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企業核心競爭力論文
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企業核心競爭力論文1
摘要：企業核心競爭力是企業在激烈市場競爭中得以生存的根本，是實現企業可持續發展的保證。企業文化是企業的靈魂，企業文化的創新則是提升企業核心競爭力的根基。本文系統闡述了文化創新在企業核心競爭力提升中的作用，并從提升企業核心競爭力的角度提出了企業文化創新的發展模式，以為我國企業文化建設提高借鑒和參考，為提升我國企業核心競爭能力做出貢獻。
關鍵詞：企業文化;文化創新;核心競爭力
經濟信息化、知識化時代的到來，給我國企業發展帶來了新的機遇和挑戰，在經營管理理念、企業價值觀等方面帶來了新的變化和要求，這對我國企業的文化建設而言是考驗，也是契機，如何抓住時機推動企業文化創新并帶動企業核心競爭能力的提升是我國企業的當務之急。
一、企業文化創新在提升企業核心競爭力中的作用
(一)企業文化創新是提升企業核心競爭力的動力源泉。企業核心競爭力來源于企業的積累性學識，這種學識集中表現在組織對不同生產技能、資源的協調、結合上。企業創新讓企業在激烈的市場競爭中快速調整自我以適應環境的發展變化，不斷打破舊東西，創造新技術、新管理，如今，創新已經不僅僅是技術范疇的事情，已經全面滲透到企業經營管理的方方面面。企業文化作為企業經營管理的重要內容，形成一項無形的企業資產，相對于其他資產，它是其他企業最難以模仿的，因而一旦形成一種具有推動力的企業文化，將會形成一種持續的積極作用。企業文化要持續不斷的推動企業發展，就必須不斷進行創新，以適應企業內部經營與外部環境發展的要求，因而，文化創新既是企業文化自身建設的要求，也是將創新融入企業核心價值觀，從而提高企業創造力、競爭力的要求。因而，文化創新是推動企業創新的動力，是促進企業核心競爭力不斷提升的動力源泉。
(二)企業文化創新是提升企業核心競爭力的基礎。信息化和知識經濟的到來，將文化、知識的作用進一步突顯出來，企業要不斷進步和發展，就必須提升員工素質，建設學習型組織，從而更好的發揮員工的潛能。企業文化作為企業經營管理理念的核心價值觀，是企業管理的核心和靈魂，對企業經營戰略的制定和實施具有導向作用，因而，對于企業核心競爭力的影響具有長期性、潛在性。一方面，良好的企業文化是企業核心競爭力形成的土壤，一個崇尚創新的企業文化，必然會促進企業創新的不斷提升，進而推動企業競爭力的增強。另一方面，企業文化的不斷創新和完善，極大提高了企業對外部環境的適應能力，也不斷優化這企業的內部經營管理，因而，企業文化創新自身形成一種其他企業無法模仿的競爭力。
二、基于提升企業核心競爭力的企業文化創新模式
(一)做好企業文化的診斷為文化創新找出方向。企業文化診斷是企業文化創新的第一步，是指企業應客觀、準確的對企業文化的現狀進行調查研究，并對企業文化對企業核心競爭力的推動作用進行評估，進而找出企業文化建設過程中存在的問題，分析制約企業核心競爭力提升的文化因素，為企業文化的創新找準方向。對此，要梳理企業文化建設的整個系統，既要統籌兼顧，又要突出重點，將整個企業文化建設作為一個系統工程來建設，既要保證企業文化建設的前瞻性，又要繼承和發揚原來的好傳統、好制度。加強企業文化建設基礎知識的普及，提高員工的創新意識，根據員工的工作崗位來制定績效考核辦法，將創新理念切實落實到日常工作中去，為企業文化創新目標的`建立做準備。
(二)以提升企業核心競爭力為指導設立企業文化創新目標。企業文化總是處在不斷發展變化的過程當中，企業文化創新則是推動企業文化不斷完善的動力，企業文化創新目標的設立應以企業核心競爭力的提升為指導，通過在不同發展階段、不同內外經營條件下，調整和實施企業文化。以提升企業核心競爭力為指導來制定企業文化創新目標，就要求企業在制定企業文化創新的預期目標時，更多的從核心競爭力提升的角度來描述，根據企業發展戰略、經營目標來制定企業文化建設的長遠規劃、近期目標，以激發企業員工的積極性、創造力。企業文化創新目標的設立，是一個動態的目標，既要保證一定的穩定性，又要具有一定的彈性，具體而言，企業在制定總體目標時應更注重目標的彈性，而在制定階段性目標時應更注重目標的剛性。企業文化創新目標要進一步細化，從精神文化、行為文化、制定文化等方面細化企業文化目標，并制定詳細的企業文化創新實施計劃，作為各部門文化建設的執行的準則。
(三)采取措施保障企業文化創新建設的有效實施1、明確責任，加強落實。企業文化創新工作應引起公司管理層的高度重視，并在企業相關領導的領導下，由行政主管負責，公司宣傳部門組織實施，各級部門共同建設，要明確各部門的職責和責任，并制定相應的獎懲措施。
2、強化認識，全員參與。企業要組織廣大員工學習企業文化、創新等方面的基本理論知識，采用多種形式的宣傳教育活動，充分認識企業文化建設的作用，形成全員參與、共同建設的企業文化創新建設新局面。
3、加大投入，做好監督。企業文化創新工作是一項長期、復雜的工作，需要企業根據情況投入必要的人力、物力，文化創新領導部門要做好預算，科學運營，按照企業文化建設的計劃制定人力、物力投入方案，由公司批準后投入實施。要做好文化創新工作的監督、檢查工作，通過自查自評、年終考評等形式，實現“以評促建”。
(四)將企業文化創新成果轉化為企業核心競爭力。企業文化創新要轉化為企業核心競爭力就必須將創新成果進行有效的傳播和溝通，讓企業員工更好的了解和應用文化創新的成果，將其貫徹落實到員工日常工作的每一個環節。為了促進文化創新成果的傳播和溝通，企業一是要選擇恰當的文化傳播載體和溝通渠道，以互動方式來促進企業文化創新成果在企業內部的傳播和利用，不僅讓員工認識企業文化，還要讓員工認同企業文化，因為，只有員工(全體員工)才是將企業文化創新成果轉化為企業核心競爭力的實踐者。
參考文獻：
[1]王志彬.論新型企業文化與提高企業核心競爭力的關系[J].江西煙草.20xx,2:10-12.
企業核心競爭力論文2
摘要：電力企業加快管理創新，提高自身核心競爭力已顯得迫在眉睫。管理創新應該堅持以人為本、集思廣益、服務市場。管理創新的內容主要包括知識管理、制度創新、成本管理以及有效的績效管理幾個方面。
加入世貿組織后，我國進一步開放國內市場，放寬市場準入條件和領域，一些資金雄厚、技術實力強的跨國公司將進入我國市場，市場經濟的效益準則提醒我們，最大的競爭無疑會挑戰自然壟斷行業。
隨著發展中國家的經濟不斷發展，對電力的需求同樣越來越迫切，而電力行業的資本密集、資金密集、技術密集的特性，又給電力以特有的優勢，給走向國際經濟戰略創造出無限的商機。電力企業加快管理創新，提高自身核心競爭力已顯得迫在眉睫。
管理，是一種特殊的社會實踐，它是協調集體活動以達成預定目的的過程。其目的可以是政治的、經濟的、文化教育的或綜合性的。企業管理是管理領域影響最大的一個分支，但如同其他管理一樣，通過計劃、組織、激勵、協調、控制等施加于生產經營活動，使之符合客觀規律，從而取得良好效果。電力企業管理，是指按照客觀經濟規律和電力企業生產特點，對電力企業生產經營活動，實行計劃、組織、指揮、協調與控制，使產、供、銷各環節，實現相互銜接，密切配合；使人、財、物各因素，得到合理組織，充分利用，不斷提高企業經濟效益，滿足社會對電力的需要。
一、 管理創新的主要原則
所謂企業的管理創新，就是不斷地根據市場和社會變化，重組人才、資本和科技要素，經創造滿足市場需要，同時達到自身的效益目標和社會整體目標實現的過程。管理創新的主要原則包括：
1． 管理創新應堅持以人為本。當代企業管理創新是以人為中心的管理創新，人力資源是當代企業最寶貴的資源，人力資源所具有的創造性和可持續利用性，是世界上任何一種物質資源所無法比擬和替代的。如何尊重人、愛惜人、發揮人的潛力，每個企業管理者必須做到以下五點：一要尊重員工的主體意識，充分肯定員工在企業生產經營活動中的主體作用；二要著力培育員工的獻身精神和忠誠度；三要不斷激發員工的創新精神；四要為精英人才構筑施展才華的舞臺；五要構建有效的激勵和約束機制。
2． 管理創新是一個發揚民主、集思廣益的過程。在新形勢下，科技的迅猛發展，使社會分工愈來愈細，作為一個企業的領導者，其知識、經驗、技能及思維能力等是很有限的，領導者在決策中的職能不僅僅是“拍板”，而應該是決策全過程的組織者和指揮者，一旦發生重大決策失誤或處事有失公正，將直接引發職工的不滿甚至嚴重的對立情緒。這就對企業管理創新工作提出了一個客觀要求，即企業每項新決策都必須走群眾路線，發揚民主精神，在充分醞釀、集思廣益的基礎上形成，以保證決策的科學性和可行性。
3． 管理創新就是要讓企業一切行為自覺地服務市場。21世紀的市場經濟最大程
度上是服務經濟，相應地，市場觀念轉變首先是服務思想的轉變，服務思想的轉變體現在管理創新中。在企業管理創新上，要考慮自身管理機制怎樣、管理方式如何，要弄清楚應該怎么干、有什么措施、達到什么預期水平。特別是生產與營銷要緊密地聯系起來，市場需求什么，就生產什么，千方百計地滿足顧客的要求。
二、 管理創新的主要內容
1． 適應知識經濟時代的要求，進行電力企業的知識管理。人類歷史嶄新的一頁——知識經濟時代即將來臨。知識經濟是指以現代科學技術為核心的，建立在知識和信息的生產、使用和消費之上的經濟。在知識經濟社會里，社會生產將以知識生產為主，物質生產將是知識生產的副產品。而人是知識的創造主體，因此知識經濟時代是以人為主體的時代，未來企業的競爭能力取決于掌握智力資源和創新能力的人才。
市場、資本全球化的趨勢使企業的競爭已經從資源、資本、技術轉變為知識和人才的競爭。如何獲得、整合、創新知識，實現有效的知識管理，以提高企業的應變能力和反應速度已成為企業決勝千里的關鍵。對于處在電力投資主體多元化、電力體制改革進一步深化以及全球化帶來的人才競爭壓力的電力企業來說，以戰略的眼光來抓好電力企業的知識管理，已成為我們不得不思考的問題。
從外部環境來看，知識管理是企業在商業新世界中求生存的需要，當企業面對日益增長著的非連續性的環境變化時，知識管理是針對組織的適應性、組織的生存及組織的創新能力等重要方面的一種迎合性措施；知識管理是企業培育核心競爭力和競爭優勢的需要，對于知識企業而言，人力資本為核心要素和能力，它包括知識與技能、實體技術系統、管理系統、價值系統、價值觀與規范五個構面。唯有知識管理能夠使企業與眾不同，并提供企業競爭優勢。同時，員工的流動帶來企業知識流失嚴重，迫切需要將員工個人知識轉變為企業共享的知識。
從企業內部來看，知識管理具有能夠降低企業成本的能力、最佳實踐應用的能力、提高效率的能力以及提高決策的能力；知識管理可以提高員工知識能力，提高外部知識整合能力，培育員工創新能力，提高服務質量的能力；知識管理能夠提高企業對客戶的理解能力、對客戶的響應能力、對客戶的識別能力以及對客戶柔性需求的`滿足能力；知識管理可以提高企業在產品、服務方面的創新能力、定位能力、前瞻性思考能力以及質量改善的能力；通過知識管理實現知識共享與互動，由個人層次開始，逐漸上升并擴大互動范圍，超越單位、部門和與整個企業的界線，實現知識螺旋上升，從而增強企業商務智能。
行知識管理，首先要倡導積極的學習環境，建立學習平臺，創建學習型組織。必須將全員學習任務作為制度固定下來，用完善、嚴格的制度來保證與規范。打破金字塔的組織結構，建立網絡化的組織結構。實現組織結構的平扁化，提高上下層之間交流的質與量，下層能直接體會到上層的決策思想和智慧光輝，上層也能親自了解到下層的動態，吸取第一線的營養。構建企業共同愿景。共同愿景對學習型組織至關重要，它能為學習聚集、提供能量。只有當人們致力于實現共同的理想、愿望和共同關注的愿景時，才會產生自覺的創造性的學習。
其次，要建立大家愿意分享知識的文化。組織若要有效進行知識管理，需先充分掌握并匯集組織人員的知識，進而轉化為組織知識。個人知識要成為組織知識，需要具有主動積極與胸襟開放的組織成員，樂意傳達個人知識并與人知識交流，此外，組織必須塑造出一個有利于互動的知識環境，激勵成員開放討論、深度會談、經驗交流與觀察學習等途徑，創造新知識與擴展組織知識。知識型企業通常應具備以下文化特征：尊重個人、鼓勵創新、鼓勵團隊精神、相互信任、員工樂于分享新知識、持續學習與發展。
同時，要建立知識分享的機制。知識分享機制的建立，是企業知識管理的關鍵。在建立大家愿意分享知識的文化的基礎上，企業應根據本身的結構與特性，規劃完善的獎勵機制及具體措施，以促進組織的知識分享。
最后，要建立企業知識門戶和儲備經驗知識的專門數據庫，為員工的信息交流和共享提供平臺。構建專家網絡；進行經驗知識管理（即案例管理、工作總結、成果報告、經驗體會、崗位自學等模塊）；創辦內部刊物，加強對隱性知識的管理，專門供那些擁有寶貴經驗卻沒有時間和精力整理寫成正式論文或著作的專家們，把他們的思想火花概括出來，并與同仁共享。建立企業內部網絡（知識庫），員工可以利用內部網絡閱讀公報和查找歷史事件，并彼此在虛擬的公告板上相會。
2． 適應市場經濟新時代的要求，進行電力企業的制度創新。
首先，要建立內部競爭上崗機制。中層以上管理人員實行競聘上崗，員工實行雙向選擇。要使每個員工明白：不敬業則待業，不愛崗則下崗。結合開展減員增效工作，“精干主業，規范副業”，主、副業都要按需定員，競爭上崗。
其次，要建立動態管理用工機制，形成“考核—上崗—試崗—下崗—培訓—上崗”的規范的動態崗位管理。每年進行全員考工考核，實行5%末位滾動淘汰制度。
再次，要建立具有激勵作用的內部分配機制。把崗位級別與收入掛鉤，高崗級高收入，崗易薪易，促使員工向高崗位競爭。
最后，要建立培訓、考核、使用、待遇一體化的培訓激勵機制。每個員工的聘用或晉級，都必須經過崗位資格認證。培訓激勵機制的建立，能夠調動員工的學習積極性，變“要我學”為“我要學”。
3． 市場競爭日益增強的要求，加強電力企業的成本管理。電力市場是壟斷性的。世界各國、區域電網都是獨家經營，我國也是如此，一家管電網供電，可以多家辦電廠。這就決定了電力銷售環節是壟斷性的，是獨家經營。而發電則存在多家辦電，存在市場競爭問題。
根據電力市場的特點，電力企業在我國把企業推向市場的改革中，應該轉變觀念，加強營銷管理，重視市場調查與預測，重視各類用電市場的研究與開拓，作好企業經濟活動分析。另一方面要引入競爭機制，大力開展集資辦電，積極推行多家、多渠道集資辦電的方針，把電力市場搞活。企業經濟活動分析是對企業的生產經營全過程及其經營成果進行全面系統分析研究的一項企業管理活動。它是企業進行決策的依據，是改善經營管理、提高經濟效益的有利手段，可以加速企業管理現代化的進程。
財務管理是企業經營管理的中心，因為它是通過價值形態對企業資金運動的一項綜合性的管理，滲透和貫穿于企業一切經濟活動之中。加強財務管理是電力企業經營管理工作改革的中心內容，是適應電力企業公司化改組，建立現代企業制度，創建一流管理電力公司的迫切需要。
財務管理的首要內容是強化資金的內部管理。電力企業是資金、技術密集型企業，設備貴重、技術復雜、占用資金量特別大。加強對企業資金的管理，充分發揮資金管理機構對資金的決策作用；并切實做到資金的集中管理，綜合平衡，統籌調劑。提高對加強資金管理的認識，真正把資金管理作為企業財務管理以至企業經營管理的中心環節，通過資金管理對企業的生產經營活動進行控制；通過資金調節企業內部資金的分布和投向，調節企業的經營目標行為，以提高資金的使用效率并達到提高企業經濟效益的目的。
其次要加強企業的成本管理。成本是反映企業生產技術和經營管理水平的一個綜合性指標，也是影響企業經濟效益的決定性因素。因此對產品成本有組織、有系統地進行預測、計劃、控制、分析和核算，強化成本管理，是降低產品成本，提高企業經濟效益，改善企業經營管理的重要途徑。長期以來，電力企業在管理上重發電輕供電、重產值產量，輕成本利潤，沒有牢固樹立經濟核算的觀念。要建立成本管理責任體系，充分調動被考核單位降低成本的積極性，真正發揮這個體系的有效性。同時要加強成本管理基礎工作，建立健全成本管理制度。
成本管理的環節包括預測、計劃、決策、核算、分析、檢查和考核。實行全過程管理就是要全面開展這些工作，并貫穿于生產經營過程的始終。全因素管理就是管理影響產品成本的一切因素。
4． 適應以人為本的管理新理念，對電力企業進行有效的績效管理。目前，我國絕大多數電力企業的績效考評存在如下問題：
首先是績效考核的標準設計不科學，表現為標準欠缺、標準與工作的相關性不強、操作性差或主觀性太強、過于單一和標準沒有量化等形式。績效考核方法諸多但每種方法都不可能盡善盡美。采用單一的評價方法，不可能對所有員工都適合。選擇和綜合采用多種考核方法是績效考核工作的重點和難點。
其次是績效考核的評價者選擇失誤、信息面太窄。人們在工作過程中，會形成各種各樣的工作關系，由于每個人所處的位置和所擔任的角色不同，那么他給別人留下的印象也不同，這就是不同層次的人對同一個人產生的知覺差異。由于知覺差異的存在，有人提出了360度考核。
最后是績效考核沒有反饋，結果沒有合適利用。從而，績效考核也就沒有起到其應有的激勵和改進作用。
建立健全人事激勵機制是現代人力資源管理的核心。美國哈佛大學心理學家威廉·詹姆士在研究對職工激勵效果時發現，按時計酬的職工僅能發揮其能力的名0%~30%，而受到充分激勵的職工，其能力可發揮出80%~90%。這數據充分表明：人的潛力是很大的，只要把它挖掘出來，其作用是無窮無盡的。 總之，創新是企業發展的靈魂，是企業制勝的關鍵。企業只有通過管理的開拓創新，才能在激烈的市場競爭中找到自我，找到癥結，找到解決問題的辦法，找到今后的發展方向，才能在新世紀的復雜舞臺上參與競爭，持續發展，在復雜多變的環境下立于不敗之地。
參考文獻：
1．斯蒂芬·P·羅賓斯．管理學．北京：人民大學出版社，20xx．
2．劉磊等．知識經濟——第三次經濟革命．北京：中國大地出版社，20xx．
企業核心競爭力論文3
引言
隨著我國電力企業的深入改革，其市場化程度也不斷在加劇，電力企業需要依靠企業文化的支撐來拓展業務、提高服務、提升管理，從而增強其競爭力。發揮企業文化在電力企業經營管理中的核心作用，就是用企業認知的共同理念、共同的思想及精神，培養出員工共同的行為規范，建立好企業長期的規劃，挖掘出企業的潛力，提升電力企業的核心競爭力。
一、電力企業文化建設的必要性
隨著國際化的發展，我國電力企業的發展面臨著國際中電力集團的挑戰。長期以來，電力企業由于其壟斷性，用較低的成本占用了土地、能源、人才等國家資源。隨著電力體制的深化改革，傳統的管理方法已經不再適用，電力企業的管理意識、制度及其管理方式及員工的觀念已經不能適應市場經濟的發展要求，企業內部也沒有足夠的管理創新。
二、電力企業文化建設的現狀及存在問題
電力企業是關系到國計民生的核心行業，電力體制由以往的計劃經濟模式逐漸改革為集生產、運行、服務、生產、管理于一身的復合型企業。隨著全球化經濟發展的趨勢，我國電力企業面臨的國際競爭也愈加激烈，因此，電力企業需對自身的企業文化建設進行積極的.摸索，形成電力企業專有的文化體系。但是部分電力企業在企業文化的認識和建設上存在著問題，存在人云亦云和跟風的情況，如不及時解決，電力企業的文化建設就很難正確發展。我國電力企業文化建設存在問題包括以下幾點：
（1）電力企業對企業文化建設理解不夠，部分電力企業認為企業文化就是思想政治工作和各種口號，企業文化是各種規范和企業標識等，電力企業在文化建設中沒有方向，導致企業文化建設工作只有企業宣傳部參與，普通電力工人幾乎無人知曉，這也是企業資源的一種浪費。
（2）電力行業長期都是其壟斷制度，與市場經濟并不相融合。然而，隨著壟斷的瓦解和市場化的深入，電力企業部分職工仍缺乏市場認識及競爭觀念、成本和效益的觀念，導致企業在市場競爭中缺乏靈活性和時機性，結果不能很好地把握市場機會。
（3）電力企業的文化建設工作缺長遠的系統規劃，很多領導把企業文化建設當作一個表現和積累政績的機會，他們強調只重視表面的情況且急功近利，過分注重企業文化宣傳的短期效應。而企業文化的建設是一個整體，如果不事先設計好系統的理念，導致企業文化建設沒有深度，不能深入鞏固文化建設的成果，無法促進電力企業的凝聚力及企業的長遠發展。
三、電力企業文化核心競爭力的體現
電力企業文化建設的核心競爭力在于，可以使企業形成一種積極的文化氛圍，從而正面引導職工的心理及行為，把電力職工的努力方向引導到企業價值觀所要求的目標上來，使職工自覺為企業服務，促進電力企業的發展。其次，電力企業的核心競爭力在于其凝聚力，文化建設可以促使職工對企業的目標、準則及觀念產生認同，實現作為企業職工對本職工作的使命感和自豪感，以及對企業價值的認同，對企業有歸屬感。企業職工在統一的文化氛圍中，可以逐漸形成統一的價值觀念，便于其交流和促進企業內上下級關系的融洽及和諧。最后，電力企業文化的核心競爭力還在于其激勵作用，企業文化建設中，運用物質和精神的雙重激勵，激發職工的工作動機，產生內在動力，向企業所期望的目標奮進。
四、電力企業文化核心競爭力的提高方法
（一）建立先進的電力企業文化
科學有效地建立先進的企業文化是我國電力企業改革與發展的重點。電力企業應結合自身特點及企業文化建設的現狀，以提升企業核心競爭力為目標推動電力企業文化建設，建立以市場為導向的新型電力企業文化。電力企業面臨的環境已產生了巨大的變化，一些新戰略的實施會與傳統的企業文化產生沖突。電力企業的傳統文化以生產為導向，注重實施內向型的文化，電力企業實施的新戰略是以市場為導向，需要不斷適應外部環境的變化。
其次，電力企業人員必須以客戶利益為關鍵，電力客戶不再僅滿足于用電，他們更需要得到及時有效及有保障的安全服務，電力企業應為顧客提供優質的供電服務和電網功能，建立長久的互利關系，樹立企業良好的品牌形象。建立以業績為導向的企業文化，以此為基礎制定用人機制、績效考核、業務流程和電力企業的組織結構，使其在電力企業的競爭中占有優勢。
最后，電力企業應認真分析國內外市場競爭的狀況，根據自身在社會競爭中所處的地位，建立既富有自身特征，又大膽借鑒其他優秀的企業文化成果的企業文化，廣泛吸收優秀文化精華的基礎上，賦予行業特色，創造其特有的電力企業文化。
（二）做好技術創新工作
企業的技術創新是推動新產品的開發的根源力量，也是其不斷面臨的挑戰，企業把智力及知識注入到企業管理之中，把技術創新與企業文化建設有機結合，推動企業文化建設的發展。電力企業的產品就是電能，要提高電能的質量，就要加強技術方面的改進，引進運用現代化電氣設備及監測設備，同時還應加強職工的技能培訓和素質培訓力度，不斷提高電力系統的穩定性，降低電網運行中的耗損，降低電價，同時還應提高電力營銷的服務質量。
（三）電力企業的安全生產文化建設
電力企業應樹立“企業文化就是生產力”的意識，工業經濟轉變為知識信息經濟，企業文化體現了電力企業經營管理理念，也是創造價值的核心競爭力，尤其在國家電網提出的建立安全生產的企業文化的理念，就是對電力企業文化建設的要求。保障供電安全是電網公司順利運行的重要前提，沒有安全就沒有電力企業的經營效益。
（四）電力企業文化建設應以人為本
電力企業應建立統一的企業理念及企業精神，作為企業各崗位員工的精神動力，增強員工的內部凝聚力，增強企業在市場上的競爭力和開拓力。電力企業可建立企業信息化網絡，使職工可以交流對企業建設的看法，企業負責人由此了解職工的思想動態，提高文化建設工作的效率。企業文化建設要突出以人為中心的管理理念而企業文化是否能夠發揮作用則取決于員工的心理尊重程度和務實性。企業應劃清員工的需求的層次和機構，針對不同類型的員工采取不同的激勵機制。
五、結束語
總而言之，企業文化建設工作是長期且循序漸進的過程，良好的企業文化建設可以提高企業建設核心競爭力。電力企業的文化建設具有有其自身的特點，其文化建設工作應保證企業在適合市場經濟的發展方向的同時不斷提高電力系統運行的穩定性和安全性，實現電力企業的和諧長遠發展，也為社會的長治久安奠定良好的基礎。
企業核心競爭力論文4
當前，經濟全球化已經成為不可逆轉的歷史潮流，對各國企業，特別是發展中國家的企業產生了深刻影響。一方面市場范圍擴大，機會增多；另一方面，風險加大，競爭更趨激烈，這對中國企業的生存發展帶來了嚴峻挑戰。和國外跨國公司相比，我國很大部分企業技術落后、設備陳舊、管理僵化、專業化程度不高，參與競爭和抵御風險能力明顯不足。由此，中國企業要生存和發展，要和跨國公司抗衡，要抵御住國際經濟風險，必須大力發展自己的核心競爭力，這是擺在中國企業面前的一個重大而迫切的現實課題。
美國著名戰略學家普拉哈拉德和哈默提出企業核心競爭力概念后，眾多學者進行了大量研究，我認為企業核心競爭力是由多種要素構成的復雜系統，是企業基于市場需求，整合有效資源而形成的，支撐其持久競爭的比較優勢和區別于競爭對手的系統能力。它涉及管理、產品、技術、能力和文化等多方面，但由于環境和文化差異，每個企業的核心競爭力又各有不同。歸納分析，主要從以下幾個層面來把握。
第一，目的要素：顧客價值。顧客價值是企業參與競爭的前提，是企業核心競爭力的價值取向，如華為基于顧客需求的技術創新和美的的品牌差異化戰略。如果缺乏對顧客價值的足夠關注，就不可能在市場上獲得可持續發展，如果沒有把握好市場需求，即使技術很先進，也難免會由“先驅”變為“先烈”。
第二，動力要素：知識創新和企業文化。知識創新是企業培育和形成企業核心競爭力的.土壤和源泉。企業文化是企業各種競爭力的精神源泉。一個企業能具有長久的核心競爭力和組織學習能力，企業文化有著直接的關系。如華為的“狼文化”、深南電路的學習型組織建設。
第三，保障要素：制度、管理和人力資源。制度是核心競爭力形成的前提條件，管理是核心競爭力形成的重要手段，人力資源是核心競爭力的重要載體。對于一個企業來說，制度、管理和人力資源這些因素對核心競爭力的形成起著重要的保障作用，有的直接體現為核心競爭力，有的內隱在核心競爭力中。如華為、海爾的管理是其核心競爭力的重要組成，制度則是深南電路核心競爭力的重要方面。
第四，外化因素：技術、營銷、服務、質量、品牌和成本等。這些是直接體現企業核心競爭力的若干關鍵環節。技術尤其是獨有的核心技術是獲得核心競爭力的必要條件；質量是產品的靈魂、企業的生命；成本是企業績效管理的核心；營銷是企業產品和服務實現市場競爭優勢的必要方式；服務是企業在技術、質量、營銷等能力趨同情況下的競爭新領域。當然，不同的企業，會在不同的環節狠下功夫，其核心競爭力所體現的特點也不一樣，如華為抓住了技術環節，東風日產抓住了技術、品牌和服務環節，美的則抓住了技術、營銷和成本環節。
企業核心競爭力論文5
［論文關鍵字］電力信息化 電力企業 核心競爭力 管控一體化
［論文摘要］企業推廣應用信息技術，開發利用信息資源，目的是提高企業的經濟效益和增強競爭能力。文章從當前電力信息化的現狀與需求分析全面推進電力信息化進程的具體措施,強調電力企業可以通過信息化提升核心競爭力。
如何運用信息技術改造傳統產業、加快結構調整和產業升級、增強企業的技術創新和管理創新能力、提高企業核心競爭力，是我國企業在入世后更直接地面臨國際與國內市場激烈競爭，迎接經濟全球化挑戰中一個不容回避的問題。企業信息化不僅是使用信息技術裝備的過程，同時還是開發利用信息資源的過程。企業推廣應用信息技術，開發利用信息資源，目的是提高企業的經濟效益和增強競爭能力。電力企業信息化尤其如此。
一、當前電力信息化的現狀與需求
我國電力企業信息化起源于20世紀60年代，盡管管理體制進行過多次調整，但計算機裝備水平一直處于領先地位。據統計，到20xx年底，各類規模局域網超過2500個，各電力公司本部主要崗位工作人員使用計算機的比率接近100％，各網省電力公司本部局域網覆蓋本部機關業務工作達90%以上。電力企業在不同時期不同部門為滿足業務需要而進行了一系列信息系統建設，幾乎每個大型發電企業都有大大小小十幾甚至幾十個信息系統。但這些系統多數是在未經科學合理的整體規劃下建成的，各系統之間缺乏聯系，信息不能共享，業務不能協同開，對企業管理決策的作用十分有限。此外，由于缺乏總體數據規劃、數據整合，存在或多或少的“信息孤島”，部分數據不能融合到整個管理信息平臺上。特別是電廠的生產實時信息，如CS、SCADA、SIS、水調水情監控等信息，不能充分地為MIS所用，不能為決策和數據挖掘服務。
隨著時代的變遷，信息化已成為最先進生產力的集中表現。電力信息化包括電力生產、調度自動化和管理信息化兩部分。生產、調度自動化歷來是電力信息化的重點，大部分水電廠、火力發電廠以及變電站配備了計算機監控系統；相當一部分水電廠在進行改造后還實現了無人值班、少人值守。發電生產自動化監控系統的廣泛應用大大提高了生產過程自動化水平。目前電力調度自動化的各種系統，如SCADA、AGC以及EMS等已建成，省電力調度機構全部建立了SCADA系統，電網的三級調度100%實現了自動化。相比之下，電力行業管理信息系統的建設要滯后不少。即使在國家電網公司、華能公司這樣的單位，管理信息系統（MIS）的建設也處在初級階段.
隨著電力體制改革的深入，電力企業對管理信息系統的需求正變得越來越強烈，主要表現在發電集團需要加強對下屬發電企業的管理、省地縣供電公司需要提高企業效益等。目前發電集團迫切需要知道各下屬企業當天的運行情況，但又監測不到每臺機組的運行情況，依靠人為上報數據又經常不可靠，比如停機是計劃停機還是非計劃停機，這都會迫使發電集團加快管理信息系統建設的步伐。以前，有表無卡、有卡無表、卡表不統一現象非常嚴重，有的用戶用了10年電電力公司卻從未收過電費，因為電力公司根本不知道那塊電表的存在；迫切需要實施電力營銷管理信息系統,將所有這些漏洞全部堵上。
隨著電力行業內部的分工越來越細致和專業，生產、調度、營銷網絡的完善，信息化建設的必要性和目的也越來越明確，網絡建設以及計、收費和監控的軟件越來越多地成為電力信息化的重要內容。 把生產、調度自動化和管理信息化合并在一起，不僅可以共享技術資源，而且有利于把生產控制系統和管理系統的信息集成在一起，實現管控一體化。
二 全面推進電力信息化進程的措施
1 把握信息技術前進方向電力信息化是一個不斷完善的系統工程，在信息化的發展過程中，信息設備更新換代，信息產業日新月異，信息技術廣泛應用，把握信息技術的前進方向越來越重要，這就要求我們務必努力充實技術力量，不斷開辟出生產力發展的新空間，加強交流，不斷充電，完善知識結構，緊跟信息技術前進步伐。唯有如此，才能確保信息化建設的科技含量，才能確保信息建設始終與科技發展相適應，才能確保與電力事業發展相適應。
2 增強信息工作的責任感。增強信息工作的責任感,以務實的作風致力于將信息技術應用于企業，推動電力事業發展。這是一個整體概念，不是買幾臺電腦，組建局域網，建幾個網站而已，而是以“好用、實用、用好”為原則，不盲目追求技術的“新”、“奇”、“高”，從企業實際出發，考慮企業現有基礎情況和現實承受能力，考慮企業的觀念、人員、組織、基礎管理等是否能夠適應實施信息化工程的要求，尤其是涉及企業管理模式、生產方式變革的信息化過程，應充分估計到它的難度，規劃好包括需求分析、可行性研究、總體設計、編碼、測試、維護的全面系統如何建設，建設適時、適度。
3 創建和健全信息化的組織機構和一支高素質的信息技術隊伍。人才是關鍵,企業信息化需要一支既懂技術，又懂管理，知識結構合理、技術過硬的“復合型”信息技術人才隊伍，就要求企業通過加強人才培訓，技術交流與合作等方式來造就一大批精通專業知識，具有強烈的創新精神和實踐能力的高層專門人才，來推動企業內部信息化建設。建立人才隊伍的同時落實機構的'建制，以技術帶動管理，以管理促進技術的應用。
4 在信息化的組織機構中將技術管理和具體的技術實踐作有機結合。由于受到信息技術日新月異發展的影響，不能簡單的把電力企業信息化的技術管理、建設和運行維護作簡單的分離，如果長期不直接參與信息技術的實踐而從事技術管理工作，就無法準確把握信息技術的發展，更多的時候會被外界的IT公司或專家所左右，不能為我們企業信息化作“量體裁衣”式的配置、發展和管理。
5 為老百姓提供周到的服務是電力行業信息化建設的一個重要內容。開通呼叫熱線服務，老百姓可以通過熱線服務，得到用電信息、電路報修、資費查詢等服務，極大改變電話擁擠、服務不周到的局面。為了更加方便和主動及時為用戶提供服務，電業局單位還可在謀劃通過網絡提供"一站式"的服務，改變過去"被動"服務的狀況，直接告知被停電的企業或者單位，在網上接受用戶的意見和建議，并做好整個互動過程的監督工作。在服務終端建立好ＣＲＭ體系，而在生產和調度環節實現自動化控制及ＥＲＰ管理，把信息化建設貫穿到整個用電過程中。以便各電力企業內部，行業主管部門，還是廣大的老百姓，都將依靠信息化這個新的平臺來實現安全生產、安全用電。
三 電力信息化有利于企業控制安全運行
電力信息化可對電力系統運行信息進行實時收集和處理、在線安全監視和安全分析等，可以使系統處于最優的正常運行狀態,同時，確定各項預防性控制措施，以便對可能出現的緊急狀態提高處理能力,當電力系統一旦出現故障，進入緊急狀態后，則依靠緊急控制來迅速處理.這時的安全運行控制措施包括：繼電保護裝置和各種穩定控制裝置的正確、快速、準確動作；通過緊急控制將系統恢復到正常狀態和事故后狀態。當系統處于事故后狀態時，可反饋信息,通過控制手段,使其重新恢復正常運行狀態。
四 電力企業可以通過信息化提升核心競爭力
核心競爭力是在一組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。核心競爭力強調兩個字：整合。核心競爭力不是技術、不是人才、不是市場、不是企業家，而是被整合的東西。它不是知識與技能，而是能夠整合及時與技能的知識與技能。可以說，技術不是核心競爭力，但是被整合的技術就是核心競爭力。核心競爭力不是體現在一個人或幾個人身上,是被整合的核心技能。核心競爭力具有向最終產品附加巨大價值的能力，同時它提供了進入多樣化市場的可能性。所以核心競爭力是企業生存發展之本,離開了核心競爭力，企業就難以生存。
擴大競爭領域信息技術可以極大地擴大競爭領域。信息技術（尤其是互聯網技術）的“時空壓縮”效應，使企業信息交流變得直接和簡單，網上競爭日趨激烈。電子商務正在推動著企業競爭由有形向無形轉化，競爭模式變得日趨隱蔽和變化多端。這兩個相反的方向都具有提高企業競爭力的效果。一方面，減少企業與消費者之間的環節，縮短路徑距離，降低企業交易成本，提高成本優勢。另一方面，增加了企業和分銷商改變供貨方的交易成本，分銷商改變供貨方可能面臨更換信息系統的成本。信息技術成為企業的壁壘，構成對新競爭者進入的壁壘。總之,電力企業改制以后，電力這一能源大戶的內部競爭更加激烈，電力企業可以通過信息化提升核心競爭力。實現電力信息化，是建設現代化電力企業的迫切要求。
企業核心競爭力論文6
[摘 要] 供應鏈信息共享與企業核心競爭力之間有著密切的關系，我們在明確信息共享對提高企業核心競爭力的促進作用的同時，也必須認識到其對提高企業核心競爭力的制約作用；通過信息技術的應用，選擇適當的合作伙伴充分合作，以及實施供應鏈管理，共享信息資源，使供應鏈的整體優勢得以發揮，提升整個供應鏈的核心競爭力。
[關鍵詞] 供應鏈；信息共享；企業核心競爭力
現階段經濟發展趨勢十分明顯，競爭己從企業層面轉為供應鏈與供應鏈之間的競爭。作為市場個體出現的企業，必須從供應鏈管理的視角思考自己的競爭優勢、核心競爭力，主動與其他優勢互補企業密切合作，一同參與市場競爭。
一、供應鏈管理的一般內涵
(一)供應鏈與供應鏈管理
供應鏈管理思想近年來受到全球理論界的關注，被認為是21世紀的先進管理思想。供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中，將供應商、生產商、批發商、零售商直到最終用戶連成一個整體的鏈式系統。它是一個范圍更廣的企業結構模式，它包含所有加盟的節點企業，它不僅是一條連接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條價值增值鏈。因為各種物料在供應鏈上移動是一個不斷增加其市場價值或附加價值的增值過程。在這個系統上，供應鏈企業通過緊密合作來增加產品價值，達到雙贏乃至多贏的目的。
供應鏈管理是企業在變化的市場環境中能夠利用外部資源提高競爭優勢的重要管理策略之一，是集生產商、供應商、分銷商、零售商以及其他物流服務商為一體的管理。其目的是使整個供應鏈用最優的商品供應體系，實現對顧客的快速反應，同時提高顧客服務水平和競爭力。供應鏈管理不同于傳統的企業管理，它更強調供應鏈整體的集成與協調，要求各節點企業圍繞物流、信息流、資金流以及業務流進行信息共享與經營協調，實現柔性與穩定的供需關系。供應鏈管理的概念把企業資源的范疇從過去單個企業擴大到整個社會，使企業之間為了共同的市場利益而結成戰略聯盟。
(二)供應鏈合作伙伴的信息共享
供應鏈管理強調鏈上各企業之間的戰略合作，以使每個企業發揮各自的特長和整合優勢，這種戰略合作關系的基礎是信息的共享。供應鏈合作伙伴的信息共享是指在供應鏈環境下，合作企業間關于供應鏈運行的各種信息，例如客戶訂單、銷售數據、庫存報告、產品需求信息、生產安排信息、訂單傳遞信息、交貨及庫存狀態信息和產品在途信息等，能夠從一個企業，開放地、有效地、自動地流向另一個企業，即整個供應鏈上的企業可以分享信息資源。信息資源不是物質財富，它并不因為產權的轉移而喪失對信息的使用權，它不遵循收益遞減法則，具有收益遞增的特性，使得信息使用得越多，產生的收益越大。因此，供應鏈合作伙伴之間加強信息的共享，可以降低企業中成員獲取信息的成本，提高信息運用的效率，進而提高整個供應鏈企業對市場的響應速度與質量。
二、企業一般競爭力與核心競爭力
今天的市場競爭已不只是簡單的成本競爭，企業只有以更高的服務水平，更快地對市場需求做出反應，將產品以更低的成本、更優的質量及時地送到消費者手中，才能在激烈的市場競爭中占有優勢。而企業要獲得長久的競爭優勢，就必須不斷提升自身的競爭力。
企業一般競爭力是通常意義所指的企業功能領域上的競爭力，如營銷競爭力、研究開發競爭力、理財競爭力、人員競爭力、產品競爭力、品牌競爭力等。這些競爭力通常是企業活動的某一方面、某個領域的競爭力，是一種淺層次的競爭力，其波動性較大，如一個產品壽命周期進入晚期，該產品的競爭力就消失了。
企業擁有的資源是有限的，決定企業不可能在所有業務領域都獲得同樣的競爭力，必須把有限資源集中在核心業務上。應該說核心競爭力是企業賴以生存和發展的關鍵要素，它的表現形式多種多樣，可以是設計及制造能力、分銷運輸能力，可以是品牌或商譽。企業核心競爭力處于企業核心地位，它在較長時期內相對穩定，是一般競爭力的統領。供應鏈管理注重的就是企業核心競爭力。
三、實現供應鏈信息共享，提高企業核心競爭力
隨著經濟全球化以及信息技術的高速發展，世界已經步入了信息經濟時代，信息成為企業生存和發展的重要資源。供應鏈的協調運作就是建立在各個節點企業快速高效的信息傳遞與共享的基礎上。信息是供應鏈管理的核心要素，也是提高企業核心競爭力的基礎。企業能否準確及時地獲取信息，提高企業對市場和最終顧客需求的響應速度，并立即做出反應，是決定一個企業競爭力的核心問題。
(一)實施供應鏈信息共享的作用
供應鏈實施信息共享后，使供應鏈企業在提高柔性、響應能力等方面會取得預期效果。首先，在柔性方面，信息共享型供應鏈中各企業能夠實時接收到市場信息，減少了信息傳遞時間，降低了信息發生錯誤的概率，能夠及時適應市場的變化，使得供應鏈上的成員更好地安排生產作業及庫存配送計劃，在降低成本的同時提高最終用戶的滿意度，使供應鏈的柔性得以提高。其次，在響應能力方面，響應能力指供應鏈對定制訂單完成的快慢程度。實時信息由信息平臺傳給相關企業，縮短了供應鏈響應時間，有利于結成更為緊密的聯盟來對快速變化的市場需求做出敏捷的反應，提高供應鏈對訂單的響應能力。
(二)供應鏈信息共享的主要障礙
供應鏈信息共享的主要障礙體現在以下幾個方面：(1)信息共享提高了企業的成本，因為投資于管理信息系統的硬件設施需要大量直接的投入，隨之而來的管理上的'變更，如人員的培訓，組織機構及業務流程的調整等也意味著相當高的轉換成本。(2)信息共享有可能使企業泄露商業機密，企業之間的信息共享意味著部分內部信息的公開，如生產技術和財務狀況等，這些都將增加企業的經營風險。(3)觀念問題。傳統上人們通常認為信息就是權力，掌握更多信息的企業在與其他企業合作時能夠擁有更多的控制力，企業通常故意曲解信息來掩蓋他們的意圖，因此不論是核心企業還是其他企業都不愿意將自己的信息披露給別的企業，最終結果是雙方收益都受影響。供應鏈的核心思想就是合作伙伴關系。企業應該認識到只有各方將自己的信息共享，才能夠實現更大的收益。
(三)提升供應鏈企業核心競爭力的手段
1．運用信息技術優化供應鏈的運作
一方面，信息技術的“時空壓縮”效應使企業信息交流變得直接和簡單。另一方面，“時空放大”效應將使企業之間的聯合和競爭可通過數字信息來實施，這既為企業提供了新的競爭方式，又為企業提供了新的競爭空間。企業信
息化并不只是自動化系統的引進，更重要的是先進管理思想和管理體制的引進。從這一意義上講，企業信息化的過程本身就是一場深刻的改革，必須對組織機構、管理制度進行合理的、有計劃的調整。只有在優化經營過程、強化管理的基礎上進行信息化建設，才能充分發揮其綜合的經濟效益，提高核心競爭力。
2．選擇適當的合作伙伴，充分合作
選擇合適的企業作為供應鏈中的合作伙伴，是加強供應鏈管理，實現信息共享的一個重要基礎。合作伙伴必須擁有各自可利用的核心競爭力，擁有相同的企業價值。企業要明確自己的戰略目標，把握核心優勢，與其他企業進行合作，共同承擔利益與風險，在合作方之間建立起充分的信任和信息共享機制，克服由于信息不對稱而使供應鏈企業相互封鎖的弊端，使信息資源在供應鏈各方得到充分共享，共同對付市場上的競爭者，謀求最大的合作利益。
3．對供應鏈信息進行有效的管理
在供應鏈的信息共享系統建立起來以后，如何對信息進行有效的管理，促進企業間信息共享的順利開展，才是關鍵的部分。企業首先可以通過對供應商實行價格激勵來實現信息共享。在信息共享的初期，制造商為了獲得穩定的材料供應源，可以采取價格激勵，促使供應商加入到信息共享系統中。同時，信息共享使制造商的材料搜索成本、庫存費用、交易費用降低，使制造商維持甚至超出原有的利潤。當供應商與制造商的信息共享程度達到一定水平時，供應鏈中的許多不確定因素就得到了消除，實現供應鏈效益的最大化。
其次，通過減少零售商前置時間來實現信息共享。對于與零售商的信息共享，除了采用價格折扣等優惠策略外，還可采用減少零售商前置時間的措施。雖然零售商前置時間的減少會導致零售商庫存水平的下降，會影響制造商的庫存費用和缺貨損失費用，但就整個供應鏈來講，零售商前置時間的減少使制造商和零售商的平均庫存水平都得到了減少，同時使零售商訂貨模型更加穩定，也會給制造商的生產決策帶來更大的好處，能夠保證制造商和零售商的雙贏。
最后，通過風險防范措施來實現信息共享。對于參與信息共享的各企業，可以采用博弈論來防止企業間的不合作行為。對參與信息共享的企業，首先選擇“信息共享”，如果對方也選擇了共享，自己就繼續合作，如果對方一旦選擇不共享，自己就永遠選擇不共享，除非對方重新開始合作，自己才開始重新合作。這種策略成功的前提是雙方要通過多次交易來熟悉和了解對方。
通過信息技術的應用，選擇適當的合作伙伴充分合作，以及實施供應鏈管理，共享信息資源，可以使供應鏈的整體優勢得以發揮，提升整個供應鏈的核心競爭力。
四、結束語
供應鏈信息共享與企業核心競爭力之間有著密切的關系，我們在明確信息共享對提高企業核心競爭力的促進作用的同時，也必須認識到其對提高企業核心競爭力的制約作用，努力搞好企業內部的管理以及企業外部的協調，從而提高企業的核心競爭力。
企業核心競爭力論文7
【摘要】近年來隨著市場化競爭的日益激烈，采礦工程企業面臨著諸多人力成本、財務成本劇烈波動上升的挑戰，特別是隨著國家產能過剩的加劇影響，我國涉礦企業的產能和市場化運作受到沖擊越來越加明顯。如何在新常態下應對市場變化帶來的挑戰是采礦工程企業需要認真思考的重要問題之一。筆者認為采礦工程企業的核心競爭力提升是未來企業轉型升級的核心，實現這一目標的關鍵在于企業人才的培養和技術的升級。
【關鍵詞】采礦工程；企業核心競爭人；人才建設
企業核心競爭力是企業之所以能夠在市場上立足的關鍵，而對企業核心競爭力的定義“是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能和知識的組合，借助該能力，能夠按世界一流水平實施—到多項核心梳程。企業核心競爭力就是企業長期形成的，蘊涵于企業內質中的，企業獨具的，支撐企業過去，現在和未來競爭優勢，并使企業在競爭環境中能夠長時間取得主動的核心能力。”因此，對于一個企業來說，掌握并且強化企業核心能力，并由核心能力衍生出企業的優勢就是塑造企業核心競爭力的一個過程。企業要發展壯大，必然離不開對核心競爭力的追求和塑造，也需要企業投入成本，不斷鞏固，并且隨著時間的變遷，逐步形成不同的核心競爭力。總而言之，企業核心競爭力并非是一成不變的，它的形成與企業所處的環境和資源能力息息相關，能夠形成核心競爭力的因素很多，但是核心競爭力的形式需要諸多因素的綜合作用，否則光靠一個因素是無法形成的。而這企業最為關鍵的要素并且得到業界認可的就是人才因素，因此企業核心競爭力的塑造需要抓住這一要點。
1.采礦工程企業核心競爭力
采礦工程企業的所處行業屬于資源行業，其核心能力的形成與企業的資源稟賦、企業運作、技術能力存在很大的關聯性。而核心能力的形成是這些因素的綜合作用成果。
1.1企業資源稟賦
企業的資源稟賦是指企業在初始階段擁有的資源數量和質量。之所以將資源稟賦擺在第一位乃是因為采礦企業是資源的主要生命線，沒有資源就沒有一切，因此資源數量的多寡決定著企業生存是否能夠持續。企業資源的數量多，則企業未來發展基礎就牢固，企業資源數量少，則發展會受到很大限制。而企業資源的質量則能夠使得企業發展更加優越，甚至成為企業發展的推手。企業資源品位高，則企業未來資源價格就高，獲得的回報就更好，也更加有利于企業從市場上延伸自己的業務。
1.2企業經營運作
企業經營運作能力則包括了企業營銷能力、資源整合能力、企業計劃能力、企業管理能力等方面，這些能力促使企業能夠真正有效運作，也是企業未來得以生存和發展的基礎，事實上企業核心能力的形成就是來源于此，這也是企業市場競爭能力的黑箱，是企業取得成果的關鍵。企業的營銷能力是指企業能夠針對市場需求結合自身的優勢挖掘自身的賣點，從而有效占領市場，實現企業的經營利潤。企業的市場營銷必須考慮企業的產品特點，采礦企業不能一味在產品上光顧著采礦而忽略企業的營銷。事實上，企業的營銷能夠為企業帶來價值的提升遠比資源本身來得重要。采礦企業不僅要提升自身產品的質量，還需要對企業自身進行包裝，將自身打造成為符合社會責任、公眾期許的企業，將自身的貢獻如實展現出來，從而吸引企業的的市場。企業的資源整合能力則是采礦企業業務衍生的關鍵能力。資源整合的關鍵是要建立采礦企業上的資源生態鏈，要占據價值鏈的頂端，主導價值鏈的發展。企業生態鏈的建立就是企業資源整合能力。事實上，采礦企業如果能夠建立從資源勘探到開采再到貿易等產業上的一條龍服務則有利于企業在長期競爭中立于不敗之地，神華集團就是一個典型案例。神華集團建立了采礦、運輸到港口貿易等一系列資源鏈條，在國際煤價下行的基礎上，還能盈利主要就是依靠企業自身的資源運作能力。企業計劃能力是指企業對計劃生產的控制能力，即采礦企業要對未來的生產計劃做出前瞻性安排，合理調度生產量，控制生產成本。企業計劃能力能夠為企業降低生產成本，合理控制生產節奏，提高企業的市場應對能力，因此企業計劃生產能力也是非常重要的能力。否則生產過多則會導致較大虧損，企業已無法消化多余產品。而生產過少則會導致企業無法按時交互產品，導致企業市場損失。
1.3技術能力
技術能力則是企業的另外一項核心能力，技術越先進，生產效率越高，企業支付成本越小，則企業的生產利潤越大。而且技術越成熟，生產越穩定和安全，更加有利于企業的技術提升，有利于企業通過技術改造提高企業的利潤率，提高企業的安全系數。采礦工程企業的技術能力需要企業的大量投入，因此企業在保持穩定持續投入的前提下，還需要就企業的技術引進保持一定開支，從而獲得企業技術更新。當然企業技術能力的提升關鍵還是在于企業人才的管理，企業創新是技術進步的.關鍵，采礦工程企業技術創新需要采礦企業人才的投入和培養，需要高端工程機械人才的研發，從而方能夠使得技術更加使用，企業技術牢固發展。
2.采礦工程企業核心競爭力提升策略
采礦工程企業核心競爭力的提升主要依靠的是企業在人才梯度建設、企業管理能力和企業計劃生產能力等方面。
2.1建立和完善企業制度
在市場經濟環境下，采礦企業的核心競爭力與完善的企業制度緊密相連的，建立和完善企業制度建設，是企業核心競爭力的提升器。因此，必須建立現代企業制度，完善公司治理結構。建立現代企業制度就是要按照產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的要求，把企業改造為結構完善、運行機制健全、經營目標明確、財務狀況良好、具有較強國際競爭力的現代企業，使企業真正做到自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束。尤其要加快對國有企業市場化改革的步伐。
2.2強化采礦企業人力資源管理
第一，培育一支高水平的人才隊伍。市場競爭的核心在人才，采礦企業想要在激烈的市場競爭中占有一席之地，就必須建設一支高素質的人才隊伍。雖然核心能力并不存在于單個人中，但是核心能力的形成歸根結底是知識、技能的學習和積累，而人才是這些智力資源的載體。為此，必須努力培養造就一支高水平的人才隊伍。第二，選拔和培養一批專業性、技術性和市場開發、管理方面的人才。擁有技術和管理創新知識并與企業其他資源相結合，可轉化為具有平均價值的產品和服務，為企業帶來超額利潤，因此知識成為企業的利潤源泉，人才成為企業核心能力的基礎。
2.3提高企業研究開發和技術創新能力
采礦企業的技術創新能力直接決定其市場競爭能力，企業有了較強的技術創新能力，能夠研制開發并生產出高質量的產品，就能不斷提高自己的市場競爭力。要提高企業研發和技術創新能力：第一，建立和完善企業技術創新體制。大型企業應建立技術開發中心，不斷加強技術開發力量，加大技術開發資金的投入，加快開發具有自主知識產權的技術和主導產品。第二，積極探索新技術創新模式。開展多種形式的產銷研結合，吸引科研機構和大專院校的科研力量進入企業，組織力量對一些主要領域的關鍵技術和難題進行聯合攻關，實現技術上的突破和跨越，促進科技成果向現實生產力的轉換。目前，國外一些大的采礦企業或公司都成立了專門的技術開發機構，在激烈的競爭中，搶得先機，使別人難以模仿和超越，從而保持企業的競爭優勢。
3.總結
在全球經濟一體化的嚴峻形勢下，采礦企業核心競爭力研究在不斷完善。采礦企業增強其核心競爭力的對策也在不斷變化，如塑造優秀的企業文化、進行管理創新、實施名牌戰略、建立學習型企業等，這些都是我國采礦企業所要考慮的。總之，在當前激烈的國內外市場競爭中，采礦企業想要求得生存空間，獲得更好更快的發展，保持持續的競爭優勢，就必須增強其核心競爭力。
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企業核心競爭力論文8
財務核心競爭力是企業財務運營與財務管理共同作用的結果，是根據企業自身經營模式、財務管理狀況進行的。企業財務核心競爭力由許多相關要素共同構成。目前大多基于生產技術革新和人力資本投資視角，對企業核心競爭力進行探討，而本研究則以企業財務核心競爭力為主線，探討財務競爭要素對企業運營的作用機理，并就提升企業財務核心競爭力提出具體舉措。
一、企業財務核心競爭力的概念及其特征
(一)財務核心競爭力的概念
財務核心競爭力，是由企業核心競爭力理論衍生的財務創新的新理念。根據企業核心競爭力理論，不同的能力可衍生出相對應的核心競爭力，而財務能力作為企業日常經營活動中的重要構成部分，具備資源整合性、價值性、可持續性等特征。因此，財務核心競爭力，是企業核心競爭力的重要構成。
財務核心競爭力立足于企業價值鏈的資本投入、收益活動、經營活動的財務對象，以提升企業核心競爭力為終極目標，通過高效整合自身財務能力之后作用于其可控資源，為企業創造可持續競爭優勢，使企業在激烈的市場競爭中迅速獲取市場份額占據有利地位。
(二)財務核心競爭力的重要特征
1.差異性、內生性
企業核心競爭力，是由財務主體、經營模式、組織特性、財務人員等各種要素構成的，對手很難模仿。因此，具有異質性。
2.價值性
企業財務核心競爭力本身作為一種財務競爭要素，可以為企業長期可持續發展，提升企業價值發揮關鍵作用。財務資源作為企業長期整合、發展的產物，為企業創造價值，降低成本發揮了重要作用。
3.動態性
財務要素總是基于一段時期內的經營活動、財務資源、管理模式的一個動態變化。因此，財務核心競爭力也會隨著外部環境變化而調整、升級。
4.延展性
企業財務核心競爭力可使企業向更有發展潛力的領域延伸，為其發展提供資源信息平臺和財務資金支持。
二、企業財務核心競爭力的要素分析
企業財務核心競爭力包括3個不同部分，即營運能力、財務管理能力、財務應變能力，涵蓋了財務戰略、財務資源、財務能力、財務執行四大要素。以下對企業財務核心競爭力的四大要素進行具體分析。
(一)財務戰略
財務戰略，是企業為了形成核心競爭力以及謀求價值利潤最大化，而采取的財務戰略統籌和規劃。其在分析內外環境對企業資金流動影響的情況下，對企業未來經營活動目標、方向及完成舉措作出的長期謀劃。
從現代企業財務管理的核心內容來看，財務戰略又涵蓋了籌資戰略、投資戰略和利益分配戰略。由其內容可知，企業財務戰略關系到了企業資金鏈的流動。因此，財務戰略不僅可以對企業資金流向進行控制，并且由于財務戰略具有全局性、統籌性等特點，可以使企業資金得到有效配置，實現價值最大化，成為影響企業核心競爭力的重要構成部分。
因此，在研究企業財務核心競爭力，尋求企業財務價值最大化突破點的時候，首先就要制定立足于公司整體發展戰略、迎合企業財務經營狀況的財務戰略。
(二)財務資源
狹義的財務資源，僅指企業擁有及控制的資本，即可用貨幣計量的有形或無形資產。但廣義的財務資源，還包括資本使用過程中形成的、不易被復制的專有性資產，如企業經營模式、人力資源狀況、技術資源等。財務資源是一種動態信息資源體系，主要包括財務基礎資源、財務人力資源、客戶信息需求、科技資源。
1.財務基礎資源
財務基礎資源包括：有形資源，如資產負債表中的資產;無形資源，如企業擁有的品牌效應及市場份額、用戶群體等。
2.財務人力資源
財務人力資源主要表現為財務工作者的專業工作能力和財務分析能力等。
3.客戶信息需求
客戶信息需求主要指針對客戶個性化需求，對信息進行加工處理后所提供的結果。
4.科技資源
科技資源不僅包括在R&D和人力資源方面投資得到的專利成果，也包括企業生產經營模式創新、有效的現代化管理機制，轉化成的財務資源優勢。這種資源轉化，也為企業財務核心競爭力提供了動力支持。
因此，企業需積極發揮財務資源在財務規劃對財務核心競爭力的作用，建立財務資源優勢;學習先進企業經營模式，依賴現代化技術資源，打造財務資源信息鏈;加強企業信息化系統建設，依托現代化信息管理平臺，以及重視專業型財務人員的培育。這是建立財務資源優勢的著力點。
(三)財務能力
財務能力，是指財務管理者運用專業財務知識，對掌握的.財務資源進行籌資、投資等活動，并獲取最大收益的能力。通常情況下，企業財務能力包括以下幾方面：
1.財務運營能力
財務運營能力涉及籌資、投資、利益分配、資金運營能力，是企業運作的資金源泉。
2.財務管理能力
財務管理能力，是協調企業各環節運作、控制企業財務管理過程，整合財務工作體系的能力。既要求財務工作者擁有根據歷史財務活動資料，參照目前狀況，預測未來財務活動流向的能力，也要求其在面對不同決策方案或投資活動時的準確判斷能力。
3.財務應變能力
財務應變能力，是在不同的市場環境的變換下，仍能對信息進行高效處理，對財務風險作出迅速判斷及應對舉措的能力。因此，企業應重視財務能力建設，細化各項能力的具體分工，培育專業型人才。
(四)財務執行
1.財務執行是企業財務核心競爭力的關鍵要素
企業財務管理不僅取決于決策的審慎性和前瞻性，其最終的落腳點還是決策的執行。因此，管理層的決策、團隊協作能力、公平透明的管理機制，都是構成最終財務戰略得到落實的保障。應建立現代化信息系統，將財務執行環節信息化，及時跟蹤執行狀況，建立信息反饋平臺，重視財務風險預警系統的建立，提高財務任務實行效率。
2.財務核心競爭力是關鍵因素彼此影響作用的結果
財務戰略在企業整體戰略選擇中占據先導地位，對整合財務資源，運用財務能力及決策實施起著統籌全局的作用;財務資源是企業提升財務核心競爭力的物質基礎;財務能力是通過專業財務知識，對財務資源進行價值最大化的運用;而財務執行則是上述要素在最終關節的具體落實。因此，構建財務核心競爭力，首先應明確其核心要素及不同要素對核心競爭力的作用。
三、企業提升財務核心競爭力的途徑
(一)加強企業財務信息化建設，積極依托現代化信息系統
目前，信息化浪潮已席卷各行各業，為了提升企業的競爭優勢，企業內部財務信息化和外部業務信息化雙管齊下。在財務信息化領域，強化企業財務信息化建設、完善財務信息系統首當其沖。實現財務信息化，必須依靠現代化的信息管理技術來保證財務決策的正確性，以及財務管理效率的提升，依靠現代化信息系統，對企業財務內部進行管理和控制。因此，企業應積極進行管理資源優化建設，使用現代化信息系統將企業資源進行高效整合，提升財務信息在企業運營過程中的作用。
企業財務管理信息化建設最突出表現，是Oracle財務系統和ERP信息系統的應用。Oracle財務系統可以滿足財務管理和會計核算的需求，如果沒有充足、及時、準確的業務數據，也無法進行財務決策和管理，而Oracle和ERP系統可以滿足基礎數據的支撐。另外，Oracle財務系統可以協助決策，利用基礎數據，進行智能分析、產生圖表進行統計分析，并指導決策的實施。當然，類似于政治、市場環境、企業戰略等要素無法在系統中記載，系統分析只能起到協助決策的作用，而無法完全代替管理層決策。Oracle財務系統使各模塊之間緊密相連，并且與生產、銷售供應鏈相互集成。為確保信息系統的時效性，應保證財務信息的及時更新，并將業務變動及時轉化為信息變動，全面反映到核算系統中去。
財務信息系統涵蓋了企業的資產、應收賬款、現金管理等模塊。在企業資產管理模塊，應對資產的輸入輸出、非流動資產進行集成管理，完善資產對應電子化賬目處理，實現賬、卡、物的一致性。同時，可以利用系統中的內部訂單管理和項目管理進行預算分析，通過對資產和負債管理，對企業資產性支出和費用性支出進行預算管理，并進行財務戰略決策，切實降低財務決策風險。對企業資金管理模塊，則需保證企業內部與銀行的實時對接，實現銀行賬戶信息的自動管理和支付功能管理。
總之，建立并完善現代化信息系統，是企業進行科學化管理的必經之路，也是企業管理者提升企業財務競爭力，進行準確、實時、全面會計核算的重要基礎。
(二)加強企業財務戰略管理，強化企業財務規范化
企業財務戰略管理主要圍繞財務戰略的制定和實施。因此，企業管理者在制定財務戰略時應以企業核心價值為立足點，明確企業戰略目標，結合自身管理經驗和企業特征，制定符合企業發展進程的有效的財務戰略。此外，還應考慮到財務戰略在實施過程中是否有充足現金流的支撐，以及與其他環節的銜接程度。財務戰略的制定應具體到部門實施，確保各部門信息資源的一致性，避免決策沒有落實到位而影響部門之間的財務銜接。另外，財務戰略的妥善落實，還需完善的財務流程的支撐。財務流程是企業財務運行效率、財務管理能力的集中體現，是財務戰略是否能有效落實的關鍵。
隨著我國市場經濟的發展，企業的業務多元化、市場多極化也尤為明顯。由于業務種類的不同、企業之間會計核算制度的差異，使得財務管理工作量大大增加。因此，為應對這種情況，企業應施行統一的財務管理核算機制和會計核算制度，確保企業內部會計核算的有效性和真實性。
(三)建立企業風險預警機制與風險規避機制
伴隨金融市場的波動和產業市場的多樣化，企業的財務決策風險也日益加劇。因此，企業應重視風險預警機制在財務戰略實施過程中的作用。
風險預警機制可以使管理者隨時掌握企業財務決策的指向標，明確當前市場變化和企業競爭情況。當企業進行投融資活動時，會面臨市場不穩定、投資風險加劇、財務負擔加重等情況。通過風險預警機制，及時反映自身面臨的風險及其嚴重程度，并盡快采取解決措施，可以最大程度地避免或減少企業的損耗。
風險管理還有助于保障企業財務戰略的有效實施，并為企業樹立良好的外部形象。因此，企業必須建立符合市場發展與企業特征的風險預警機制。同時，針對不同風險進行的規避措施也應細化。
(四)重視財務能力培育
財務人力資源是財務資源的重要構成部分，也是提升財務核心競爭力的主要實施者。重視財務能力培育，是凝聚財務核心競爭力的基本前提。
財務能力包括財務運營能力、財務管理能力、財務應變能力。因此，培育具有財務能力的財務管理人員，是企業面對激勵市場競爭的基本要求。企業應明確專業財務管理人員的用人標準，并且要求財務人員能夠符合目前財務信息化的要求，能夠對不同市場環境下的財務活動具有敏銳的觀察力和處理能力。
財務人員作為財務戰略中的核心要素，其掌握的信息和專業技術都需要具備時效性。因此，企業應定期安排針對不同財務能力的培訓課程，如財務信息化系統使用、投融資模擬等，使財務工作者能夠適應企業運作時各項環節的運作和銜接。
(五)構建財務核心競爭力評價體系
財務核心競爭力評價體系，是財務核心競爭力的外在表現，也是該企業財務能力的判斷載體。因此，選取合適的財務指標，構建財務核心競爭力評價體系必不可少。財務核心競爭力評價體系需體現企業各財務指標、財務能力的基本內容，形成具體的評價體系基本架構，并結合其外在財務表現，構建出財務指標間相互聯系、整體架構邏輯嚴謹的評價體系。若要清晰地展示企業的財務核心競爭力，需將整個評價體系分為3個模塊：
1.目標模塊
目標模塊是企業的終極財務目標，也是企業評價的最終指向，選取的財務指標也與財務目標息息相關。2.準則模塊
準則模塊是設計評價體系的主要部分，包括企業財務能力的具體體現，如財務運營能力、財務管理能力、財務應變能力。應根據不同的能力，選取對應考量的財務指標，如企業凈資產收益率、主營業務收入、凈利潤增長率、速動比率等。可以綜合考慮企業財務現狀和財務目標，確定相關財務指標。在評價過程中，還應充分考慮財務指標的可獲得性、時效性、相關性。
3.方案模塊
綜合企業財務目標、財務競爭力的動態變化，把握在設計財務指標時與整體財務競爭力評價體系的契合度，考慮指標之間的相關性和整體性，建立符合財務基礎理論的先進評價體系。
企業核心競爭力論文9
隨著市場環境的變化和客戶期望的不斷提高，傳統的生產和供應模式已經很難滿足要求。競爭的壓力迫使企業改變模式，以提高競爭能力獲得生存和發展，供應鏈管理（SCM）模式就應運而生。供應鏈和供應鏈管理已經和正在改變著每一個企業在全球經濟格局中的位置。實踐證明，成功地運用供應鏈和供應鏈管理已經成為企業擁有競爭優勢的法寶。國際知名企業如通用汽車、沃爾瑪特、松下公司等都在優化供應鏈管理中受益，國內著名企業海爾、TCL等也都開始嘗試運用供應鏈管理來提升競爭力。
供應鏈與核心競爭力的關系
1、供應鏈產生和存在的本質是為了增強和發揮企業的核心競爭力。隨著科學技術不斷進步和經濟的不斷發展，全球化信息網絡和全球化市場的形成及技術變革的加速，圍繞產品創新的市場競爭也日趨激烈。技術進步和需求多樣化使得產品生命周期不斷縮短，企業面臨著縮短交貨期、提高產品質量、降低成本和改進服務的壓力。傳統的生產與經營模式已無法快速響應市場需求和維持企業的競爭優勢。企業為了最大限度地發揮自身的優勢，取得特定的績效，管理的重心轉為以核心競爭力為焦點的企業規模縮減化，同時把非核心競爭力的部分通過外部委托的形式來取得相應的資源。正因為如此，構筑從供應商開始所有相關企業有效鏈接的網絡成為企業經營管理中取得競爭優勢的主要源泉。在當今競爭日益激烈的環境下，企業為了維系現有的市場份額，并取得長足的發展，供應鏈的建立，主要供應商、生產商、流通業者和顧客等經濟主體之間長期合作伙伴關系的樹立是必不可少的。
2、供應鏈管理與企業核心競爭力有著密切的聯系。供應鏈管理中的一個重要內容就是供應鏈各節點企業之間如何鏈接的問題，而供應鏈中每一個企業的邊界的確定是研究和確定供應鏈節點企業之間鏈接問題的一個重要前提。企業可以被看成是一組核心競爭力和支持核心競爭力的補充性資產的整合。企業的邊界可以通過組織學習、路徑依賴、技術機會、環境選擇和企業的補充性資產中的地位等因素來理解。根據這些因素來確定每一個企業的邊界，然后使供應鏈中的節點企業在合理確定的邊界的基礎上銜接起來。而這幾個因素與企業的核心競爭力有密切的聯系。企業的邊界問題就是企業經營范圍的問題。企業邊界和范圍的確定與企業核心競爭力及其提升有密切的聯系。如果企業的經營范圍過小，企業的核心競爭力就不能充分發揮作用，如果企業經營范圍過大，企業中的某些業務可能就會缺乏核心競爭力的支撐。所以說，從供應鏈管理的內容可以證明供應鏈管理與企業的核心競爭力有著密切的聯系。
3、供應鏈管理本身就屬于企業核心競爭力的一個構成要素。供應鏈管理是目前企業管理的一種先進模式。它注重的是企業核心競爭力，強調根據企業的自身特點，將主要精力放在企業的關鍵業務上，將非關鍵業務轉由供應鏈中的其它企業完成，充分發揮各相關企業各自的核心能力，形成優勢互補，從而更有效地實現最終客戶的價值，提高企業的核心競爭力。在生產上對所有供應廠家的制造資源進行統一集成和協調，使它們能作為一個整體來運作，是供應鏈管理的一種重要方法。因為，企業往往有很多供應廠家，為了滿足某一個具體的用戶目標，就必須對所有這些供應廠家的生產資源進行統一集成和協調，使它們能作為一個整體來運作。企業在長期的經營過程中所掌握的、對其所有供應廠家的制造資源進行統一集成和協調的技術，是企業最重要的核心競爭力之一。
供應鏈提升企業核心競爭力的途徑
1、內部供應鏈提升企業核心競爭力。供應鏈是上下游企業之間各自取長補短，整合各自的核心競爭力，以提高整條供應鏈的效率，這就要求成員企業在競爭中要具備獨特的核心競爭力。通過內部供應鏈管理可以實現企業內部核心競爭力的整合。
內部供應鏈是指企業內部產品生產和流通過程中所涉及的采購部門、生產部門、倉儲部門、銷售部門等組成的供需網絡。內部集成化供應鏈管理的核心是效率問題，主要考慮在優化資源、能力的基礎上，以最低的成本和最快的速度生產最好的產品快速地滿足用戶的需求，以用戶需求和高質量的預測信息驅動整個企業供應鏈的運作，提高企業反應能力和效率。內部供應鏈的管理問題說到底就是企業內部市場化運作的問題。我國最早推行內部供應鏈管理的是青島海爾集團。海爾通過實施內部供應鏈管理促進了產品適銷率、質量和用戶滿意度“三提高”，實現了零庫存、零營運資本、與用戶零距離的“三零經營”目標。
大企業是由許多內部企業組成的，這些內部企業之間相互發生著交易，他們同時也與本企業之外的客戶進行著交易，于是產生了內部市場。內部企業和內部市場的存在導致企業內部市場化運作的'機制出現。通過實施內部市場化把各利益主體緊密聯系起來，有效的整合資源，搶占相當的市場份額以提高整個企業的整體競爭優勢。供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，其出發點是高度關注客戶的實際需求，實質是使供應鏈節點上的各相關企業充分發揮各自的核心競爭力，形成優勢互補，從而更有效地實現最終客戶的價值。而企業內部市場化運作最根本的目的是加強相關流程間的供求關系，企業內部各相關流程之間的關系可以看成是企業內部供應鏈上經濟實體的關系——內部供應鏈。
內部供應鏈管理的本質是整合內部的核心競爭力。供應鏈產生和存在的原因及供應鏈管理的核心內容都是為了實現供應鏈中企業之間核心競爭力的整合。實行內部市場化運作的企業內部的流程之間的供應與需求的關系越來越與供應鏈中企業之間的關系相似。供應鏈是供應鏈中的企業的核心競爭力的整合，具體講，是供應鏈中的企業將核心競爭力與供應鏈上的其它企業的核心競爭力整合在一起；而企業是企業內部的各項流程的能力的整合。各項流程對企業整體都有自己獨特的功能和貢獻，對企業核心競爭力分別都有特殊的貢獻，就是企業內部核心競爭力。通過內部供應鏈管理達到對相關流程的需求及其變化做出快速反應，同時控制和減少各流程的經營成本的目的，從而提升企業內部核心競爭力。
內部供應鏈管理的問題實際上是企業內部流程之間的協調與整合的問題，協調與整合的內容是各流程為企業所貢獻的內部核心競爭力。通過內部核心競爭力形成企業的核心競爭力，實現企業競爭力的增強。
2、外部供應鏈提升企業核心競爭力。外部供應鏈是指企業外部的，與企業相關的產品生產和流通過程中涉及的原材料供應商、生產廠商、儲運商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡。供應鏈管理則是對整個鏈條的計劃、控制、協調等經營活動，其目標就是將客戶所需的正確產品，在正確的時間、以正確的數量、正確的質量和正確的狀態，送到正確的地點，并使這些活動的總成本最小，實現高的客戶滿意度。著名的物流專家Martin Christopher認為‘在競爭日益加速的今天，市場的競爭不是企業層次的競爭，而是供應鏈之間的競爭’。
供應鏈管理追求整個鏈條收益最大化，這種整體利益的最大化改變了過去企業間‘各自為政’、‘互為對手’的格局，建立了成員之間的合作伙伴關系。通過協調供應鏈成員之間的行為，可以降低交易風險，實現鏈上各節點企業間的共贏。信息技術的發展，為提高供應鏈管理水平提供了技術支撐。通過供應鏈之間網絡體系的搭建，信息被快速、準確的傳遞，有利于企業對市場需求作出快速反應。通過供應鏈，與其它企業建立戰略聯盟，企業可以輕裝上陣，將有限的資金和精力投入到自己的核心業務中，形成核心競爭力，把非核心業務交由聯盟企業完成，實現企業核心競爭力的互補。供應鏈各成員建立了信息系統，信息代替了庫存，整個供應鏈的運作建立在‘按需生產’的基礎上，大大降低供應鏈各企業持有的庫存，節約資金占用。據統計，世界級的供應鏈管理在分銷渠道中的庫存水平要比同行業不進行供應鏈管理的對手低50％。
外部供應鏈管理中要特別注重戰略伙伴關系管理。管理的焦點要以面向供應商和用戶取代面向產品，通過建立良好的合作伙伴關系，企業就可以很好地與用戶、供應商和服務提供商實現集成和合作，共同在預測、產品設計、生產、運輸計劃和競爭策略等方面設計和控制整個供應鏈的運作，達到共同獲利的目的。
3、企業核心競爭力的提升取決于內部供應鏈與外部供應鏈的整合。供應鏈管理的基本思想就是實現核心競爭力的整合。通過內部供應鏈管理實現企業內部核心競爭力的整合；通過外部供應鏈管理實現供應鏈上各節點企業之間核心競爭力的整合；通過企業內部供應鏈與外部供應鏈的整合，使企業內部供應鏈與外部供應鏈相匹配。
內部供應鏈與外部供應鏈的整合是一個動態的過程，是在內部供應鏈與外部供應鏈的相互作用和影響下完成的。內外供應鏈的整合，一方面要根據企業內部供應鏈的狀況，選擇合適的外部供應商；另一方面要根據所處的外部供應鏈的情況，對企業內部供應鏈進行調整。在對內外供應鏈整合時要分別對內外供應鏈進行評價，明確企業內部供應鏈和外部供應鏈的狀況。在對企業內部供應鏈和外部供應鏈評價的基礎上，本著與產品特點相適應、核心競爭力互補和消除供應鏈中的瓶頸企業的原則來選擇外部供應鏈。但有時由于企業內外部環境所限，對于特定企業而言，供應鏈的重新選擇和轉換的實現往往要付出極大的代價，甚至根本無法做到。此時，企業就只有通過調整內部供應鏈來適應所在的整條供應鏈的要求。
企業核心競爭力論文10
內容摘要：商業企業的核心競爭力，是隱含在商業服務活動體系中的知識和技能。決定商業企業核心競爭力形成的主要因素有企業戰略定位，各項商業服務活動之間的配合，先進的企業組織、制度、文化以及良好的硬件條件。構建商業企業的核心競爭力應恰當采取組建戰略聯盟、加強企業品牌建設。
關鍵詞：商業企業 核心競爭力 企業戰略
核心競爭力的概念最初由美國學者C·R·Prahalad和Gary Hamel提出，目前已被廣泛運用于制造業、建筑業、交通運輸業、金融業的企業乃至區域經濟競爭優勢的分析中，但在商業企業經營領域的應用尚不多見。本文擬對商業企業的核心競爭力及其構建作一初步探討。
商業企業核心競爭力的概念
Prahalad和Hamel認為：核心競爭力是隱含在企業核心產品中的積累性學識和能力，特別是關于整合不同的生產技能和有機結合某種技術的學識和能力。它來自企業所擁有的獨特資源，是企業獲取持久性競爭優勢的源泉。他們還對企業核心競爭力給出了一個形象化的說明：如果說企業是一棵大樹，那么，樹干和主要支干是它的“核心產品”；較小的支干是組成它的不同的業務單位；樹葉和果實是它的“最終產品”，而為這棵大樹提供源源不斷的營養成分并保證其穩固性的根系就是企業的核心競爭力。基于以上認識，Prahalad和Hamel進一步提出：企業核心競爭力是組織中的集體知識，尤其是指開發、整合與核心產品有關的各種生產技能的知識。以日本索尼公司為例，該公司生產的不同型號的小型攝像機、電視機、計算機等是其最終產品，生產小型攝像機、電視機、計算機的部門構成其業務單位，微處理器是其核心產品，而全球聞名的微型化技術是該公司的核心競爭力。
把上述關于企業核心競爭力的經典定義運用于商業企業，可以看出，與工業企業一樣，商業企業也有其最終產品——經過商業性服務轉入消費者手中的各種類型和規格的商品。而其各種商業性的服務活動，包括生產性服務活動如包裝、保管、運輸等和非生產性服務活動，如商品的銷售，構成商業企業的核心產品，為商業企業的核心產品和最終產品提供營養和支撐作用的是企業在從事商業服務活動方面積累的知識和技能。對同一行業中的不同商業企業來說，如果哪個企業在從事商業服務活動方面掌握了先進的且別的企業難以模仿的知識和技能，從而其所從事的各種商業服務較之其他同類企業的服務表現出明顯的優勢和特色，那么，上述知識便構成該企業的核心競爭力。
商業企業核心競爭力的決定因素
企業戰略管理大師邁克爾·波特指出：企業的生產經營活動是一個價值鏈或價值活動體系，其中包括基本活動和支持性活動。一個商業企業的全部經營活動即商業服務活動也是一個包括眾多環節的價值鏈或價值活動體系。作為核心產品，一個商業企業的.價值活動體系較之其他同類商業企業能否表現出高人一等的優勢或與眾不同的特色，該企業是否具有核心競爭力，主要取決于以下幾個因素：
（一）企業的戰略定位
邁克爾·波特認為，企業的戰略定位決定了企業價值活動體系的內容，即決定了企業對該體系內各個環節的取舍和安排。戰略定位可概括為三種類型：基于產品或服務的定位；基于需求即客戶的定位；基于對客戶接觸途徑的定位。無論哪一種戰略定位，都必須建立在對市場即客戶的現實需求和潛在需求、已有需求和待開發需求的深刻認識、洞察和準確把握的基礎之上，都應具有獨特性和合理性。戰略定位既受制于企業的資源和能力狀況，又對企業資源配置的效率和能力的構建尤其是核心競爭力的形成起著主導和關鍵性作用。
（二）價值活動的配合
即商業企業的各項價值活動之間的高度匹配性。這種匹配性表現在三個方面：每項活動與企業戰略定位的一致性；各項活動之間的相互配合和加強；超越了各項活動之間的總體優化，如活動間的協調和信息交流、價值活動環節的事先最優設計等等。舉例來說，沃爾瑪的戰略定位是向普通百姓提供價格低廉的各類消費品和快捷、便利的服務。這一戰略定位是通過沃爾瑪的核心產品即一整套商業運營活動或價值活動體系實現的。在這個復雜體系中，先進的衛星通訊、信息傳輸技術與現代物流技術的結合是其關鍵環節，其他環節的設計和取舍都與這一關鍵環節緊密適應和相互依存；此外，沃爾瑪通過對其活動領域和經營空間的優化設計，以及對其供應鏈的高效管理，最大限度地節省了商業費用，實現了“天天低價”的戰略目標。沃爾瑪的競爭對手可以模仿沃爾瑪商業運營中的某一項活動或做法，但要模仿沃爾瑪的整個運營體系幾乎是不可能的，因而很難達到沃爾瑪那樣的經營水平和績效。
（三）先進的企業組織、制度和文化
核心競爭力是如何形成的？為什么某些企業能夠孕育、生成某種核心競爭力而另一些企業卻不能？理論研究及大量企業案例都證明：企業通過不斷建設、積累和變革、創新而形成的符合自身特點和外部環境要求的富有效率和活力的組織、制度和文化，是企業核心競爭力萌發和生長的沃土。對商業企業而言，清晰的企業愿景和有號召力、凝聚力的使命、先進的商業理念和經營風格、具有高度內部協調性和良好外部適應性的組織結構、能夠吸引和容納優秀人才并激發全體員工積極性和創造力的企業制度和文化，都是形成企業核心競爭力不可或缺的基礎性條件。
（四）良好的硬件條件
即借助其完成企業運營活動的先進技術、設備與工具。試想如果不使用GPS，沃爾瑪能夠建立起強大、高效的全球配送系統嗎？答案顯然是否定的。
商業企業核心競爭力形成的上述4個條件是互相依存、互相貫通的整體，其中，正確的戰略定位需要通過一系列獨特而有效的價值活動來貫徹和實現，而所有的價值活動都必須在一定的組織、制度框架和文化系統內并借助于一定的物質技術手段進行。由此可見，商業企業核心競爭力的構建是一項復雜和艱巨的系統工程，追求卓越表現和出色業績的商業企業，對于這項工程既不可棄之不顧，也不能一蹴而就。
商業企業構建核心競爭力的方法
商業企業構建自身的核心競爭力，除了應始終緊密圍繞以上4個主要因素進行外，還應注意恰當地運用以下方法：
組建戰略聯盟。對于執行相同或相近戰略、優勢互補的商業企業來說，通過組建戰略聯盟或實行某種形式的合作，有利于核心競爭力的“引進”和形成。
進行品牌建設。企業品牌是企業核心競爭力起作用的結果和表現，因此，離開對核心競爭力的培育去搞品牌建設實際是舍本求末。但是，不可否認，品牌建設對企業核心競爭力的培育也具有積極的促進作用，企業應以核心競爭力為堅實基礎并以提升企業核心競爭力為目標大力開展品牌建設。
加強對供應鏈和營銷渠道的整合和管理。一般來說，工業企業的核心競爭力往往與企業核心產品中的技術、知識產權、專利發明等相聯系；而商業企業由于只是銷售產品，其核心競爭力往往與隱含在商業企業的核心產品即商業服務活動中的知識和技能相聯系。在商業服務的所有活動中， 購進和銷售是兩個最重要的環節，因而對上游供應商和對下游渠道及客戶的管理，應成為商業企業優化其商業運營活動的重點。在這方面，除了應正確處理與供應商和客戶的關系之外，更重要是整合社會資源，創新營銷手段和營銷方式，并以此帶動整個商業運營體系即商業模式的創新。
實行人才戰略。任何企業核心競爭力的構建都必須以人才為本。核心競爭力作為某些知識和能力的集合，歸根到底存在于各類人才手中，通過“外引內培”等多種方式，建設企業業務所需的人才隊伍，形成以杰出人才為核心的合理的人才結構，是商業企業構建核心競爭力的必由之路。
企業核心競爭力論文11
摘要：在各行各業中，財務核心競爭力對于企業的生存與發展而言都有著重要的影響作用。本文簡單闡述了企業財務核心競爭力的相關概念，指出當前存在的主要問題并提出了相應的提升策略，希望能夠對企業的發展提供有價值的參考建議。
關鍵詞：企業財務；核心競爭力；提升策略；探討
財務核心競爭力是促進企業持久發展的重要推動力，當今社會是知識經濟時代，企業財務管理工作的重要性日益突出，對于企業資源配置效率以及戰略發展計劃的制訂與實施起著關鍵性的影響作用，直接關系到企業的生存與發展。企業財務核心競爭力并不是一個獨立的概念，而是由財務管理與核心競爭力兩者互相結合的產物，其形成與發展能夠有效促進企業整體競爭能力的提升。一般企業財務能力主要包括企業的盈利、償債、成長以及運營等各方面的能力，是一個相對分散的概念，而企業財務核心競爭力則是指由上述所有一般財務能力構成的共同體，并不特指某一方面的具體能力。
一、企業財務核心競爭能力的相關理論綜述
財務的核心競爭力是企業制定各項工作戰略發展計劃的重要指導依據之一，在高效的運行機制下，財務工作人員能夠積極地調動、支配、運行企業一切財務資源，這是最基本的財務能力，然后再經過整合、協調、提升等成為一種累積性的財務知識，令企業在市場競爭環境中超越對手，脫穎而出，實現企業財務價值管理目標的最大化。一般來說，財務核心競爭能力的特征主要包括：異質性、戰略價值性、動態性、整合性以及內在性等等。企業財務核心競爭力的形成是一個動態的過程，是企業內部所獨有的一種隱藏性的知識技能與綜合管理能力，對于企業的長期發展而言具有極大的戰略價值。此外，隨著其應用程度的加深，財務核心競爭力的價值也隨之提升，有利于促進企業朝著更加充滿活力的新領域發展。
二、企業財務核心競爭力存在的`問題
（一）財務核心競爭力認知不足首先，企業內部管理層和員工對于財務核心競爭力的認知并沒有形成統一的觀念，自然無法深入挖掘、發展企業財務核心競爭力的價值。其次，不少企業對財務管理的要求還停留在追求利潤最大化的層次上，而在當今市場經濟環境下，實現企業價值的最大化才是最根本的目標。最后，盡管部分企業意識到財務核心競爭力的重要性，但只是一種定性認識，并沒有對其進行定量分析，分析企業不足并以此為依據有針對性地制訂發展戰略計劃。
（二）財務戰略目標不明確不少企業在發展過程中經常只注重眼前利潤，卻忽視了長遠的發展目標。小型企業中，貸款所占的投資比重較大，這就意味面臨的風險也就越大。為了能夠盡快收回投資成本，這些企業往往會選擇進行多元化投資，而由于缺乏明確的財務戰略目標，對于如何投資、具體流程等細節問題并沒有清晰的規劃，導致企業的投資行為通常帶有較大的盲目性與短期目標性，絕大多數情況都是投資失敗，反而令企業的生存與發展陷入困境。
（三）財務觀念缺乏創新性在一些中小型企業中，企業管理者并沒有緊跟時代發展，及時地對財務工作的理念、治理結構、工作內容等作相應的調整與創新，仍然采用舊的管理模式，導致企業經營跟不上社會的發展步伐。除此之外，財務部門的工作人員自身也不夠重視財務管理工作，只是機械性地填寫報表、憑證，而報表的實際用途卻沒有充分利用起來，造成資源的浪費。
三、提升企業財務核心競爭力的具體對策
（一）完善財務經理招聘工作財務經理屬于企業中層管理人員，除了應具備深厚的專業基礎知識外，還需擁有一定的實際項目操作經驗。大多數企業在招聘財務經理時都要求具備較高的成長性，即在新環境中快速成長、學習的能力，這是做好財務管理工作的基本要求。由于財務管理的很多工作內容都與政策法規、制度規章等有著直接的聯系，而這些政策規定并不是一成不變的，會隨著社會經濟的發展形式而不斷變化，這就要求財務工作者應時刻保持學習意識，快速理解并消化吸收新的財務知識內容，尤其是財務經理更應如此。除此之外，還要求財務經理具有較強的管理能力與人際關系處理能力，能夠快速協調、分配好部門內部各項工作以及部門與部門之間的和諧關系，這也是財務經理的基本工作內容。
（二）加強信息技術應用在傳統的工作模式下，財務部門的報銷工作往往費時長且手續復雜，既占用了員工較多的工作時間，也影響了領導正常工作的安排計劃，大大降低了企業的運營效率。財務部門每天需處理的工作量較大，需要對大量原始單據進行審批、編制記賬憑證、錄入信息系統等一系列繁復的操作，導致財務部門的整體管理效率也不高。隨著科學技術的快速發展，加強信息技術在財務工作中的應用，引入現代化技術軟件是提升企業財務核心競爭力的必然選擇，通過軟件技術平臺，高層領導可以隨時隨地對相關單據或文件進行簽字處理，員工則可以快速輕松地查詢報銷審批的工作進度，領導簽字后，經財務工作人員確認后，報銷款項即刻到賬，員工可以直接從銀行或自助取款機提現，自動生成報銷憑證上傳至財務處。現代化信息技術的應用，不僅可以有效提高企業的辦公效率，降低企業運營成本，同時還保證了財務工作中資金調用的公開透明度。
（三）轉變企業財務戰略管理思想企業財務核心競爭力對于企業的長久可持續發展有著積極的促進作用，從本質上來看，體現了企業的戰略財務管理思想。隨著社會經濟形勢的變化，企業的戰略思想與財務管理工作兩者之間的關系日益親密。所謂的財務戰略管理是指財務經理或企業管理者根據企業長期發展目標以及內外部環境變化所制訂的整體戰略計劃，依靠企業內部高效的運營機制將其付諸實踐，在具體的實施過程中，財務工作人員嚴格控制動態管理過程，不能只是簡單地從財務理念角度出發，還應當注重追求財務管理目標的最大化，憑借企業財務戰略管理思想，基于全局來思考、設計財務管理工作的內容、組織結構、行為等等，不僅要滿足當前的生存需求，更應著眼于企業未來的發展目標。
四、結語
綜上所述，提升財務核心競爭力是促進企業持久發展的一種戰略觀，在財務管理工作中，企業應主動積極地構建自身財務核心競爭力，并以此為契機提高整體的競爭能力。只有這樣，才能最大程度地實現企業的財務管理目標，令企業在激烈的市場競爭環境中贏得一定優勢，實現長久可持續的發展。
［參考文獻］
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［2］巫洪艷．財務管理目標與企業財務核心競爭力研究［J］．企業研究，20xx（24）．
企業核心競爭力論文12
摘 要：本文從企業文化建設出發，提出關于提升企業核心競爭力的一些建議和方法。
關鍵詞：企業文化 ；核心競爭力；文化塑造
一、企業文化以及核心競爭力的概念
（一）企業文化的概念。美國學者特雷斯.E.迪爾和阿倫.A.肯尼迪于1981年7月出版的《企業文化――現代企業的精神自主》一書，是企業文化理論誕生的標志性著作。企業文化理論彌補了古典管理理論、行為科學理論、管理叢林理論等傳統管理理論的的不足，強調了“軟”、“硬”結合的最佳管理運作方式，把管理理論推到了一個新的水平[1]。
企業文化通常可分為廣義和狹義兩種企業文化。廣義上的企業文化，即指企業在長期的生產經營過程中所積累的的富有本企業特征的物質和精神財富的總和；狹義企業文化則是指企業在其漫長的發展過程中逐步積累起來的具有自身特色的思想理念、價值觀念、規章制度、行為規范等，其中價值觀是企業文化的首要內容。
綜前所述，企業文化實際上就是企業在長期的生產和發展過程中，在管理者積極倡導和細心培育下逐漸形成的并且被企業所有員工共同認可和遵循的，富有自身特色的價值理念、企業精神、規章條例、員工文化素養，以及隱涵于企業形象、企業產品和服務之中的諸多物化精神的綜合。
企業文化的結構以及內涵。企業的文化通常可劃分為三個層次結構：一個是深層次的精神文化，又稱精神層；一個是表層的制度文化，又稱制度層；一個是顯現層的物質文化，又稱物質層。精神層是其他兩個層次形成的思想基礎，它構成了一個企業的文化靈魂，精神層的首要內容為價值觀，包括組織的價值觀、經營理念、企業精神、使命和宗旨，它將本企業以及員工的意識形態綜和在一起。制度層對另外兩個層次起著約束和規范的作用，企業運用制度層來約束所有員工的行為，保持企業的正常運營，主要包括管理體制、組織架構和規章條例。物質層則是企業自身文化的外在顯現和載體，是形成其他兩個層次的物質基礎，它的主要內容是組織的經營成果――生產的產品以及提供的服務；另外它還包括廠徽、廠容、產品的外觀和產品包裝，運營環境等。
文中核心競爭力，即指企業所熟練掌握的獨有的技能、知識和資源，以及企業運用這些技能、知識和資源來爭奪市場、贏得高額利潤的能力。核心競爭力主要有新產品研發能力、新技術開發能力、經營管理能力、創新進取能力、人力儲備、信息資源整合、品牌競爭力等幾個方面。
二、企業文化和核心競爭力的關系
（一）企業文化是核心競爭力形成的`基礎。優秀的企業文化能夠內修員工素養、外塑企業形象，雙管齊下，使企業在社會公眾的贊譽度和誠信度大大提高，由此提升了組織的核心競爭力。因此，企業優秀文化是形成其核心競爭力的基礎。
（二）企業核心競爭力提升的不竭源泉是企業文化。文化本身就是生產力的一種表現方式。文化不僅是對一定的生產力、生產方式的反映，而且與特定的生產力和生產方式相適應。企業文化的不斷演化和進步是核心競爭力提升的不竭源泉。
（三）企業文化的獨特性強化了核心競爭力的特有性。核心競爭力的最重要特征就是其獨特性，它是其他企業所不具有的競爭優勢。正是由于企業文化形成的社會歷史條件和環境背景不盡相同造就了獨具特色的各類組織文化，由此強化了企業之間核心競爭力的特有性。
（四）企業文化對核心競爭力的形成起著保障作用。企業文化所獨有的特性和作用決定了它是企業發展的重要精神支撐，是核心競爭力的動力之源。企業文化是組織在長期的生產經營和發展中形成的，它通常蘊含著企業主要管理人員，尤其是企業創始人的眾多特質。企業文化是無法被仿效和替代的，因而企業核心競爭力具有領先性和不可模仿性。
三、塑造優秀企業文化提升企業核心競爭力
據不完全統計，中國大型企業的平均存活年限約為7年，但小微型企業的平均存活年限不足3年。國內企業壽命普遍偏短的關鍵因素是競爭力不強，競爭力不強則有企業運作管理不善所致，其主要體現是企業文化的缺失。參照中國企業聯合會、中國企業家協會于20xx年對1000家各類企業的調查問卷反饋的結果，認為已經形成自身組織文化的企業只占41.9%，中小企業則不足30%，真正開始注重企業文化建設、大力提倡文化管理以及踏入現代管理階段門檻的更是少之又少。
知識經濟和全球經濟一體化的時代將會徹底性地改變市場競爭的規則和企業的生存法則，創造和培育優秀且先進的文化是企業來獲利的主要手段。企業文化已經日益成為企業長遠發展的精神支撐。國內企業要充分意識到企業文化建設的重要性和迫切性，爭取用最快的速度將塑造優秀企業文化納入企業總體發展戰略之中。為此，企業應當重點做到以下幾點：
結 論：人創造文化的同時也被文化所改造著。當企業文化與其生產經營活動和發展戰略目標相順應時，企業就會蓬勃發展，反之就會停滯不前。文化的力量在知識經濟和全球經濟一體化的時代已經同資本力量難分輕重，甚至超過資本的力量。提高員工隊伍的整體素質，培育優秀的企業文化，逐漸成為現代企業大幅企業提高核心競爭力和可持續發展能力的的必經之路。
企業核心競爭力論文13
一、公路運輸企業核心競爭力的評價體系
我國公路運輸行業的核心競爭力主要體現在以下四個方面：
（1）公路運輸企業的學習能力。公路運輸企業的學習能力高低直接影響到企業對知識的積累和創新的能力的強弱以及企業潛在競爭力的高低。主要包括一下的三個重要方面：第一，企業工作人員的平均文化程度；第二，企業員工的人均培訓費用；第三，企業的經營費用占企業銷售收入比重的大小。
（2）公路運輸企業的生產經營能力。公路運輸企業通過自身的管理和生產經營之間的協調，把目前現有的潛在競爭力的優勢轉化為企業的服務和產品，從而增加企業的市場占有率。公路運輸企業的生產經營能力主要包括四項重要的指標：第一是生產設備的配備水平；第二是技術人員的技術水平和熟練的程度；第三是資源的調配能力的高低；第四是管理者的管理水平高低。
（3）公路運輸企業的組織協調能力。公路運輸企業的組織協調能力也包含四項重要的指標：第一是企業的總體生產水平；第二是企業的核心產品的價值占到整個企業的銷售收入的比例；第三是其它產品的產值占到整個企業的銷售收入的比例；第四是企業的平均產值。
（4）公路運輸企業的企業文化。公路運輸企業的企業文化作為這個企業的文化底蘊和潛在力量，它的存在可以極大地幫助前面三個因素的發展。公司企業文化的情況如何，我們完全可以從企業員工的價值觀、企業的競爭規范程度和企業的信息技術普及率上考察到。以上的四點都是直接反映一個企業的核心競爭力的重要因素，它們之間是相互作用和相互聯系的，它們是一個共同的整體，是整個公路運輸企業的核心競爭力的體現。
二、提高我國公路運輸企業核心競爭力的措施
（1）提高公路運輸企業核心競爭力的管理能力。目前，我國很多的公路運輸企業的管理水平都存在著極大的問題，管理水平普遍都是很低的。很多的公路運輸企業都是在傳統的同種類企業上傳承或者轉變過來的，企業的組織能力都是比較差的，控制力也不夠強大。有些企業不但沒有盈利，甚至虧損嚴重。不可否認，經濟體制是影響它們的一個重要因素，但是企業的管理能力更是影響它們的最主要因素。因此，企業想要提高自身的管理，形成屬于自己的核心競爭力，必須從各方面提高企業的管理能力，提高企業的整體水平。嚴格按照《公司法》的規定，對企業的`組織機構、人力資源開發和管理和企業的戰略管理等領域進行合理規劃和管理。對外來投資企業方面，設定相應的管理規定。
（2）開發新的技術能力，提高企業的競爭優勢。由于歷史原因，我國的公路運輸企業在很多方面都發展得比較落后，在這個信息化和電子商務化的時代，落后的公路運輸企業更加是顯得力不從心。過去，我國的交通運輸企業的服務對象主要都是以人和物為本，單純強調的是企業的物流流動性。如今，現代的公路運輸企業強調的卻不僅僅是人和物，還有信息資源的共享、收集和傳遞。近些年來，我國出臺了新的的高速公路收費法，規定在節假日的時候免收高速公路費。這一政策的出臺本意是好的，是為人民著想的，但是最后卻有點弄巧成拙。由于免收費用，導致每年的節假日，我國高速公路的出行車輛大量增加，很多高速公路都變成了“低速公路”，出現嚴重塞車的情況。這些都說明了我國公路運輸企業本身存在的技術缺乏問題。唯有提高企業的技術能力，企業才能夠快速靈活地應變和解決這些情況。
（3）增強公路運輸企業的資源獲取能力。資源的獲取直接影響到一個企業的正常運作情況，一個企業只有擁有充裕的資源，才有資格去談及其他的發展，沒有了原始的資源作為基礎，企業想要提高自身的核心競爭力也是扯淡。增強企業的資源獲取能力，主要涉及市場營銷能力、資源整個能力和企業戰略能力等方面。企業想要獲取充裕的資源，必須提高這幾個方面的能力，才能夠無后顧之憂。
（4）提高企業的創新能力和學習能力。學習和創新無論是對于哪個時代的企業和哪個行業的企業來說，都是必須的，不可缺少的。一個有創新的企業，才有資格去談提高核心競爭力和未來。沒有創新，公路運輸企業的核心競爭力就成為了無木之本、無源之水。創新主要有三個方面的重要內容：第一是管理創新、第二是技術創新、最后是制度創新。技術的創新是提高一個企業的核心競爭力的最重要方式，制度創新是確保一個企業有一個穩定和諧的發展環境的重要保障，管理創新則是直接影響企業核心競爭力的最重要的手段。這三個創新都是缺一不可的，它們之間相互聯系，相互影響，相互滲透著。正是因為有著它們的完美結合，企業的核心競爭力才可以得以不斷提高。
三、小結
在新時代的要求下，我國的公路運輸企業一定要結合企業自身的實際情況，從資源獲取能力、提高自主創新能力、提高自身管理能力和提高創新和學習能力各個方面去重新塑造企業的核心競爭力。一個有核心競爭力的企業，才是一個具有生命力的整體，才是一個充滿活力的組合，才能夠生生不息地前進和發展，在世界的激烈競爭中始終走在前列。
企業核心競爭力論文14
【摘 要】文章闡述了戰略聯盟的概念，特征及動因，并分析了戰略聯盟的關鍵。
【關鍵詞】 企業 戰略聯盟 提高 核心競爭力
一、戰略聯盟的概念
所謂戰略聯盟指的是兩個或兩個以上的企業為了一定的目的或實現戰略目標，通過一定方式組成的優勢互補、風險共擔、要素雙向或多向流動的松散型 網絡 組織，戰略聯盟是自發的，聯盟各方保持著原有企業的經營獨立性，具有邊界模糊、運作高效、機動靈活等特點。戰略聯盟改變了傳統的以競爭對手消失為目標的對抗競爭，聯盟中競爭與合作并行不悖，為競爭而合作，靠合作來競爭，以尋求企業競爭優勢。國際國內戰略聯盟都得到迅猛 發展 ，這并不是偶然的，而是有著其客觀必然性的。隨著社會和 經濟 的發展，企業之間競爭越來越激烈，在這激烈的競爭環境中，企業要想在市場上立于不敗之地，必須善于利用各方面的力量，以提高自身競爭能力，企業通過與自己有共同利益的其它企業或單位建立戰略聯盟，彼此可以通過合作發揮優勢。
二、戰略聯盟的特征
戰略聯盟把目標聚集于新產品、新市場和新行業，通過對成員企業技術、管理、資金、信息、市場等資源的重新組合，形成新的、更強大的協同優勢，共同做大市場“蛋糕”，為客戶和股東創造最高的價值。戰略聯盟也不同于企業間的購并行為。購并意味著投入大量資金，全盤接納對方企業的各類資產，操作復雜，風險很大；而戰略聯盟并不強調伙伴之間的全面相容性，它所重視的是相互之間某些經營資源的共同運用，對相容性的要求是部分的、有選擇的。根據不同的'選擇，可以組成各種不同類型的合作聯盟，具有靈活、快速、經濟等優勢，因而受到諸多企業的青睞。
三、企業戰略聯盟的動因
1.戰略聯盟可使企業獲取互補資源，增強企業的核心競爭力
全球化的浪潮席卷了世界上每一個市場，這使得企業的生存與發展空間豁然開朗。同時競爭也日益白熱化和全球化，特別是在產品技術日益分散化的今天，一個企業不可能長期擁有生產某種產品的全部最新技術，企業單純依靠自己的能力很難掌握競爭的主動權，企業要想在競爭中獲勝，必須圍繞鞏固和發展核心競爭力來實現資源優化配置，達到成本效益最優化，而通過與其他企業建立戰略聯盟，可以沿著企業構建核心競爭力的方向，更有效地獲取本企業原先不具備的互補性資產，借助與聯盟內的企業的合作，企業間可以相互交流技術，加快研究與開發的進程，獲取本企業缺乏的信息和知識，并帶來企業文化的協同效應。
2.戰略聯盟可以分擔風險，實現規模經濟，擴展企業核心競爭力
變化無常的外部環境對企業的研究開發提出了更高的要求：不斷縮短開發時間、降低研究開發成本、分散研究開發風險，但是任何一個企業，研究和開發一項新產品、新技術會受到其自身能力、信息不完全等因素的制約，并且具有一定程度的風險。在這種情況下，企業應該從技術自給轉向技術合作，通過建立戰略聯盟擴大信息傳遞的密度和速度，從而降低風險。同時市場和技術的全球化使行業內實現規模經濟成為可能，從而企業可以在以單位成本為基礎的全球競爭中贏得優勢。
3.戰略聯盟有利于占領技術高地，鞏固和革新核心競爭力
在今天的國際經濟競爭舞臺上，先進的技術是獲取成功的關鍵，這是不言而喻的。而激烈變動的外部環境對企業的研究開發提出了新的要求，縮短開發時間、降低研究開發成本并分散研究開發風險。對任何一個企業來說，研究和開發一項新產品、新技術需要花費很高的代價，而且常常受到自身能力、信息不完全和消費者態度等因素的制約。因此，企業從技術自給轉變為技術合作，走向戰略聯盟越來越扮演重要角色。戰略聯盟可以促進研究與開發，加速技術商業化，使企業始終保持技術的領先地位，穩固核心競爭力，不會被擁有新技術的新公司趕下臺。企業建立戰略聯盟后，可以共同支付技術開發費，承擔單個企業力所不能及的巨額研究開發費用。 四、戰略聯盟的關鍵
1.注重戰略聯盟伙伴的選擇
戰略聯盟是否獲得成功，聯盟的伙伴選擇是關鍵因素。按聯盟伙伴實力強度來劃分，戰略聯盟可以包括強強聯盟、強弱聯盟和弱弱聯盟3種方式。由于 中國 企業 在國際市場相對屬實力較弱企業，中國企業往往愿意尋求強大的合作伙伴，以增強自己的實力。但在一般情況下，聯盟雙方都希望尋找一家規模和實力相當的合作伙伴。麥肯錫公司的研究表明，強、弱聯盟的成功率一般只有30%左右，而弱弱聯盟的成功率卻在40%，強強聯盟的成功率則在67%。
2.戰略聯盟應建立在彼此相互信任的基礎上
信任是聯盟企業進行有效合作的紐帶，是聯盟企業贏得長久的競爭優勢的保證。在聯盟時，由于聯盟各方一般都具有特殊的優勢，又各自獨立。為了 發展 ，加上外部環境不確定性的因素增多，很可能會產生一些目標與利益的矛盾。如果管理人員一開始就能全力以赴有意識地建設和培育可信而可靠的戰略聯盟關系，一旦有矛盾，雙方就不難朝著有利于化解矛盾的方向努力。
3.注重聯盟伙伴之間企業文化的一致性和差異協調能力
選擇合作伙伴時，必須深入了解、研究各公司的文化背景。一個聯盟，如果單純從能否實現既定目標的角度上來看可能沒有問題，甚至前景光明，但如果伙伴之間存在著文化上的不一致，就會被失敗的陰影所籠罩。文化及戰略的一致性越高，戰略聯盟成功的可能性就越大。 現代 商品文化含量、文化附加值越來越高，市場 經濟 與企業文化也呈現出一體化的發展趨勢。聯盟企業一方面應注重自身文化的開發，同時要吸收合作方的文化精華，將其注入到企業管理實踐中。在建立企業戰略聯盟時，企業文化的兼容性對聯盟的成敗具有深刻的影響，因為企業文化是企業行為與作風的指導思想，聯盟企業間組織文化的差異，會轉化為經營管理上的差異，加大管理的難度。所以，創造以“合作”為指導思想的戰略聯盟文化顯得尤為重要。
4.確定適宜的戰略聯盟模式
企業戰略聯盟模式可以靈活多樣，包括合資、互相持股、合作、R&D合約、合作開發、聯合生產和營銷、加強與供應商合作、渠道協議及特許協議等模式。企業可以參照所屬行業以及實力的不同而建立相宜的戰略聯盟模式。根據聯盟企業的類型，我國企業可根據不同情況著重考慮選擇如下幾種戰略聯盟模式：一是龍頭企業聯盟模式。這種模式中存在處于支配地位的大企業于主導地位，其他附屬企業緊隨其后，龍頭企業具有相當的市場優勢，有更多的主動權。而企業對大企業的依賴比較明顯，處于相對被動的位置。二是企業集合聯盟模式。這種類型戰略聯盟模式的聯盟各方都是中小企業，并且中小企業的數目較大。由于聯盟企業各方均實力相當，可以根據聯盟結合的具體形式和目標，將各個企業的優勢資源整合在一起，并訂立相應的協議來組織實施。目的往往是聯合起來與大企業抗衡，或增加與大企業討價還價的砝碼。三是股份核心聯盟模式。這種模式中關鍵的企業聯盟成員通過股份的形式組合在一起，其他的聯盟成員則通過較為松散的形式聯系在一起。四是契約協議聯盟模式。戰略聯盟參與者共同投入資源進行聯合的R&D、聯合生產和聯合銷售等，協議的具體形式可能有所不同，但目標是一致的，雙方對于所承擔的義務和相應回報都應相當明確。
當今世界競爭日趨激烈，面對市場和外部環境的不斷變化和挑戰，企業也不斷培育和提升競爭能力，尋求競爭優勢。企業之間建立戰略聯盟，可以共同應對挑戰，不斷開拓發展。
企業核心競爭力論文15
內容摘要：隨著信息技術的迅速發展和全球經濟的一體化,以突出核心競爭力為特征的模塊化組織變革成為潮流。因此,模塊化網絡理論的研究對培育和發展企業的核心競爭力具有重要意義。本文從模塊化網絡的涵義入手,系統地分析了模塊化網絡對提升企業核心競爭力的意義,并在此基礎上提出了構建模塊化網絡的幾點思路。
關鍵詞：核心競爭力 模塊 模塊化 模塊化網絡 核心粘性
20世紀90年代,人類進入信息經濟與全球化時代,企業的生存環境也呈現出經濟全球化和制造過程社會化的特征，企業必須在更寬廣的范圍內整合優勢資源、打造難以模仿的核心競爭力。20世紀80年代以來，許多國外大公司將其優勢資源集聚于自身最擅長的核心業務上，而把“非核心業務外包給在相應領域做的最好的專業化企業”。這種聚集核心業務的潮流和趨勢，美國管理學家鮑德溫和克拉克稱其為“模塊化時代”，在模塊化時代，不同企業的價值模塊和模塊化價值鏈在共同的界面標準內交叉融合，形成模塊化網絡。
模塊化網絡的內涵
1992年美國學者派恩(PineⅡ)提出，實現大規模定制(Mass Customization)最好的方法就是“建立能配置成多樣最終產品和服務的模塊化構件”。20xx年青木昌彥指出,“模塊”是“半自律性的子系統,通過和其他同樣的子系統按照一定的規則相互聯系而構成的更加復雜的系統或過程”,而把復雜的系統分拆成不同模塊,并使模塊之間通過標準化接口進行信息溝通的動態整合過程就叫做模塊化(Modularity)，為了滿足顧客的多樣化需求以及節約交易成本，相關的、具有互補性質的核心競爭力的不同獨立模塊就需要被組織起來，單個模塊可能進入一個價值鏈，也可能介入多個價值鏈而為多個行業或產業提供自己的核心產出，成為價值網絡中的一個節點，形成價值網絡，即模塊化網絡。在該網絡中每個模塊都經營自己最擅長的核心業務，采取專業化戰略，以此來構建和提升核心競爭力。雖然模塊化理論目前還沒有形成完整的理論體系,但其在企業經營實踐中具有一定的借鑒意義。
構建模塊化網絡的意義
模塊化網絡是在信息技術發展的條件下，企業為了培育和發展核心競爭力而進行的必要的組織變革。構建模塊化網絡的意義主要表現在：
（一） 網絡的外部性使企業的核心競爭力產生更大的規模報酬遞增效應
經濟學中的“外部性(externalities)”是指，一種消費或生產活動對其他消費或生產活動產生的不反映在市場價格中的間接效應。法國的經濟學專家泰勒爾指出“當一產品對一用戶的價值隨著采用相同產品或可兼容產品的用戶增加而增加時,就出現了正的網絡外部性”。這種正的網絡外部性源自組成網絡的模塊之間的互補性，借助模塊之間的連接而實現，而互補產生的價值將隨著網絡規模的增大而放大。網絡的外部性對于模塊化網絡組織競爭力的產生來說是至關重要的，由于模塊化網絡組織形態能夠使核心競爭力加入更大、更多的網絡，從而拓寬了核心競爭力的作用范圍，使其呈無邊界化。從知識層次來看，核心競爭力作為一種知識（如品牌、核心技術等），這種知識不會因為使用而減少，反而具有規模報酬遞增的效應。從物質層次來看，如果企業的競爭優勢在制造環節，企業網絡可能使企業產生平均成本遞減效應。因此，模塊化網絡組織可以使核心競爭力產生更大的規模報酬遞增效應。
模塊化技術結構是開放式的，模塊化網絡中的企業必須在模塊化戰略和產品戰略中做出選擇， 關注于某一部分技術。如福特汽車公司的Festiva車就是由美國人設計，在日本的馬自達生產發動機，由韓國的制造廠生產其他零件和裝配，最后再在美國市場上銷售。福特公司正是借助于模塊化網絡，利用其他企業的資源促使產品快速上馬，避免自己投資帶來的基建周期長等問題，贏得產品在低成本、高質量、早上市諸方面的競爭優勢,目前福特汽車公司的制造和裝配業務已遍及30多個國家，產品行銷200多個國家和地區，其成功很大程度上是因為它構建了有效的網絡化模塊，將汽車生產能力融入更大和更多的網絡，通過對制造和裝配業務實行“外包”，集中精力于品牌汽車的設計上，從而強化了自己的核心競爭力。企業可以通過模塊化網絡超越自身資源與能力的局限，把原本屬于其他企業的互補資產、互補技術以及共享產業能力等大量的外部資源納入本企業的發展軌道，以此來培育、提升自己的核心競爭力。
（二）模塊化網絡提高了企業的創新能力
在模塊化網絡系統中有兩種信息，一種是“看得見的信息”，這種信息被整體組織所共享，使各子模塊之間建立明確的聯系規則,經濟系統的不斷復雜化導致各模塊之間的聯系規則在不斷進化和發展，企業要通過時時創新來適應變更的模塊化網絡環境；另一種則是隱藏在各模塊中的“看不見的信息” (不公開的私人信息)，是被子模塊“包裹”起來的信息, 私人信息使每個子模塊可以獨立、平行地展開工作，這樣既能減少技術機密的外泄,也降低了信息溝通成本, 是各子模塊系統不斷創新的動力源泉。在模塊化網絡中，每個企業不必單獨開發全部的技術，增強了相對落后企業的靈活性， 提升了創新的空間。另一方面,平行工作的'模塊系統能夠通過子模塊不同的排列組合實現創新,使產品的種類更豐富,以滿足個性化時代的消費需求。
模塊化網絡內子模塊之間的競爭具有“淘汰賽” (Tournament Game)的激勵效果,能大大促進創新。多個子模塊往往為了研究開發同一項領先的技術而開展競爭。由于這些模塊之間是完全替代的，所以只有成功的企業才能獲得全部的模塊價值，因此，這種具有“淘汰賽”激勵的經濟系統，促使各個模塊不斷進行技術試驗和創新，形成自己獨特的核心競爭力，蒂斯（D·J·Teece）認為，核心能力發展到一定階段，會出現“粘性”(sticky)，即核心能力在發展過程中的緩慢和滯阻特征，如一些大的公司擁有大量的資源和能力，卻無力應付快速變化的環境，其原因在于企業資源和能力的開發、形成具有“粘性”，這些獨特資源和能力并非可以隨意更新或改變，而是具有路徑依賴性的。這些大公司缺乏一種動態能力，即適應、集成和重組內、外部資源以跟上動態環境的能力。模塊化網絡強調模塊之間的橫向交流、學習，從而為克服企業核心粘性創造了條件。模塊化網絡一方面作為一個動態變化的集合體，為組織間的學習提供了多種機會和可能；另一方面，它的超契約性質，決定了網絡內組織間轉移知識的有效性。因此，模塊化網絡是克服企業核心粘性的一種有效工具。
基于模塊化網絡的企業核心競爭力提升思路
（一）樹立“大企業、小聚焦點”的觀念
20世紀90年代以來信息技術的發展，打破了時間和空間對經濟活動的束縛,企業競爭的范圍無限擴大,進入了一個無“疆界”的競爭時代。企業核心競爭力的生成也要依靠關鍵的技術和合作共贏戰略理念，任何企業不可能在各個環節領先，也不可能在封閉的環境下實現自身利益最大化。運用網絡通訊技術可以很容易地實現信息網絡化、全球化，使得世界各地的企業被各種經濟紐帶更緊密地聯系在一起，既互相依存，又互相補充。因此企業應縱覽全局，樹立“大企業”的觀念，積極主動地與其他企業建立起戰略聯盟的關系，構建充滿活力的模塊化網絡，同時企業面對的也將是日益激烈、甚至是殘酷的市場競爭。從長遠來看，企業競爭的優勢來源于以比競爭對手更低的成本、更快的速度去發展自身的能力，來源于能夠產生更高的、具有強大競爭力的核心能力。由于任何企業所擁有的資源都是有限的，它不可能在所有的業務領域都獲得競爭優勢，因而必須將有限的資源集中在核心業務，找到準確的“聚焦點”，定位于自己有競爭優勢的專業化模塊，力避“大而全”（規模大、業務過于全面） “小而全”的傾向。
（二）構建集成的生產計劃、控制模式和支持系統
模塊化網絡上各節點企業都不是孤立的，任何一個企業的生產計劃與控制決策都會影響到整個模塊化網絡內其他企業的決策，因此要研究出適應于模塊化網絡的集成化生產計劃、控制模式和支持系統，以實現與網絡內其他企業的協同發展。如Ford汽車公司創建的eHub系統，它是一個集成系統，能促進更好的通信并使 Ford Motor Company 的裝配廠及其供應商“準時”運轉。Ford 創建的應用程序是 eSmart 和 eAVS，eSmart將通知發送給裝配廠的材料消耗供應商；eAVS 將車輛的完成狀況通知給發貨商。Ford還同步開發了應用程序 Cobra 來進一步增強 eHub 的功能，通過 Cobra供應商可以預計材料消耗，并提供在某個確切的時刻所需要的部件。這一應用程序允許第 2 級到第n級供應商共享電子信息，而無需巨大的 EDI（ Electronic Data Interchange， 即電子數據交換）費用。供應商只需通過 Internet 連接、電子郵件和 Microsoft Office XP，就可以與更大的、更復雜的客戶進行有效的通信，正是借助于供、產、銷控制和支持等集成系統的構建，Ford汽車公司在消除諸環節的障礙方面和將實際企業與其姊妹公司、合作伙伴和客戶之間很好地集成方面處于領先地位，成功培育和發展了自己的核心競爭力。
（三）提升企業的模塊化網絡管理能力
企業應將自身作為模塊化網絡的一個節點，以整個模塊關系網絡為視角，結合自身核心能力來進行網絡管理，通過戰略網絡管理來實現企業的戰略目標。要提高企業的模塊化網絡管理能力，應該從以下幾方面做起，一是提高模塊化網絡評價能力。評價內容應包括企業現有的核心能力，明確企業現有核心能力提升的方向，企業模塊化網絡的價值、合作伙伴的價值以及戰略外包的可行性等。二是提高網絡預見能力。企業網絡并非透明的，存在著信息不對稱。動態性(不確定性)在模塊化網絡中隨處可見，導致需求信息的扭曲。因此要預見各種不確定因素對模塊化運作的影響，減少信息傳遞過程中的信息延遲和失真。企業應準確地預見模塊化網絡的未來演化方向，包括模塊化網絡的組織形式和網絡內成員的行為變化等。網絡預見能力越強，意味著企業越有可能發現隱匿在模塊化網絡中的潛在機會和風險，有利于抓住機遇或規避風險。三是構建有效的網絡學習機制。企業要將模塊化網絡轉變成一個學習型組織，形成有效的網絡學習機制，強調模塊間長遠的互動合作，形成相互信任機制，通過相互信任、知識共享來實現企業核心能力的提升和拓展。
在競爭日趨激烈的今天，一個企業很難在所有的價值環節上都保持最有效率的狀態，即很難依靠自身有限的資源在各個環節培育和發展核心競爭力。企業外部環境的多變性往往導致企業建立的核心競爭力呈現粘性，因此，企業應對資源進行整合，組建模塊化網絡，培育、維持和發展自身的核心競爭力。
參考文獻
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