政府部門還應該經常組織技術專家到地方上做好技術講座工作，以此來提升當地勞動力的技術水平。
地方上的龍頭企業要做好企業在農村人力資源的培養、儲備工作，針對企業自身的發展特點，應該以企業為技術培訓單位，開設符合自身發展需求的技術培訓工作，為發展儲備人力資源，提高新疆農村勞動力的技術素質，以此來支持農村剩余勞動力的轉移工作，在發展經濟的同時，為社會的穩定發展做一分貢獻。
2加快當地農業產業建設，做好農村勞動力調配工作
在地方上，根據本地特點加強農企業建設不但可以促進地方經濟的發展，還可以提高對農村勞動力的就業率。伊犁州鄉鎮企業局黨組書記張洪才指出在發展、保持當地農業產業化良好發展勢頭的同時對當地的企業建設工作做了如下要求。
首先，應該明確農業產業化企業的發展方向，確定發展目標，提高企業精加工的深度，在以量發展型為以質發展，建立品牌企業，為企業贏得利益。
其次，加強人性化企業制度建設，豐富企業文化，企業制度化有導向、約束、凝聚、激烈的作用，它對企業員工有著不可言傳的作用。
再則，樹立現代企業理念，誠信守法經營，在激烈的市場環境下，企業應該有強烈的競爭意識和創新意識，各企業要以觀念創新為先導，以戰略創新為基礎，以組織創新為保障，以創新技術為手段，以市場創新為目標，不斷提升企業理念同時，按市場規律和規則辦事，誠信守法經營，樹立負責人的現代企業形象。
最后，做好人力資源的整合，人才培養工作，人才是企業發展的命脈，人力資源是企業第一資源，企業領導者必須更新用人觀念，必須下大力氣推行人才引進、培養、管理、激勵機制，致力于鍛造學習型組織，增強企業員工終身學習和職業生涯觀念，培養有利于企業和個人發展的創新意識、危機意識、競爭意識、市場意識、質量意識、服務意識和成本意識，在企業內部營造一種創新和諧的氛圍。
3發展農業，促進工業發展
為了增加農民收入，縮小城鄉的經濟差距，為農村勞動力創造有利的就業條件，我們的首要任務是加快農村經濟的發展，根據農村條件，發展農產企業，帶動本地區工業的經濟發展。
發展農業資源生產建設有利于我國工業化建設進程，工業發展建立在農業的剩余產品之上，如果剩余產品不足，將會阻礙地區工業經濟的擴張，工業的發展將會受阻，農村勞動力的轉移將會受到一定的影響。所以當前我們應該促進現代農業的發展，提倡農村農業的工業化與產業化，用標準化、機械化的方法經營農業，使地方農業結構從內部結構發生質的變化。在發展農村產業科學化的同時，帶動農村城鎮化的建設和服務業的發展，使農村勞動力大量向二、三產業轉移，能夠確保農民收入穩定增長。積極調整產業結構，大力發展具有競爭優勢以及具有當地特色的鄉鎮企業產業集群，使鄉鎮工業與城市工業能協調發展，促進城鄉資源優勢互補。增加農民收入、促進農村勞動力轉移的重要渠道。
4發展農村特色產業，鼓勵農村勞動力自主創業
鼓勵發展農村特色產業，獎勵農村勞動力自主創業，帶動農村經濟發展，可以加快新疆經濟的快速發展，能夠促進新疆農村勞動力的有序轉移。
開辦農村特色產業，需要結合當地實際情況，農村勞動力的文化素質普遍不高，創業的行業應該向服務業、旅游業發展。對于旅游業來說，其對從業人員的技術不求并不是很高，而旅游業的發展，可以對農村勞動力有更好的吸納和消化效用，除此之外，旅游業的發展可以促進其它產業的發展，比如說建筑業、交通運輸行業以及餐飲業等，通過對這些行業的發展，可以有效的提高農村地方經濟的建設。
在農村勞動力自主創業的過程中，政府部門應該給予支持與鼓勵，可以通過減免稅收，簡化申辦條件等方式進行支持。
總之，推動城鄉的地方經濟的發展，首先需要很好的利用農村地方的勞動力，其次在建設過程中需要注重對勞動力文化水平以及技術水平的培養，對人力資源的培養才能夠給當地城鄉農民帶來更多的就業機會，才能夠更快的推進地方經濟的發展。
人力資源論文10
1與行政職務、職級掛鉤的薪酬福利
公司中有不同類型的人員,薪酬福利的發放也是有區別的。對于公司營銷員薪酬結構=基本底薪+業務提成+團隊提成+展業津貼+服務津貼;對于行政序列人員的薪酬按所對應的行政職務、職級的標準核定,薪酬等級遵循職務越高,薪酬區間越大的原則,其薪酬結構=基本薪酬(基本工資+崗位津貼)+績效薪酬+福利性收入+獎金;對于技術序列人員設置不同的職級,同一薪酬職級內設置不同的薪酬等級,同一職級對應的基本工資不變,對應的崗位津貼(技術津貼)和績效薪酬根據不同的薪酬等級而不同,薪酬構成=基本薪酬(基本工資+技術津貼)+績效薪酬+福利性收入+獎金;對于新員工,根據其職位所對應的薪酬等級,綜合考慮該職位任職資格要求、資歷等因素后核定,試用期的月工資按照勞動合同約定薪酬的80%執行。
2汕頭某國有保險公司人力資源管理中存在的問題
受傳統經濟體制下人事制度的慣性作用,國有保險公司人力資源管理除了一些小的改革之外尚未取得實質性的突破,人力資源管理效果不佳,很大程度上制約了公司的發展。尤其是當今保險業急需的高層次、高技能和復合型人才短缺,成為制約公司發展的一大瓶頸。這些問題突出表現在:
2.1從業人員整體素質不高目前汕頭某國有保險公司從業人員,在市場上的競爭力較弱,專業素質整體較低,誠信意識淡薄,效益觀念不強。在知識結構上,急需的人才很少,熟悉業務的全面人才也不多,復合性人才就更為缺乏,具有精算職稱和國際保險法律知識的優秀人才更是微之甚微。公司大專以上學歷不到30%,大部分是中專、初中甚至更低的學歷水平,總體文化水平不高。不少營銷人員在進入公司之前并未接受系統的專業培訓,普遍缺乏保險專業知識,甚至對他們所銷售的保險產品的功能、價值、意義也說不準確。
2.2人才培訓機制不健全公司一直致力于保險人才的培訓、培養,但人才的培養過程是一個系統、累積的過程。公司的人才的培養無論是數量、結構、素質等方面跟不上保險市場發展的需求。近年來,公司針對員工的培訓工作做的不少,但也存在一些突出的問題:一是沒有建立完善的培訓實施保障體系,培訓經費不足,追加投資相對太少;二是培訓內容大部分是培訓現學現用的`具體實操性業務,忽視了對員工在企業文化、價值觀、經營理念、職業道德等方面的培訓;三是存在著教條主義和流于形式的現象,以至于培訓變成一種盲目的應急、救火式工作;四是培訓結束后沒有對員工培訓后個人提升的反饋,不清楚員工經過培訓是否真正有所收獲,并能運用到實際中,導致培訓后員工的工作技能、工作行為、工作態度改進不大。
2.3薪酬制度不合理薪酬制度是保險公司一項重要的基本制度,必須具有高度的統一性和相對的穩定性,在具體標準上,應與崗位要求、人才價值、市場平均水平、公司經營實力相適應。汕頭某國有保險公司薪酬制度過分依據行政級別,缺乏內部公平。沿用的事業單位工作人員工資制度,采用了以行政級別來定薪,高低級別行政職位薪酬差距較大,員工的行政職務、學歷、職稱和工齡對薪酬具有決定性的影響。這種薪酬制度本身缺乏活力與激勵,員工想要獲得更多的勞動報酬,只有靠依賴行政或專業技術職務的晉升,而與員工的實際工作能力、業績和從事的工作崗位差異無關,嚴重挫傷了那些個人業績突出或從事高技能、高知識、高能力工作崗位員工的積極性和創造性。
2.4缺乏對員工個人職業生涯的設計與規劃公司缺乏對員工個人職業生涯的設計與規劃,除了考慮員工在工資收入、各種福利等物質方面的需要外,很少考慮個人發展和事業成功等精神需要。目前員工大多渴望公司能提供更高層次的繼續教育和培訓,渴望自己的工作業績能夠得到更廣范圍的認可,渴望職務能得到晉升,從而使自己能夠在更高層次施展自己的才華,這些都是可供激勵的因素。但是在目前公司中存在重學歷和資歷而輕能力的現象,合理的人才選拔體系和優勝劣汰的競爭機制尚未形成。這些問題都不同程度地阻礙著人才的脫穎而出,影響了高素質人才聰明才智的有效發揮。
3完善汕頭某國有保險公司人力資源管理的對策
3.1建立穩定的、立足長遠的人才開發戰略一是營造寬松的吸引人才環境。為能快速、有效開發人才,公司必須注重代理人才、營銷人才的開發,建立總公司、分支機構多層次的人才開發部門。建立引進國內、國外人才的良好機制,特別在落戶、住房、家屬隨遷等方面創造更加寬松的環境,以吸引高學歷、高素質、高技能的人才來公司工作。二是立足與本地高校合作開發人才。目前,汕頭職業技術學院設置有金融與保險專業,設備齊全、條件充裕,是高低級別行政職位薪酬差距較大可以依托的理想伙伴。更重要的是,金融與保險專業設置規范合理,可以承擔保險企業所必需的相關人才開發。保險屬于綜合性學科,保險企業經營管理實務往往涉及與保險有關的經濟等領域知識,例如法律、金融、稅務、會計、貿易等方面的知識,這些在大專院校中很容易實現。因此大專院校是一塊理想的人才大市場,公司可以以產學結合的形式與大專院校合作,培養和開發其所需要的保險從業人才,構建管理人才梯隊,實現人員與崗位的有效匹配,進一步推動員工隊伍的知識化和年輕化。
3.2以繼續教育培訓為載體,提高員工綜合素質公司應確保教育培訓費用,嚴格做到專款專用,為教育培訓工作提供足夠的費用保障。從公司整體發展目標戰略出發,根據實際情況制定符合公司特點的中長期培訓規劃,逐步提高培訓的途徑和水平,提高員工綜合素質。一方面公司領導班子要起到模范帶頭作用,不斷學習新知識、新事物,不斷提高領導能力和經營管理水平,注重效能,全面加強隊伍建設。另一方面要加強對在職員工的培訓教育,提高職工的文化水平、業務能力和綜合素質。一是建立在職自主學習機制。在內部網站開辟學習專欄,鼓勵員工積極參加學歷教育和各類的專業資格考試,并對通過資格考試、取得學歷證書的員工給予一定獎勵和費用核銷,調動員工自主學習培訓的主動性和積極性。二是充分發揮保險行業協會的作用,實施人才精英培訓計劃。保險行業協會普遍具有培訓的功能,又通常是有經驗的、有資歷的專業人士集中的機構,能承擔起培訓精英的任務。三是強化員工素質,提高服務本領。端正員工服務思想,以務實、高效為標準,建立健全各項規章制度,完善制度管理體系。組織員工開展各種主題教育,提高員工的從業理念和思想境界,為廣大客戶提供更加優質的服務。四是提高入行門檻,嚴格入行條件。公司在招聘人員時應綜合考核,從事保險工作的人員應持有“保險代理從業資格證書”而且要嚴格執行保監會證件更換和繼續教育工作要求,不能影響企業形象。
3.3建立合理的薪酬體系在制定薪酬方案時,要應根據經濟環境、國家政策、人才市場狀況、行業薪酬狀況等因素,再結合本公司的實際情況制定切實可行的薪酬體系。做好企業內部的崗位分析和崗位評價。分析崗位工作難易程度和負責性、工作中必須承擔的責任壓力以及所需要的知識能力、工作態度等,依此來對崗位的價值進行量化評估,突出不同崗位之間的責任和貢獻,實現以崗定薪,適當合理拉開薪酬差距,使員工的精力集中到提高業績上來,實現真正意義的內部公平。
3.4指導員工制定個人職業生涯規劃員工如果沒希望看到自己職業的發展和提升,往往會心恍思走。只有高度關心員工的職業發展前途,提高員工對企業的忠誠度,增強員工對工作環境的適應能力,精心指導員工確定個人職業生涯計劃,設計好一個完整的事業發展階梯,營造良好的環境氛圍,提高工作參與度,提升員工的能力和技巧,員工才能夠更加清楚地了解公司存在的職業發展機會,更加清楚自己的職業發展目標。這樣才能使廣大員工自覺地把個人的發展前途和公司發展前途密切聯系在一起。
人力資源論文11
摘要:由獨立學院的特點和管理模式出發,就獨立學院目前人力資源管理中存在的一系列問題進行分析探討,以期提升人力資源管理效能,建立一支適合高校獨立學院發展的人力資源管理模式.
關鍵詞:獨立學院;人力資源管理;問題;對策
以浙江大學與杭州市人民政府聯合創辦浙江大學城市學院為標志產生的獨立學院,如今已經探索發展了17個年頭.獨立學院既不同于普通高等學校,更有別于民辦高校,要想辦出特色、辦出影響,實現健康的可持續發展,人力資源管理的優劣與否尤為關鍵和重要.
1獨立學院的特點與管理模式
獨立學院,是指實施本科以上學歷教育的普通高等學校與國家機構以外的社會組織或者個人合作,利用非國家財政性經費舉辦的實施本科學歷教育的高等學校.獨立學院和公辦大學內部學院、民辦學校有著嚴格的區別,它擁有獨立的法人資格、獨立的校園校舍、獨立的教學和財務管理、獨立招生和頒發文憑的資格.在管理體制上,獨立學院采取民辦機制,它是中國高等教育的重要組成部分,是高校優勢辦學資源與優質社會資本合作模式的產物,屬于公益性事業.截至20xx年1月1日,全國共有獨立學院266所.獨立學院設置與管理辦法規定,獨立學院專指由普通本科高校按照新機制、新模式舉辦的本科層次的二級學院,公有民辦.因此獨立學院的管理模式既不同于普通高校,又與民辦高校有所區別,而這一點也決定了獨立學院的人力資源管理有其自身特點和特殊性.它以學院董事會為最高決策機構,由董事會決定設立人事處或者人力資源部,由其代表董事會執行日常的人力資源管理.獨立學院人力資源管理的對象主要有管理人員和師資隊伍.目前,管理人員主要有三部分組成:代表學校行政的最高管理者院長、學校各部門責任人(如系主任或者處長等)、其他行政和后勤管理人員.一般來說,目前獨立學院這三部分管理人員的來源為:(1)院長由退休的公辦高校管理者擔任;或者由公辦高校的校長或副校長擔任(兼任);(2)副院長由公辦高校派遣本校中層干部擔任;或者由獨立學院聘任的教學管理經驗豐富的教師或職業經理人擔任;(3)其他行政和后勤管理人員由招聘的大學畢業生和研究生擔任.大多數獨立學院的師資隊伍來源:(1)公辦高校退休教師返聘;(2)公辦高校教師兼職;(3)公辦高校聘請的兼職代課教師;(4)獨立學院聘請的專職教師;(5)在校未畢業的博士和碩士研究生.
2獨立學院人力資源管理存在的問題
作為中國高等教育體制改革的產物,獨立學院從創辦至今已經發展了近20年,在國家政策支持、民眾對高等教育重視、學生眾多且升學困難等多種因素作用下,獨立學院發展迅猛,快速成長,培養了數以萬計的優秀人才.但在其繁榮發展的背后,獨立學院的發展存在著不容忽視的一系列問題,成為阻礙其發展的“硬傷”.筆者以為,以人力資源管理的探索和創新為突破口,也許能給獨立學院的發展帶來新機遇、新希望.筆者實地調研了河南大學民生學院、中原工學院信息商務學院、河南理工大學萬方科技學院等河南省幾所獨立學院,對目前獨立學院人力資源管理中存在的問題有了更進一步的認識.
(1)照搬母體學校的管理理念.由于過度依賴母體高校的師資力量,以至于模仿照搬母體高校的管理理念、教學管理體系、人才培養模式等辦學思路,而不具備獨立學院應有的管理特色和辦學特色,成了母體學校的“仿制品”,難以得到大的發展和突破.很多獨立學院的院長本來就是從公辦學校退休或者兼職的,毋庸置疑在管理上有豐富的經驗,但是公辦院校管理套路的局限性也不可避免;同時董事會對人力資源的忽視失去了其監督和指導的實際意義,由此造成的獨立學院師資力量薄弱、學科建設滯后、發展水平低等問題一直未得到解決.
(2)管理機制不靈活.從對河南省幾所獨立學院調查了解的情況看,目前,獨立學院人力資源管理缺乏先進人力資源管理理念指導,機制體制不靈活,因深受“母體”高校影響,過于行政化,基礎薄弱,理念落后,不注重培訓開發.學院中層管理者或者聘用的職業經理人的管理水平和能力無法有效施展,隨波逐流成為主要的管理模式,這種相對落后的管理理念難以適應獨立學院快速發展的現實要求.
(3)管理內容老套.目前多數獨立學院人力資源管理工作內容仍然停留在傳統的人事管理,日常工作不外乎人員招聘、日常管理、績效考核、職稱評定、人員調動等服務、協調和管理.管理方式是行政命令式的,以事為本,管理工作強調事而忽視人,忽視因人而開展工作,不注重人才儲備.
(4)體系不完善.獨立學院人力資源管理沿用母體學校的人事管理辦法,考核評估仍然主要以上級對下級的印象進行評價和管理,評估體系簡單粗略,缺乏科學性和嚴謹性,已經嚴重影響到了教職工的工作積極性和學院運轉效率.比如,有的獨立學院在考核教師時,只重視是否完成教學任務而不關注教師教學的質量和教學效果;對管理人員的考核只關注工作的推進程度而不注重工作效率和個人的工作質量等,這種考核指標的設定,層次不清,標準不科學,考核指標體系可操作性差,工作做與不做區別不大,工作認真與否無人監督管理.此外,薪酬結構不合理,薪酬體系不科學等,影響到了職工積極性的發揮.
(5)激勵機制缺乏.激勵機制的本質是運用多種激勵模式、方法、原則、制度和各項措施,調動教職工的主觀能動性和工作積極性,增強教職工責任感、自尊感和成就感,實現管理的人性化和制度化和諧平衡.與公辦高校相比,獨立學院缺少“事業編制”和“鐵飯碗”對人才的吸引力,而靈活、彈性的激勵機制就可以發揮其魅力和魔力,對優秀人才采取公辦院校做不到的獎勵機制,以“待遇吸引人”,以“事業成就人”.
3獨立學院人力資源管理優化策略
獨立學院的申請者為公辦本科院校,而合作者可以是企業、事業單位和社會團體,也可以是其他有合作能力的機構.正因為合作者的多樣性,導致了獨立學院人力資源管理面臨更多問題,有著比一般公辦和民辦學院更多的復雜性.那么,如何提升人力資源管理效能,建立一支與學院發展需求相匹配的教學、科研、管理、服務隊伍,推動獨立學院的良好健康可持續發展呢?
(1)更新觀念,運用現代管理理念.面對獨立學院人力資源管理存在的.許多現實問題和嚴峻挑戰,在可持續發展的視野之下,獨立學院必須把人力資源管理放在各項管理的首要位置,擯棄傳統的人事管理觀念,引進現代先進的人力資源管理理念,樹立“以人為本”“人才第一、教師第一”的思想,制定長遠的人力資源發展戰略規劃,建立科學合理的人力資源格局,加大人才儲備開發力度,處理好人力資源配置的諸多關系.
(2)突破創新,健全管理機制.要解決當前獨立學院人力資源管理中存在的問題,至關重要的是建立起科學的人力資源管理機制體制.首先,突破用人制度,建立起科學的人才聘用和流動機制,使人力資源得到合理科學配置;其次,突破分配制度,多勞多得,科學公平,充分調動教職工工作的積極主動性.再次,突破考評機制,變簡單的量化考評為注重質量的過程考評,績效考評達到更好效果.第四,突破職稱職務制度,打破終身制,人才競爭真正做到“能上能下,能進能出”良性循環.
(3)教育培訓,注重人力資源開發.我國高校普遍對教職工重引進、輕培養,重使用、輕開發,重專業、輕技能,影響了人力資源的利用效率,加劇了高層次人才的流失.獨立學院要建立科學的教職工培訓制度,通過崗前培訓、在職進修、留學訪問、學術研討等方式,加強繼續教育培訓,改善師資結構.
(4)激勵機制,促進人力資源升值.激勵是人力資源管理工作中調動員工積極性的常規手段,通過多種激勵模式、措施,激發員工的積極性,以提高學院的教學、科研和服務社會的質量,達到爭創一流的目標.①改革人事分配制度,實行科學、靈活、自主的按勞按生產要素相結合的激勵制度;②遵循市場規律,實行人才動態管理,激活人才選拔聘用機制;③重視人才培養、使用與開發,重視人才的職業發展設計,為人才發展提供足夠空間;④物質與精神激勵相結合,待遇向高層次人才和年輕人傾斜;⑤激勵以滿足職工需求為出發點,既要遵循原則,又要講究藝術,激發職工潛能,助力學院持續發展.獨立學院作為我國高等教育的重要組成部分,為國家培養人才做出了貢獻,而人力資源管理中不盡人意問題的存在束縛了其發展壯大,只有解決問題,建立健康、科學、高效的人力資源管理體系,夯實自身的核心競爭力,獨立學院才能發展的更好更快.
參考文獻
[1]賈瑞敏.關于獨立學院人力資源管理的幾點問題與思考[J].才智,20xx,(36):25-25.
[2]朱志德.獨立學院人力資源管理的探索與研究[J].中國成人教育,20xx,(16):25-25.
[3]李澆.淺議獨立學院的人力資源管理[J].科技信息,20xx,(32):645-645.
人力資源論文12
一、人力資源管理柔性化管理模式
1.規章制度柔性化
企業的規章制度是推動企業正常運行的重要手段，制定規章制度的目的就是為了推動企業的高效、有序、健康運行。很多企業制定的規章制度，帶有加強的目的性和強制性，多是對企業員工工作內容、工作規范和行為舉止等方面的規范，缺乏企業管理的彈性和靈活性，在這種規章制度的環境下，員工覺得自身的行為活動受到了約束和限制，容易引起員工的抵觸和不滿情緒。人力資源管理柔性化管理模式首先要制定柔性化的規章制度，企業的規章制度要能夠隨著外部環境的變化不斷做出調整和變革，使整個規章制度更加富有彈性。同時企業在制定規章制度的過程中，要積極爭取員工的意見，調動員工的積極性，集思廣益，制定出富有彈性、科學合理、切實可行的規章制度，使員工能夠心情愉快的全面身心投入到工作中。
2.組織結構柔性化
傳統的企業組織結構多是直線式或者金字塔式，這樣的組織結構，存在著企業上下級部門溝通不暢的問題，企業信息往往在一層層傳達過程中被扭曲，導致企業不能及時針對外部環境的變化做出有效的反應，阻礙了企業的快速發展。人力資源柔性化管理模式通過構建柔性化的組織結構，形成扁平化的網狀式結構，突出企業員工、信息傳遞和市場變化的核心作用，重視發揮企業各部門之間的合作配合作用，加強企業上級部門和下級部門之間的溝通交流，實現團結協作、信息共享、互幫互助，提高企業的運行效率，推動企業快速發展。通過柔性化的企業組織結構，企業可以對外部環境的變化迅速做出反應把握機會，使企業的發展更加高效、靈活。
3.工作設計柔性化
傳統的人力資源管理模式，企業員工的工作內容和工作流程都是由企業的規章制度來規范和制定的，雖然員工標準化的工作內容和完整性的工作流程，在很大程度上能夠提升企業的運行效率，但是這種人力資源管理模式過于死板，缺乏靈活性，不能有效地調動員工的積極性和主動性。隨著企業的快速發展，勞動型的員工已經不能滿足企業的需求，員工需要在工作過程中體現更多的個性化和創造性，因此企業人力資源柔性化管理模式要實現柔性化的工作設計，企業在設計員工的工作內容和工作流程使，要全面結合員工的價值和意愿，體現工作內容的挑戰性，激發員工的創造性和積極性，為員工發揮和實現個人價值提供廣闊的空間，提高員工的責任意識和工作滿意度，使員工充分發揮出自己的聰明才干推動企業快速高效發展。
4.激勵制度柔性化
人力資源是企業中最重要的資源，尤其是優秀的高素質人才對于企業的運行發展有著重要的作用，因此企業的人力資源要充分調動員工的'主觀能動性，激發員工的工作熱情。而企業中越是優秀的高素質人才越注重實現個人價值、獲得領導尊重，關注個人發展等精神激勵，不再局限于物質方面的滿足，因此企業人力資源柔性化管理模式要制定柔性化的激勵制度，不僅要建立多元化、科學合理的報酬體系，還要制定方式多樣、變化靈活、反應迅速的柔性激勵制度，結合員工在不同階段的需求，采取多樣化、多元化的激勵制度，注重精神層面的嘉獎，為優秀的員工提供出國交流、培訓進修等機會，推動員工的個人成長和發展，滿足員工的個性化需求，增強員工對企業的責任感，推動企業和員工的共同發展。
二、結束語
人力資源柔性化管理模式是企業人力資源的發展趨勢，通過多種柔性化的企業管理模式，充分體現了員工的主體作用，激發員工的工作熱情，充分調動員工的主觀能動性和創造性，滿足員工在不同階段的多層次、個性化需求，不僅實現了員工的個人發展，也推動了企業的快速發展。
人力資源論文13
一、當前事業單位人力資源績效考核存在的問題
（一）對績效管理缺乏科學規范地認識
縱觀當前事業單位績效考核，很多單位對績效管理缺乏科學的認識，片面地認為績效考核就是工作中開展的各項考核，這樣就導致績效管理未達到預期效果，甚至還會讓員工感到厭倦、煩躁，同時這也違背了當初所建立的績效管理體系的宗旨。從本質上來講，績效評估屬于績效管理過程中的一項重要內容，與其他方面的內容具有密切的關系。然而，當前的事業單位人力資源管理未建立起科學的管理機制，簡單地將人力資源管理看做是一項事務性的工作，實施多體系管理，這樣就無法充分發揮人力資源的核心作用，不利于事業單位發展戰略的實現。
（二）職能部門缺乏客觀評價的正向激勵
這主要是因為職能管理部門以及實際履行評價的個人往往是不能夠直接從其他部門的客觀評價中獲取收益，恰恰相反，甚至還會給自身帶來一些負面的影響，例如說引起其他部門的不滿等。除此以外，被評價的主體在某種程度上還會接受到其他部門的評價，如何有效地避免其他部門的報復，從而也就需要對其他部門寬松處理，這樣才能夠得到其他部門相應的回報。在此負面激勵作用的影響下，職能管理部門以及被打分的人們往往會選擇能給高就不給低的原則，最大限度防止給其他部門帶來影響，以免受到其他部門的攻擊。
（三）未建立起科學有效地激勵機制
由于深受傳統思想觀念的影響，事業單位未建立起科學有效的激勵考核機制，從而就致使績效考核無法充分發揮應有的作用，無法調動員工工作的積極性和主動性。與此同時，事業單位領導的絕對權威以及平均主義的薪酬分配方式是其突出表現，這樣就導致在實際考核過程中，很多對事業單位發展具有突出貢獻以及那些具有創作性的人才，無法得到科學、公正的績效結果，不但無法調動這些有突出表現員工工作的熱情，而且不能夠發揮在單位中的模范帶頭作用。也就是說，事業單位缺乏健全有效的激勵機制，就無法最大限度調動員工工作的積極性和主動性，績效考核在事業單位管理活動中，也就無法充分發揮應有的作用。
（四）績效考核的方法不科學
這主要是因為當前事業單位所采用的績效考核制度非常落后，而且未建立起完善的績效考核體系。當前，很多事業單位的考核方式是：在每年年末要求每位員工對自己一年來的`工作進行總結，上交工作總結，并進行述職報告，然后通過民主測評來進行打分，從而所得的分數也就是對員工考核的成績。但是這種做法具有很大的片面性，不能夠真實地反映出員工在實際工作中的表現以及所取得的成就。尤其是那些踏實勤奮的員工通過這樣的考核方式是無法體現出來的，不僅無法得到領導的賞識，而且還沒有升職的機會。但是，事業單位所取得成就是與這些踏實、勤奮員工的努力和奉獻是密不可分的。與此同時，采用這樣的考核方式缺乏嚴格的考核標準，而且領導在進行評判的時候，往往表現出個人傾向，所參與考核的人員也善于根據自己的喜好來評判。另外在實際操作中人們通常對近期發生的事情記憶比較清晰，卻忘記了之前發生的事情，喜歡將近期的工作表現作為評判標準來進行考核，這樣就導致了人們往往在考核的前期會努力工作，考核結束后又恢復了之前的松散狀態，無法營造出濃郁的工作氛圍。
二、完善事業單位人力資源績效考核的對策
（一）樹立起科學績效管理的理念
對于任何一個組織來講，績效管理都具有重要的戰略意義，從而就應該從思想上充分認識到績效管理的價值和意義。尤其是在當前市場經濟條件下，事業單位更應該將績效考核上升到戰略高度。也就是說，績效考核不單純是人力資源管理部門的職責，更應該與單位組織結合在一起，促使事業單位管理人員與員工都能夠積極參與到績效管理的活動中。績效管理是引導員工正確行為，提高員工工作業績，以及促進事業單位整體戰略目標實現的一項重要舉措。
（二）促使激勵機制的有效實施
要想建立健全事業單位的激勵機制，要做到以下幾點：第一，建立起新型崗位管理制度，同時這也是促使激勵機制實施的重要前提；第二，實行績效工資分配制度，這是促使激勵機制實施的主要手段，從而就要求事業單位加快對人事管理制度的改革，建立起與員工發展相適應的獎懲制度、晉升制度等。要讓員工所獲得的努力都得到肯定，保持員工工作的熱情，同時還可以發揮模范帶頭作用。
（三）建立起科學有效的績效考核管理體系
強化事業單位人力資源績效考核，建立起科學有效的績效考核管理體系是很有必要的，這樣就要求在績效考核實施過程中，不僅要重視思想層面的內容，還要從戰略角度來對組織管理實施控制，建立起科學有效的績效考核管理體系，做到績效規劃、績效實施、績效考核、績效評估以及績效反饋的有機結合。事業單位要嚴格立足于績效考核環節基礎之上，切實提高自身的工作目標，以便促進事業單位和員工的共同發展。
（四）建立起完善的監督機制
由于在事業單位中領導具有較強的權威性，他們的行為往往不受基層員工的監督，這樣就對績效考核工作的開展是非常不利的。從而就要求事業單位建立起完善的監督機制，成立監督小組，時時監督領導以及員工的行為，切實保證考核工作的公平性和合理性。
三、小結
總而言之，績效考核在事業單位人力資源管理活動中占據著重要的地位和作用，從而就需要事業單位充分認識到績效考核的重要性，并采取相關的措施來強化績效考核，以便促進事業單位的健康、持續發展。
人力資源論文14
一、人力資源會計的研究重點是什么
什么是人力資源會計，目前尚無統一的定義。依據美國會計學會的理解，“人力資源會計是鑒別和計量人力資源數據的一種會計程序和方法，其目標是將企業人力資源變化的信息，提供給企業和外界有關人士使用。”[注(1)] 人力資源會計有廣義和狹義之分。廣義的人力資源會計包括社會人力資源會計和企業人力資源會計。社會人力資源會計是從社會的角度對人力資源所進行的確認、計量、記錄、報告和管理，它屬于社會會計的范疇，可以將其稱作為人才資本會計。企業人力資源會計是從企業的角度對人力資源所進行的確認、計量、記錄、報告和管理。通常所說的人力資源會計，是指企業人力資源會計，即狹義的人力資源會計。
企業人力資源會計又有人力資源成本會計和人力資源價值會計之分。前者主要對企業為取得、開發、保全人力資產使用價值所耗費的投資成本進行確認、計量、記錄、分攤和報告，后者主要是對人力資源的經濟價值進行確認、預測、計量、記錄和報告。由于計量手段和方法上的原因，會計上對人力資源的經濟價值進行確認、預測與計量，“目前依然困難重重” [注(2)]。因此，結合我國的會計研究現狀和會計所處的環境，筆者認為，應該以人力資源成本會計作為我們的研究重點。
二、人力資源成本會計能否納入傳統財務會計
回答這個問題的關鍵是人力資源成本會計與傳統財務會計相比到底有沒有什么突破。
從會計的目標來看，財務會計的目標是提供在經濟決策中有助于一系列報表使用者掌握關于企業財務狀況、經營業績和財務狀況變動的資料[注(3)]。而人力資源會計的“目標是將企業人力資源變化的信息，提供給企業和外界有關人士使用。”二者沒有什么本質的區別。其實，早在1966年，美國會計學會就在其出版的《基本會計理論說明書》中明確指出，會計的基本目標之一是提供“有效地指導和控制一個組織的人力和物質資源”方面的信息[注(4)]。也就是說提供人力資源方面的信息本來就應是財務會計的一個目標。
從會計的假設來看，依據首都經貿大學劉仲文教授的`觀點，人力資源會計除了仍采用傳統財務會計的四個基本假設外，還有以下四個人力資源會計所特有的基本假設：人是人力資本的載體；人是一個組織的有價資源；人力資源價值是可變的；人力資源會計提供經營管理所需信息[注(5)]。如果說這些可以成為人力資源會計基本假設的話，我們也完全可以說：“物質資產是貨幣性資本的載體；物質資產是一個組織的有價資源；物質資源價值是可變的；財務會計提供經營管理所需信息。”這么說來二者也沒有什么質的區別。
從會計確認與計量方法來看，劉仲文教授認為，“將人力資產確認、計量、登記入賬和報告，與將物質資產確認、計量、登記入賬和報告有著明顯的區別。”“物質資產一般是由企業先支付價款購入企業之后用于生產過程的資產。而人力資產與物質資產不同，企業人力資源是企業所有者先無償占有的，使用后支付其損耗價值的資產。這種區別使人力資源會計在計量人力資產的方法上有兩種選擇：其一是以人力資產為企業帶來的預期總價值（即人力資產的產出價值）為基礎計量人力資產的經濟價值。……這種方法不易被傳統會計所接受。第二種選擇是以企業對人力資產的投資（即人力資產的投入價值）為基礎逐期累計計量人力資產的成本價值。這種方法可以將人力資源納入傳統會計核算范圍而且不影響傳統會計的計算結果。”[注(6)] 對此論述，雖然對前半部分的某些提法筆者有不同的看法，但對關于人力資產計量方法的選擇上，筆者是持贊同態度的。上述第一種方法所指的實際上是人力資源價值會計，第二種方法所指的是人力資源成本會計。可見，人力資源成本會計與傳統財務會計在確認與計量方面也沒有什么本質的區別。
綜上所述，我們認為人力資源成本會計是能夠納入傳統財務會計之中的。
三、人力資源納入財務會計以后對財務會計的理論有哪些影響
人力資源會計納入財務會計以后,對財務會計理論影響最大的是會計觀念的變化。傳統的會計觀念是以資本為中心，會計主要是為“資本家”服務的。人力資源納入財務會計以后,“資本”的概念發生了變化，除了包括原來含義上的資本外，增加了人力資本，會計不僅要為“資本家”服務，也要為“科學家”服務。表現在會計等式上，現行的“(物質性)資產＝負債＋(貨幣性資本)所有者權益”將改為“物質性資產＋人力資產＝負債＋貨幣性資本所有者權益＋人力資本所有者權益”。[注(7)] 此外，由于人力資產取得的特殊性，會計計量中“歷史成本”計價獨領風騷的時代將宣告結束，“現行成本”、“重置成本”將發揮更重要的作用。
四、人力資源會計的核算對象是什么
從人才等級的劃分來看，最簡單的方法是將企業員工分為初、中、高三級。于是人們會提出幾個問題：第一，人力資源會計核算的對象是什么？是企業的所有員工，還是僅限于高級人才呢？這里所涉及的不單是一個核算成本與效益的比較問題。如果這個問題不好做出肯定回答，有一點應該是沒有疑問的，那就是對不同檔次的人才會計核算中應該依據重要性原則區別對待。第二，如何劃分人才的等級，或者說初、中、高的劃分以什么為依據呢？是以職務、職稱的高低，還是有其他標準？等等，所有這些都應該成為人力資源會計研究必需解決的問題。
五、人力資源的確認與計量對傳統工資理論有沒有沖擊
這本是經濟學中價值分配理論的一個問題，但考慮工資與盈利分配的核算在會計上的重要性，我們仍有必要討論這一問題。在對人力資源進行確認與計量以前，企業員工從企業中所得到的報酬主要是以勞務費形式計入企業經營成本的工資。隨著會計對人力資源的確認與計量，情況出現了變化：一方面，企業肯定還需向員工發放工資；另一方面，由于所有者權益方增加了一項“人力資本”，需要參與對企業利潤的分配。于是企業員工從企業中所得到的報酬包括兩個部分：工資與紅利。資產負債表上具有相同人力資產價值的員工，其工資是否相等？為什么會有差異？工資與紅利如何劃分？等等，這不僅是經濟學中需要考慮的問題，人力資源會計必須作出合理解釋。
六、怎樣解決人力資產價值的確認與人力資產使用價值的對等問題
由于人力資源取得的特殊性，在同一技術崗位會有一些年齡相仿、能力相當的人，但企業為取得這些人才所花費的代價可能大不相同。比如：一部分是從外單位調進或自愿進入企業的，企業沒有為其花費什么投資；一部分是企業自己培養出來的，企業為其花費了較多的投資。顯然，從人力資源的角度來說，兩者具有相等的價值。但依據目前的人力資源成本會計的確認與計量方法，二者在資產負債表中所反映的“人力資產”的價值是很不一樣的。這是一個很棘手的問題，但也是一個迫切需要解決的問題，這一問題如不解決將不利于客觀反映企業所控制的人力資產的現狀，推行人力資源會計的意義將大打折扣。
七、實務界對人力資源會計的需求程度
理論來自實踐。任何一門學科的發展初期，其理論總是不成熟的。如果這種不成熟的理論不能廣泛應用于實踐，人們就無法取得驗證并修改理論所需要的數據與資料，理論就不可能向前發展，更不可能得到完善。顯然，在市場經濟中，這種“廣泛應用”絕不是某個組織或個人所能強加的，必需來自于實踐的客觀需要。可以認為，實務界對人力資源會計的需求程度，決定了人力資源會計研究的深度。那么，在中國，實務界對人力資源會計的需求程度到底如何呢？我們必須對此進行深入而艱難的調查。
八、人力資源會計在中國推行有哪些難點
復旦大學張文賢教授曾在《會計研究》1995年第12期上發表了題為《人力資源會計的四大難題》的論文。張教授認為，迄今為止，之所以人力資源會計在理論上還沒有形成完整的學科體系，在實踐上還沒有將理論和方法應用于實務，問題在于應用時遇到了人力資源的計量及其資本化、人力資源的折舊及其分攤、人力資源的權益分派、以及人力資源在財務報表上列示等四大難題。筆者也曾在《財經問題研究》1997年第11期上發表了一篇題為《中國推行人力資源會計的思考》的文章,文中就中國推行人力資源會計需要解決的難點問題，如應用范圍、核算對象、人力資源收益的確認與計量、由誰來組織推廣實施、與其他法規的協調等，進行了一些論述。后來筆者又與一些高科技企業的財務主管進行了探討。結果讓人掃興，推廣的難度遠遠超過我的預想。看來，人力資源會計從理論到實踐至少在中國還有很長的一段路要走。“革命尚未成功，同志仍需努力！”
注釋：
(1)引自劉仲文著《人力資源會計》第2頁，首都經濟貿易大學出版社，1997年出版
(2)參見文善恩著《人力資源會計》，載《走向21世紀的現代會計(中)》第195頁，劉明輝主編，東北財經大學出版社,1996年出版。
(3)參見《國際會計準則》，中國財政經濟出版社，1992年版,第211頁。
(4)葛家澍主編《會計學導論》第37頁,立信會計圖書用品社,1988年版
(5)(6)分別見劉仲文著《人力資源會計》第29-31頁和第38-39頁，首都經濟貿易大學出版社，1997年出版
(7)依據閻達伍、徐國君的“勞動者權益會計”觀，這一等式將改為“物力資產＋人力資源投資＋人力資產＝負債＋勞動者權益＋所有者權益”。參見閻達伍、徐國君《關于人力資源會計的框架》(1996年《會計研究》第11期)。
人力資源論文15
淺談員工培訓與企業人力資源開發
摘要：本文主要闡述了員工培訓在企業人力資源開發中的重要作用，同時結合實踐工作分析了員工培訓中存在的問題及其原因，并在此基礎上提出了提高員工培訓效果的解決方案。
關鍵詞：員工培訓；企業；人力資源
一、員工培訓在企業人力資源開發中的作用
（一）加強員工培訓是適應環境變化的需要
隨著經濟全球化步伐的加快，為適應新環境，這就要求企業對每位員工做定期的員工培訓。例如：知名企業肯德基進入中國市場后，隨著連鎖加盟店面的增多，其連鎖效應也愈來愈大。調查顯示，肯德基在入駐中國市場15年來，統計培訓企業員工總次數20余萬，培訓期間資金的投入約為2.4億元。
（二）加強員工培訓是滿足市場競爭的需要
從企業的產品競爭、銷售競爭乃至服務競爭等，各個方面均與企業的人力資源競爭息息相關。據統計，在國內，專業人才的培養和成長周期較長，一般專科生的培養周期在2-3年左右，本科生的培養周期在4-5年，應屆畢業生在就業前也需要上崗前的培訓。現在有些知名企業十分重視人才的培養，已建立起自身的培訓學校，用于提高企業的市場核心競爭力。
（三）加強員工培訓是滿足員工自身發展的需要
每位員工都有追求自身發展、實現個人價值的成功欲望，若這種欲望無法得到滿足，就會挫傷員工的積極性，重者甚至導致企業的人才流失。而作為企業優秀的員工，更需要加強對于知識和技能的培訓和開發。因此，員工培訓在提高員工忠誠度、增強企業凝聚力、提升企業戰斗力方面具有重要的作用。
二、員工培訓工作中存在的問題及原因分析
（一）員工培訓中存在的問題
據調查，許多企業為滿足各項業務需求，提升員工素質而積極開展各種培訓。但部分培訓工作常因各種原因耗盡了時間和精力卻未達到理想的效果，主要表現在：一些培訓前期準備工作欠缺，對各工作環節考慮不夠細致和充分，致使培訓難以到位；一些培訓忽視了需求的調查、分析環節，使得培訓開展起來出現目的不明確、內容不夠充實、培訓重點出現偏差、對培訓對象的確定存在誤差等情況；培訓模式僵化，重過程輕效果等。
（二）存在問題的原因分析
1.員工對培訓工作的認識理解存在偏差。首先，員工沒有充分認識到培訓工作的重要性。許多員工認為培訓工作單單是人力資源部的工作，培訓需求分析、組織實施自然也是人力資源部的事。其次，在培訓定位的思維方式上不是針對崗位需求來分析員工應具備哪些知識和技能，而是從現有的課程入手，單純地考慮接受這些課程能掌握什么知識、提高什么技能，這樣造成培訓工作的組織實施針對性不強、不夠靈活。
2.企業對培訓工作的投入力度不足。在培訓教材、培訓講師、培訓時間、培訓經費等各方面都需要企業加強投入力度，給予大力支持。例如如果培訓教材缺乏開發和積累，培訓教材的質量就很難保障，就會出現東拼西湊、時效性不強、只有空洞的理論缺乏實戰性等情況，難以保證培訓效果。
3.員工培訓與企業的管理體系脫節。主要體現在：沒有配套的培訓管理體系來激勵員工的培訓愿望；沒有有效引導員工重視并積極參與培訓，自覺的提高自身的職業技能、職業素質；沒有建立相應的獎罰制度等。
三、提高員工培訓效果的解決方案
（一）向員工灌輸正確的培訓理念
提高員工培訓工作的執行力度首先要提高企業決策層對培訓工作的重視程度，要讓他們樹立培訓是人力資本增值的源泉，使決策層意識到培訓是培養員工歸屬感的有利手段，加強員工培訓是現代企業生存、競爭和發展的重要基石。
（二）建立科學有效的員工培訓體系
通過系統的培訓，達到既定的培訓效果，提升企業員工綜合素質，是持續提升企業業績和實現企業戰略規劃的重要方式。另一方面建立完善的培訓體系有利于員工職業發展規劃，將員工的個人目標與企業的戰略目標相結合，進而提高企業的`競爭力和企業凝聚力。
在企業的管理與制度方面，通過管理上的創新，逐漸形成系統科學的員工培訓系統，對企業員工的培訓進行規范化和制度化的管理。以效益最大化為基礎，構建多渠道多層級的員工培訓體系，實現全員參與、共享成果的目標。同時，培訓系統應結合員工的職業規劃，將員工的個人發展與企業的發展想結合，讓員工在推動企業發展，實現 企業目標的同時，也能按照自己的職業生涯規劃，實現個人的目標，成就個人價值。
各具特色的培訓體系在國內外許多知名公司得到了充分的應用，并發揮著無可替代的作用。例如：海爾集團始終堅持著“以人為本”的理念，加強對企業員工的培訓力度，建立充分激發每位員工活力的人才培訓系統，最大程度地調動員工積極性，進而保證企業的高速前進與發展。韓國三星集團花巨資建立了一座準軍事化培訓基地。摩托羅拉設立了摩托羅拉大學，從東京到檀香山共設有14所分校，預算超過1.2億美元等。
（三）重視員工培訓實際內容，實現企業人力資源開發
1、員工培訓與潛能開發。在培訓形式和方法上要開拓思路，求真務實。例如：利用定期培訓的方式結合企業員工的職業規劃，并根據員工的個人發展目標制定切實可行的培訓執行計劃；通過崗位輪換，使員工掌握本公司各部門職能和基本技能；結合企業文化建設，組織開展形式多樣、效果性強的短期培訓班，緊緊圍繞企業目標進行各方面、各專業的學習和研究工作等。
2、經理人培訓與領導能力開發。培訓工作的關鍵要素是對企業經理人的培訓。現代企業需要經理人具有很高的思想素質、心理素質、知識素質、能力素質和身體素質。為實現企業價值，他們必須具備運用新技術、改進新機制和提高員工綜合素質的能力。因此，應重點加大對經理人的培訓力度，及時更新他們的知識和技能。
簡言之，現代企業的競爭即人才的競爭，人力資源的開發與管理在一定程度上決定了企業的發展與進步。而通過企業對員工的培訓，有助于提高企業員工的綜合素質和能力，使得員工在工作中獲得成就感和實現個人價值，進而實現企業與員工的雙贏。（作者單位：中國聯合網絡通信有限公司秦皇島市分公司）
參考文獻：
[1]鄭耀洲，鄧彥平. 變革環境中的企業人力資源開發[A]. 北京大學、無錫政府、江蘇省人事廳、中華人力資源研究會.區域人才開發的理論與實踐——港澳臺大陸人才論壇暨20xx年中華人力資源研究會年會論文集[C].北京大學、無錫市政府、江蘇省人事廳、中華人力資源研究會：，20xx：7
[2]徐正富. 淺析企業文化與人力資源開發的關系[A]. 中國企業文化研究會.第五屆中國企業文化百人學術論壇（湖北省）[C].中國企業文化研究會：，20xx：5
【人力資源論文】相關文章：
人力資源論文03-13
人力資源論文07-08
[合集]人力資源論文07-09
人力資源畢業論文01-10
基層人力資源管理的論文05-27
人力資源論文15篇【實用】07-08
人力資源論文通用(15篇)07-09
人力資源論文（匯編15篇）07-09
人力資源畢業論文范文01-23
人力資源畢業論文 15篇01-11