（精華）績效管理的論文15篇
在平平淡淡的日常中，大家對論文都再熟悉不過了吧，論文是學術界進行成果交流的工具。那么問題來了，到底應如何寫一篇優秀的論文呢？以下是小編精心整理的績效管理的論文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
績效管理的論文1
1.進行深入細致的職位分析
首先，職位分析為績效標準的確定提供了依據。通過對崗位性質、工作環境、資格能力、責任權限、工作標準的綜合分析，形成職務說明書，并對這些崗位的描述和資格分析是確定績效標準和考評要素的直接依據，將有效地解決高校行政人員績效管理中普遍存在的目標不明、標準模糊的問題。其次，職位分析為績效管理的有效實施提供了依據。一方面使高校行政人員明確在實際工作中什么是有效績效、什么行為產生有效績效及鼓勵哪些績效；另一方面使績效考評人員能夠了解針對具體崗位考評什么、用什么標準進行考評等問題。第三，職位分析為績效改進的方向和方法提供了依據。改進績效的主要手段如定編、定崗、定責及工作再設計等都必須在職位分析的基礎上完成。通過職位分析，能有效提煉工作崗位的要素指標并確定工作崗位的價值等級，明確任職者的能力和資格要求；通過職位分析，能為人力資源計劃的編制、人力資源的調配和人力資源的開發提供理論基礎，實現科學定編定員。
2.制定科學有效的考評辦法
高校應本著“嚴格要求、實事求是”的原則，建立科學合理、簡便有效的考評辦法。具體要做到五個結合：
（1）考評目標統一性與具體要求差異性相結合。服務性是高校行政事務的本質特征，但在行政人員的實際工作中又必須根據各機關、各院系的工作性質和特點提出具體要求，區別對待，各有側重。因而績效考評工作應在保證服務性的前提下，從實際出發，充分考慮各測評對象的特殊性，在具體要求上做到實事求是，合情合理。
（2）考評措施的科學性和適用性相結合。科學性體現在考評指標和體系合乎高校行政管理的客觀規律，具有嚴謹、精確、周全、邏輯性強的特點；用于考評同類對象時，內容是可比的；付諸實施時，是可測定的；同時，考評的方法和手段是先進的。適用性是指它是針對高校整個行政系統人員的，必須按照高校行政管理工作發展的必然趨勢確立考評指標和體系，應簡明扼要，符合高校行政管理實際，能為高校行政人員理解和接受；考評方法和手段簡便易行，能根據高校現有基礎和條件使用和操作。
（3）定性考評與定量考評相結合。定性考評主要是憑感覺、憑印象對被考核者在總體概貌、主要特點等方面形成大致的、粗略的、表象的認識和了解，具有主觀性、片面性和不準確性、可比程度低等缺點，同時也有易操作的優點；定量考評主要是將考核工作按目標要求分解成若干要素組成的'準則層，再進一步分解成可測性較強的指標要素，通過測定其數值或按一定規則指派數值，最后經過數學方法處理后得出結果，具有精確度高、考核結果簡潔明了、具有可比性等優點，但也存在數字是否真實、查核工作量大、能夠用量化指標反映的考評內容比較少等不足。定性考評和定量考評是績效考評過程中兩種最主要的方法，二者結果必須相互參照，在此基礎上再進行綜合分析。（4）顯績與隱績相結合。顯績是指那些可以用實物、實據表現出來的成績；隱績是指那些無法用實物等形象表達出來的成績，這些成績容易被忽略，但卻是基礎性的、有潛在效應的成績。在績效考評工作中應同等重視、同等對待行政人員的顯績和隱績，并以此樹立正確引導十分重要。
（5）自我測評與民主評議相結合。在對行政人員進行績效考評時，既要行政人員按照績效考評的具體要求開展自我測評，又要認真開展民主評議。這里所說的民主評議應該是多向的，即：既有自上而下的評議，也有自下而上的評議，還有橫向的互評。多向評議又包括內部的多向評議(同一部門內部、上下級之間、同事之間的評議)和外部的多向評議(上級管理部門的評議、相關工作部門之間的評議和服務對象的評議)。
3.有效運用考評結果
考評結果形成的目的就是為了運用，它是運用的直接依據；運用的結果是為了促使行政人員更好地開展工作，做出更大的成績。因此，高校行政人員績效管理的成功與否，關鍵在于績效考評結果如何有效運用。
第一，及時反饋考評結果。績效考評本身并不一定能提高管理績效，還應該根據考評所提供的線索，分析出問題的原因，也就是要進行績效的診斷與反饋。通過績效診斷，如果發現是績效管理制度出現了問題，阻礙了管理績效的進一步提高，那么應該及時對制度進行反思和調整，提高其本身的科學性和合理性。如果是行政人員個人原因，那么也應該及時取得溝通。目前考評結果的反饋應該是雙向的、互動的，領導與被考評者之間應該有一個交流反饋過程。反饋的結果應該包括完成情況是否達到了預期的績效目標的要求；下一步如何改進和怎樣提高業績；個人能力是否還有提升的空間，應在哪些方面加強；等等。通過這種持續的交流反饋過程，促進行政人員積極參與，使得上下達成共識，充分發揮考評的作用。
第二，建立有效的激勵手段。應直接將考評結果運用到培訓、晉升、任用和獎懲等方面，通過有效的激勵手段，調動行政人員的工作積極性，維持工作熱情。應結合績效考評，構建一個多層次、多角度、物質激勵與非物質激勵、近期激勵與中遠期激勵、正向激勵與負向激勵相結合的激勵體系：一是以物質待遇、福利激勵人，并堅持“績效優先、優績優酬、兼顧公平”的原則；二是以暢通的事業發展渠道激勵人，充分考慮行政人員的需求，給出薪酬和晉升空間；三是充分利用培訓機會激勵人，“終身學習”是對行政人員不斷提高業務水平和自身素質的必然要求。
第三，建立行政人員檔案。把對行政人員進行考評的結果作為歷史記錄保存起來，把它與行政人員在學校的職業生涯發展和報酬分配聯系起來，培養行政人員珍惜榮譽、重視考評結果、追求自身職業生涯發展。由于部門性質和工作內容的不同，各個行政部門的績效之間看上去難有可比性，但在一些有關服務效率和服務對象滿意度方面，仍可以相互之間做一個比對。對行政人員的績效考評應該和整個部門的績效聯系起來，建立個人檔案時，個人的績效應受到整個部門績效的影響，這樣才能充分體現考評的客觀性。
參考文獻：
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績效管理的論文2
摘要：本文以公立醫院的績效管理作為切入點，通過分析公立醫院績效管理中存在的問題，提出了若干措施，旨在不斷提升新醫改背景下的公立醫院績效管理工作質量。關鍵詞：新醫改；公立醫院；績效管理；探究20xx月（上）行政事業資產與財務新醫改背景下公立醫院績效管理探究陳娟（蘇州大學附屬兒童醫院江蘇蘇州）摘要：本文以公立醫院的績效管理作為切入點，通過分析公立醫院績效管理中存在的問題，提出了若干措施，旨在不斷提升新醫改背景下的公立醫院績效管理工作質量。
關鍵詞：新醫改；公立醫院；績效管理；探究
績效管理是在新醫改下對公立醫院提出的新要求，通過優化績效管理制度能夠不斷提升醫院的內部管理能力，充分發揮醫院職工的主觀能動性和工作積極性，實現健康、持續發展。因此，新醫改背景下的公立醫院績效管理探究成為現今較熱的話題，如何對其進行應用，成了相關工作人員需要深思的問題。
一、公立醫院的績效管理
1.公立醫院的特征公立醫院就是由國家投資興辦的醫院，我國公立醫院主要包括：社區醫院、縣級醫院和大型的市級醫院以及專科醫院等。公立醫院主要解決廣大群眾的基本醫療需求，以服務為主體，是我國醫療事業的中堅力量，主要有如下特征：公益性是公立醫院最顯著的特征，公立醫院不以營利為目的，主要為社會大眾提供高質量的醫療服務。多層次化，由于醫院醫療水平和服務能力的不同，其服務的對象也不同。2.績效管理相關概念績效管理的概念源于企業管理，通過制定計劃、績效實施、績效考核、反饋等方式激勵員工能夠始終保持工作熱情，從而實現企業的戰略目標。這種優秀的管理模式已經越來越多地應用在公立醫院中，并且在公立醫院的建設中起到一定的推動作用。績效管理是一種系統的管理方式，以實現醫院的發展戰略目標。3.公立醫院的績效管理我國公立醫院的績效管理工作是隨著國家經濟體制改革而逐漸深入發展的，并且隨著新醫改的推進，要求公立醫院逐步推進管理體制、運行機制、監管機制的改革。鼓勵公立醫院將政事分開、管辦分開，不斷完善補償政策，加快形成多元化的公立醫院格局，不斷提升服務質量。這就要求公立醫院的績效管理也要隨之完善，加強建立現代化醫院管理制度，通過完善績效管理制度、強化績效評價分析、完善現有成本核算機制等方面工作，不斷加強績效管理的應用能力。
二、公立醫院績效管理中存在的問題
1.醫護人員的參與度不足在調查中我們發現，由于醫院的績效管理制度大部分都是由管理層根據醫院自身的特點制定的，在管理中雖然能夠在一定程度上激發醫護人員的工作積極性，但是績效管理與醫護人員自身的利益息息相關，就會導致員工對績效考核產生抵觸。很多員工將考核任務看作是醫院用另一種方式難為大家，因此對績效管理的理解不足，導致部分員工對績效管理存在認識誤區。2.績效管理機制不健全我國公立醫院的績效管理機制發展時間較短。在體制上也不能夠完全切合公立醫院的實際經營狀況，因此就導致會出現以下幾種問題：一是用績效考核替代績效管理，從而限制了績效管理的應用范圍，也容易讓醫護人員對績效管理的認識產生誤區，使績效管理變得單一。二是在現在的'績效管理的制度中，各個科室的醫護人員只是被動地接受管理，使管理缺乏能動性。三是績效管理的人力資源開發上能力不足，導致公立醫院績效管理戰略目標缺乏前瞻性。3.缺少科學的評價機制在公立醫院的績效管理中，績效考核的內容以及指標較為隨意化，不能夠全方位地就醫院中的各個環節進行全面的績效考核，又會導致績效管理的無序。最終會導致員工的發展與醫院整體戰略發展目標錯位，不僅降低了醫院的工作效率，還會極大程度降低員工的工作熱情。4.績效評價結果的應用不足績效結果是對醫院職工職業生涯規劃、薪酬調整、職位晉升的主要依據，也是整個醫院進行績效管理的重要成果體現之一。但是大多數醫院執行考核條例的時候，沒有將薪資調整與實際的績效考核情況相統一，這就導致考核制度的執行結果能力不足，使職工對績效管理失去信心。
三、新醫改背景下公立醫院績效管理的策略
1.提升全院職工對績效管理的認識（1）定期對全院職工開展績效管理理念、管理模式、管理思維、管理效用的講座，不僅僅局限在績效管理淺顯的知識講解，而是讓每一位職工能夠更加深層次提升對績效管理的認識。（2）加大績效管理在人力資源管理中的應用。人力資源管理對于醫院的發展至關重要，將績效管理制度滲入其中，能夠實現對人力資源的合理配置，激勵相關工作人員在工作中不斷提升工作積極性。人力資源管理部門也是面向整個醫院與各個部門聯系最密切的部門，通過人力資源管理活動，依照醫院的實際經營狀況、未來發展方向以及各個科室的專業能力和應診能力，對人事進行合理的調配。例如，醫院要打造內科權威級別的門診質量，人事活動就要依照這樣的發展目標，整合內科的醫療資源，協助相關部門打造一支內科素質優越的團隊，實現醫院發展目標。通過這樣的人事調動安排，能夠使整個醫院重視對醫院戰略發展目標的執行，并在績效管理的引導下積極參與工作。2.公立醫院績效管理設計隨著新醫改的推進，公立醫院通過完善績效管理工作，轉變績效考核替代績效管理的發展模式，將績效管理的全過程落實到醫院工作的各個環節。（1）建立專門的績效管理部門。部門的主要負責人由醫院的院長擔任，部門成員則由各個科室、各部門主任擔任，從而有效保障績效管理的落實力度和執行力度，各個科室、各部門主任都是相關行業的專家，這樣的組織結構能夠保障績效管理工作的專業性，為績效管理實施打下堅實的基礎。（2）完善薪酬管理。新醫改要求將績效薪酬中對傳統工資中的薪酬工資與績效工資進行拆分，以保障公立醫院的公益性。醫院可以將職工的工資分為三個部分：基本工資、績效工資，此外再加上根據績效管理效果體現的補貼工資。對主動加班、熱情服務的工作人員，也給予補貼工資。這種工資形式的推出，能夠在保障醫院公益性的同時，提升工資的效益性，通過工資結構的調整，完善績效管理制度。（3）科學設計績效指標。根據新醫改的明確規定，通過完善分配制度，以激勵的手段，實行崗位應聘制和管理制度。首先，將醫院的公益性轉化為各個部門、科室的實際工作內容，并根據不同的服務能力制定不同的指標，指標的設計不能過于煩瑣，主要分為優、良、中、差四個，根據醫護人員提供的服務的能力，進行考核。其次，注重指標內容。以往公立醫院的指標制定過分關注完成程度，而忽視指標的執行過程、質量如何，與管理的根本目的相違背。對考核成績突出的員工的指標執行過程加以檢查，能夠保障考核完整性。再次，不同的指標要有輕重之分。將能夠短時間體現醫院效益的指標有效執行，如果指標有了輕重之分，就會導致醫護人員的工作有所側重，尤其是對醫院的學術研究和技術水平之間的衡量，在指標設定中要注重把握權衡原則。最后，柔性績效管理指標。這是一種新型的管理方式，就是一種更加注重人性化的管理方式，除了關注指標的評價以外，還就職工的個人興趣、人際關系、工作意識等方面進行分析研究，有助于醫院留住人才，滿足現代人才管理的需要。但是在人性化管理中也要注重把握尺度，以管理為主，避免出現人浮于事的問題。3.加強對績效結果的落實首先，醫院要根據各個科室、部門的考核大目標的完成度（在考核中注重對上文中考核指標的衡量），對各個科室、部門進行津貼、獎金的發放，再由各個科室、部門根據內部的落實執行情況進行相應的績效評價，根據評價結果發放獎金。在這個過程中，無論是醫院還是科室、部門，都必須要保障透明公開性，這不僅是對績效管理制度的維護，也有助于打造公平正義的工作環境。其次，將評優情況與年度單項結果掛鉤，對醫院設備、醫療、護理、醫保等單項管理工作的工作情況進行評優。最后，重視醫院內部每一名醫護人員職業的發展空間、潛力、職業規劃等，使個人成長的信息能夠整體感知，提升工作熱情，提高職工的滿意度。新醫改背景下的公立醫院績效管理，在增強公立醫院績效管理能力、提升公立醫院的服務能力上有著積極的作用，對我國醫療事業的發展也至關重要。在此過程中，提升全院職工對績效管理的認識，完善公立醫院績效管理設計、加強對績效結果的落實，不斷地促進公立醫院競爭力、服務力的提升。
參考文獻
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績效管理的論文3
摘 要：隨著醫院內部管理模式和運行機制的轉變，績效管理逐漸得到管理者的高度重視，醫院績效管理是充分發揮員工積極性的有效管理工具，對于規范醫院運行機制、提高醫院的運行效率具有十分重要的現實意義。如何發揮醫院績效管理在醫院經營管理中的作用，構建醫院績效管理體系，是當前醫院績效管理關注的焦點。本文以醫院績效管理問切入點，在分析醫院績效管理體系的主要內容的基礎上，探討了構建醫院績效管理體系框架的策略，以期提高醫院績效管理水平。
關鍵詞：醫院 績效管理 體系
一、醫院績效管理體系的主要內容
醫院績效管理是一個完整的系統。就其醫院績效管理體系而言，醫院績效管理體系主要包括績效管理目標體系、績效管理過程體系和績效管理制度體系三個方面的內容，其具體內容如下：
1.績效管理目標體系
績效管理目標體系是醫院績效管理體系的重要組成部分。在醫院績效管理體系中，目標體系是績效管理的導向，是績效管理體系的前提和出發點。一般而言，在醫院績效管理體系中，從醫院發展整體戰略出發，根據醫院戰略目標制訂醫院年度工作計劃和績效目標制定績效管理目標體系，然后再分解成科室目標，明確各科室的績效管理目標，個別指標最后要進一步分解到具體的崗位或個人，通過分配績效管理目標，促進醫院績效管理的有效實施。
2.績效管理過程體系
構建醫院績效管理體系具有長期性和復雜性，績效管理過程體系，在醫院績效管理體系中必不可少。在醫院績效管理體系中，組織過程體系是實施績效管理的工作流程，做好績效管理過程體系工作，對于保障績效管理的順利進行具有重要的意義。總的來說，績效管理過程體系要把握好四個關鍵點，即績效計劃、績效輔導、績效考核和績效反饋的過程管理，這四個部分通過績效管理過程體系統一管理，可以達到提高績效管理水平的目的。
3.績效管理制度體系
醫院績效管理必須有一套與之相應的管理制度作為保證。績效管理制度體系，可以保障醫院績效管理的順利進行。在醫院績效管理中，制度體系的建立，為醫院績效管理提供制度上的保障，使醫院績效管理目標得以落實，因此在醫院績效管理中發揮著舉足輕重的地位。與此同時，績效考核制度是績效管理最基本的制度，內容應涉及各類人員的績效考核方法、設計依據、考核指標和標準、考核周期等。
二、構建醫院績效管理體系框架的策略
構建醫院績效管理體系框架的策略，可以從建立醫院績效管理目標、完善醫院績效考核體系、制定醫院個人考核制度和加強醫院績效管理監督四個方面采取措施，下文將逐一進行分析。
1.建立醫院績效管理目標
構建醫院績效管理體系框架，首先要建立醫院績效管理目標。科學合理的績效目標設計是醫院開展績效管理的良好基礎，在醫院績效管理中，建立有效績效管理制度首先需要建立制度目標，在績效管理體系中，設立精確、客觀的績效目標是保障醫院績效管理各項工作運行的前提，績效目標的設計方法應與醫院的具體情況相結合，綜合考慮醫院整體戰略規劃，配合醫療體系或機構所設立的目標。目標任務須清晰適用，注重激勵性和實現性相結合，只有把員工的行為統攝和導向到戰略目標上來，才能保證實現醫院長期發展戰略目標和短期經營目標。
2.完善醫院績效考核體系
為進一步提高醫院的核心競爭力、實現醫院的戰略，在醫院經營管理中，完善醫院績效考核體系，對于推動醫院績效管理體系的發展具有重要的意義。完善醫院績效考核體系，應建立一套科學、公正的績效考核體系，評定和測量醫院員工在本職崗位上的工作行為與工作效果。在醫院績效考核在績效工資的分配方面，對于績效工資的分配可采用綜合分值法，即建立綜合目標考核指標，確定指標權數，各個系統考核指標權數為100分,醫院各科室根據指標綜合得分與系統獎金分值（系統獎金額/系統綜合分數）作為科室獎金。
3.制定醫院個人考核制度
為了加強對醫師執業的管理,規范醫師的執業行為, 制定醫院個人考核制度，對于提高醫護人員素質，保證醫療質量和醫療安全具有重要的作用。對醫務工作者來說，制定考核標準要根據衛生技術人員的工作特點，制定醫院個人考核制度，在衡量工作指標方面，應用治愈率、病人滿意度等一系列醫療服務指標并結合其工作量作為衡量其績效的綜合指標，從服務效率和服務滿意度方面進行綜合評價。另外，對考核成績較好的.醫務工作者，應對其采取相應綜合激勵，使其保持高漲的工作熱情，提高工作績效。
4.加強醫院績效管理監督
績效管理作為一種有效的管理工具,對醫院績效的管理是一個長期的、連續的過程，醫院績效管理的監督在醫院績效管理中的作用不容小覷。加強醫院績效管理監督是醫院績效管理體系中重要環節，采用績效監測計劃可以作為績效數據的收集、管理和評價的工具，是加強醫院績效管理的有效途徑。具體而言，績效監測計劃需要對每個績效指標進行詳細的定義，為保證指標數據的一致性，還需要成立專門的機構負責以保證資料的及時可得。與此同時，還要將醫院績效數據定期更新、公示，把考慮預算的實施、管理合同的簽訂、工作人員的鑒定、進行監管的范圍等都依據各醫院績效的信息來考慮，以加強醫療安全質量和經濟運行監管。
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績效管理的論文4
現階段，我國旅游業已經成為社會經濟的主要來源，也是我國政治決策輔助的主要行業。作為旅游業主要的組成部分，酒店企業是擴展旅游業的主要設施，并且為我國經濟體系帶來了另一個發展道路。隨著社會競爭力的不斷加大，酒店企業的類型也在不斷改變，規模也在不斷擴展，雖然酒店企業促進了我國經濟的發展，但不可否認的是在發展的過程中存在一定的問題。文章主要分析了酒店企業績效管理及管理問題。
１酒店企業績效管理及溝通問題的現狀分析
１．１員工與上級之間溝通存在問題
在現階段的經濟發展中，企業的競爭壓力、國家政策的改革、行業的擴展成為酒店企業發展的主要阻力。因此，在酒店企業發展的同時，要想在市場中占有重要地位，就必須進一步加強酒店企業的人力資源管理和對溝通問題的分析，因為酒店企業的主要部分就是工作人員，酒店企業的工作人員的一言一行都代表著酒店企業文化和素養，優秀的工作人員可以為酒店企業帶來更好的發展空間。但由于員工來自的地方不同，所接受的文化教育也各不相同，企業上級管理人員與工作人員的溝通存在一定的問題，導致酒店企業的發展產生一定的阻力。由此可見，解決酒店員工與上級領導人員之間的溝通問題是促進現階段酒店企業發展的重要手段，也可以加大企業管理者對下級員工的了解和分析，更好地促進酒店企業的經濟發展。［１］
１．２員工與員工之間的溝通存在問題
企業員工是企業發展的重要組成。酒店企業的主要目的就是為消費者提供休閑娛樂的場所，使身心得到完美的解壓釋放，除此之外，提供旅途路上等一切的利民服務。一個正規的酒店企業對內部員工的素質審核有一定的要求，包括人際交往的能力等，酒店的工作人員說白了就是群居性的小組織，俗話說牙齒沒有碰不到牙齒的，那么如何避免員工與員工之間在工作中的意見分歧呢？這個時候會溝通就起到了至關重要的作用。就溝通而言，最主要的目的就是為了實現思想統一，并得到解決的辦法。所以，溝通不僅僅指簡單的人與人之間的聊天，更多的是指員工根據企業發展過程中的問題、威脅、機遇進行的討論，但在實際應用中存在一定的`差異，如員工的素質、性格、生活習慣導致對溝通的理解并不相同，有的人還會造成誤解，從而促使員工與員工間的溝通問題阻礙了酒店企業的績效管理。還存在酒店對溝通的認知較低的問題，導致酒店企業整體都不善于溝通，在發展的過程中就存在一定的問題。［２］
１．３員工與顧客之間溝通存在問題
消費者是企業服務的主體，是促使企業發展的主要動力，相對于酒店企業而言也是這樣。企業員工對消費者的服務質量決定了酒店企業的發展和社會地位。因此，要想更好地服務于酒店消費者，就要運用企業員工有效的溝通方式和技巧來引導消費者進行消費，從而促進酒店企業更好的發展。總的來說，在運用有效的溝通過程中存在一定的問題，主要是員工對于酒店消費者太過于熱情，不會因人而異。從本質上講，酒店消費者的流通量很大，有多少顧客就有多少種性格，有的顧客性格比較內向，不太善于溝通，接受不了熱情的員工，這就需要酒店企業培養員工具體的溝通技巧和溝通方式。溝通的基礎就是語言，現階段普通話是我們溝通的主要形式。對于一家酒店而言，不僅要求大堂內的接待人員擁有標準的普通話，還要求全體酒店的員工擁有標準的普通話，即使是酒店的臨時工或是清潔工也要擁有標準的普通話，這樣就可以確保消費者在何時何地解決問題都不會受到阻礙。若是發生消費者在酒店內找不到可以溝通的人這種情況，就會給酒店企業造成不必要的麻煩，并且從長久的發展角度來看，會影響到酒店企業的快速發展。
２解決酒店企業績效管理及溝通問題的辦法
２．１充分發揮溝通在酒店績效管理中的作用
在酒店企業的發展過程中，要想確保整體績效管理水平的提升，就要對酒店企業的績效管理和溝通過程引起重視。首先要確定好績效目標，其次要運用有效的溝通手段，最后要對績效的結果進行定期的考核，在這個過程中必須要全面地發揮它們的作用，建立良好的溝通橋梁，以此來達到解決酒店企業績效管理及溝通問題。由此可見，采用有效的溝通手段，酒店企業績效管理中占有重要的地位。從某種意義上講，一個酒店企業擁有重視和應用績效管理的管理人員，是實現酒店企業更快發展的重要組成部分。［３］
２．２加強酒店企業橫向和縱向的溝通
在酒店企業發展的過程中，要想實現酒店管理層與員工間的有效溝通，就要對酒店企業的橫向和縱向溝通方式進行加強。在橫向溝通上就是指酒店企業中各個部門的協調合作，在具體工作上各個部門的員工要懂得運用集體的力量進行配合，這樣就達到了事半功倍的效果，并且有效的橫向溝通可以促進員工與員工之間的交流和合作，通過多向的合作方式可以更好地提升酒店企業的績效管理，改變溝通過程中出現的問題，就可以更好地為酒店企業和消費者創造更多的發展空間和消費形式，由此建立的酒店企業形象將會更深入到消費者的心中，吸引更多的消費群體和市場投資。在縱向溝通上也就是指酒店企業的內部建立一個良好的溝通橋梁，為酒店企業的管理層和員工的溝通打下良好的發展基礎。酒店企業可以運用形式多變的、內容多向的溝通方式建立一些有關企業的員工交流會、企業座談會等，以此來隨時隨地地了解酒店企業管理層的需求和酒店企業員工人員的需求，通過相關形式和內容的座談會，酒店就可以將問題集中在一起進行合理化的解決，讓酒店企業的員工感受到真正的溫暖，從而實現自身在企業的價值和意義，也更好地建立起酒店企業管理層與工作人員的溝通橋梁，促使酒店企業的溝通保持暢通，實現酒店企業的績效管理和溝通問題的解決。
２．３掌握良好的績效溝通技術
有效的溝通技巧對實現績效溝通技術有著非常重要的意義。在酒店企業中要想運用績效溝通辦法，首先要考慮到酒店企業的工作員工的需求與感受，并采取生動的言語進行溝通，當然還要注意到酒店企業員工的適應程度，以此增加酒店工作人員對溝通語言的信任。由此可見，掌握良好的績效溝通技術對企業實現持續發展具有重大的意義。當然，在溝通的過程中也少不了酒店企業管理層次的人員的問題，要提升管理人員對績效溝通技術的理解與運用，這樣才能更好地提升酒店企業的整體發展，并鼓勵了酒店企業員工的工作態度和效率。
３結論
綜上所述，酒店企業的發展是旅游業發展的基礎，也是促進我國經濟發展的主要方法。現階段，隨著社會經濟的不斷發展，科技水平的不斷進步，有關酒店企業市場的競爭力也就越大，有效的人力資源管理和績效管理可以解決發展過程中存在的問題，并對酒店企業的工作人員的工作能力有更高的要求，更好地促進了酒店企業的全面發展，為我國旅游業打下了一個良好的基礎。
績效管理的論文5
一、概念界定
（一）溝通（Communication）： 溝通是人在與他人、或者在群體中，通過思想或者感受的傳遞和反饋，進而達成一致或者增進感情的過程。
（二）組織溝通（Organizational Communication）：在組織的活動中，以組織的目標為導向，通過多種媒介、途徑，進行有目的性的信息傳遞、交流與交換，有機的結合組織的內部與外部溝通。
（三）組織溝通滿意度（Organizational Communication Satisfaction）：成員對他或她在溝通環境中感覺到的整體滿意程度，包括個人能夠與他人溝通或者他人成功與自己溝通的程度。
二、影響組織溝通滿意度的因素分析
（一）個體角度影響信息溝通因素的研究
1.管理者溝通風格：
在溝通滿意度方面，下屬對于管理者溝通風格這一因素存在較大差異，溝通風格的不同特征綜合為：社會因素，控制因素和態度傾向三個因素。社會因素與溝通的全面性有正相關關系，控制因素與溝通反饋程度負相關；態度因素和溝通實施情況正相關。
2.員工個性特征：
具有高隨和性的員工渴望合作，渴望溝通，想避免沖突。他們最愿意與組織成員進行溝通，以實現他們的目標，這一點在企業當中普遍適用，企業當中不同員工的共同的個體的傾向性也會對溝通效果有不同的影響。
3.員工溝通意愿：
組織環境的狀態和員工個人的主觀需求會改變個人的溝通意愿，良好的組織溝通范圍會對員工的溝通意愿產生正向的影響，同時和諧的組織文化和開放的溝通環境也會對員工的個人意愿有客觀的保護。個人的個性差異，目標的力量和動機影響主觀交往需求，因此員工自身的溝通意愿也會影響著溝通效果。
（二）組織角度對影響信息溝通效果的因素研究
1.信息溝通模式：
組織溝通的自上而下部分往往會經歷漫長程序，在自下而上的信息化過程中，各級有關監管機構和監事會有選擇性過濾信息進行報告上述的組織溝通中的問題都會過濾掉溝通中的有效信息，對組織工作的有效進行產生消極影響，難以及時解決企業所遇到的問題。
2.信息溝通渠道：
如今信息溝通的渠道被拓寬，組織溝通的效率也不斷的提升，不同方式的溝通渠道保證了企業的高效溝通，但是在不同的情景下，根據溝通方式的自身性質與特點，不同的.溝通方式會產生不同的效力，所以溝通滿意度取決于信息溝通渠道的寬度。
3.文化背景、組織氛圍：
企業中的溝通行為應該以企業的文化環境和組織溝通風氣為背景，員工價值觀的統一很大程度上取決于企業的文化背景，員工在文化氛圍的影響下會形成一種心理契約和組織規則，組織溝通氛圍會對組織的意識產生影響，因此積極開放的溝通氛圍有利于溝通滿意度的形成。
三、組織溝通滿意感動態模型的建立
（一）組織溝通滿意感的發生
在特定的組織文化和溝通氛圍中，以特定的溝通情景為導向選擇合適的溝通的方式，組織的特定成員由溝通的意愿驅動，依靠一定的文化背景和組織氛圍，在特定情況下選擇溝通方式，溝通活動產生前，個體會對溝通有一定的預期，員工通過比較溝通的結果與預期，影響溝通滿意感。
（二）組織溝通滿意感與績效的關系：
組織內的溝通滿意感對于組織文化與組織氛圍的營造有著很重要的影響，良好的組織氛圍有利于員工產生與企業相一致的目標，進而提升自身的工作的積極性與有效性，促進員工產生良好的績效表現，進而提升組織的整體績效。
四、提高企業組織溝通滿意度的建議
（一）倡導溝通文化
溝通文化是企業文化的重要部分，倡導溝通文化，是創造良好的溝通氛圍，確保有效溝通重要舉措。企業文化要突出“以人為本”的經營理念，鼓勵個人創造力展現。
（二）改善溝通環境：
管理人員應定期與員工協商公司的發展和決策，讓員工感受到員工的關心和信任。創造一個鼓舞人心的民主組織的溝通氛圍，積極鼓勵雙向溝通。
（三）改善管理者溝通風格：
提高員工參與度，下屬通信滿意度隨著下屬參與度的增加而增加。提高員工參與度可以更有效地將企業戰略和企業文化融入員工心中，使員工及時響應酒店戰略和環境變化，讓員工感受到自己的發展提升空間。
（四）提高員工溝通能力：
提升溝通能力的必要手段是有效的培訓。溝通最重要的是要有效，溝通有效必須確保員工掌握必要的溝通技巧，要加強基層人員和管理人員的溝通培訓，讓員工通過培訓掌握規范的溝通技巧。
五、結語
基于中國的管理實踐，本文根據組織溝通滿意度的含義，維度和影響因素，提出組織溝通滿意度的動態模型，提出組織滿意度與組織溝通，動機和績效之間的關系，希望通過深化組織溝通研究來探索其理論和現實意義。
參考文獻：
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績效管理的論文6
一、建筑工程施工績效管理中存在的問題
(一)績效管理意識方面的問題
在當前建筑工程施工的績效管理中，雖然大部分企業都予以踐行，并在此基礎上確立了嚴格的制度。但仍然存在著管理方法流于形式的現象。大多數建筑企業都沒有針對自身的實際情況來實施，而是照搬著名管理公司的制度，使得評價中出現不真實、不全面、不客觀等情況。第二，績效管理的指向性不強。有些建筑企業并沒有長期踐行績效管理方式，而是在公司業績不好時執行一段時間，使得績效管理無法深入人心。第三，工作人員對績效考核的認知不足。他們對這種方式并不是非常重視，也沒有嚴格的按照實際規定來踐行。
(二)上層領導的重視程度不夠
從本質上來講，績效管理是由上至下踐行的一種考核與評價方式。只有上層管理者予以高度的重視，基層工作人員才能夠認識到它的重要性。而現有的問題在于，一些建筑工程的管理者認為主要將技術把控好，保證工程的質量，實現經濟成本的最大化才是最重要的。其實不然，只有將人員的工作效率發揮到最大程度，才能夠實現工程經濟的合理組織，并不出現質量方面的問題。因此，這種傳統思想的存在使得績效管理無法實施。
二、績效管理在建筑工程施工中的應用
(一)建筑工程績效管理中的質量管理
對建筑工程質量進行管理是績效管理中非常重要的一個方面。第一，在建筑工程設計方面進行質量管理，以績效考核的方式進行評定。管理者從設計部門的工作效率考察出發，要求設計人員進行工程的實地考察，要求他們按照具體情況作出合理的規劃。規劃內容要從材料的使用到人員的配備再到管理中應該注意的一些問題。每位設計人員都制作出一個最佳方案，說明自身規劃的.優勢，在小組內進行評定。每個小組選出一個最為全面并可行性極高的設計提交到管理部門，設計人員在負責人處進行二次匯報，由管理者選出一個最有效設計進行實施。最終，建筑管理者也會給予該名員工經濟獎勵，以提升他們的工作積極性。第二，控制施工隊伍的質量。從本質上來講，施工隊伍的質量控制是整個環節的核心。管理人員應該從工程的投標做起，按照規模選定質量較好的承包隊伍。在項目中標后，要根據各建筑隊伍的規模、工作情況、實施效率進行監督，確保質量保障中的績效管理方式的有效性。
(二)建筑工程績效管理中的成本管理
成本管理與質量管理是相對應的，二者缺一不可。第一，在成本控制方面。管理人員應該按照工程的性質進行劃分，進行施工組織的有效優化，充分調動人員的積極性與協調性。例如：管理者應該加強生產部門、材料設備管理部門、人力資源管理部門以及設計部門之間的聯系，使各部門之間定期進行溝通和交流，實現信息的共享，合理性的規劃工作任務，將工作效率做到最佳。同時，管理者可以進行過程監督，看哪一部門的整體配合性最高，并予以獎勵。第二，加強績效管理中的經濟性。為了達到既保證工程質量，又體現成本節約性的目的。管理人員要對各部門的工作予以細化。
三、結束語
綜上所述，績效管理在建筑工程施工中的應用非常全面，它主要在質量監督、成本控制這兩個方面得以體現。因此，管理人員應該結合當前建筑的實際情況，不斷的完善內部體系，形成科學的績效考核制度。
參考文獻：
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[3]何穎.人工神經網絡在建筑工程施工質量管理中的應用研究[D].南京理工大學,201062
績效管理的論文7
摘要：行政管理部門的工作水平對于高校的創建至關重要，因此必須對其績效管理進行相應的'改進。
談高校行政管理部門績效管理論文
關鍵詞：高校；行政管理部門；績效管理
高校的行政管理部門對于高校的日常工作有非常大的作用。高校的行政管理部門主要處理日常的人事工作，由于人事管理制度一直處于更新和變化之中，行政管理部門的績效管理也必須與時俱進，不斷改革。我過高校行政管理部門目前存在一些問題，只有采用有效的績效管理措施，才能夠保證高校工作的順利開展。
一、目前高校行政管理部門績效管理的問題
1.績效考核制度不當目前我過高校行政管理部門的績效考核仍使是采取分級制度，無法對評價人員的崗位職責等進行分級評價。現在的績效考核制度，多以工作的量作為評價指標，這是不科學的。片面強調評價標準的統一化，只會導致行政工作考核結果的無效性。此外，目前的績效考核還存在形式化的缺陷，一些考核只是作為一種程序存在，相關人員沒有認真嚴肅對待考核，導致制度失去其權威性，評價也失去效力。2.考核評價不夠準確如今高校行政管理部門的績效管理設置三類考評人員，這三類人員是上級部門、專業評價隊伍、和民主評價。首先，上級部門的評價是三類評價中最為客觀的評價。其次，專業評價隊伍的評價容易出現偏頗。專業評價隊伍不可能對所有部門的有關人員進行統一考評，這樣會耗費大量的人力和物力。因此專業評價隊伍只是依靠對相關人員的主觀印象進行評估，導致評價傾向與主觀性，客觀性大為削弱。再次，是民主評價。這是出現問題最多的一種評價類型。民主評價又分下級評價和隨機評價。這人評價人由于無法對學校職工充分了解，局限于基本印象和他人評價，很容易造成考核評價盲目性和隨意性的增加。
二、高校行政管理部門績效管理的具體方法
1.完善考核觀念高校行政管理部門由于受到固有思想的影響，對績效考核未加以重視，對于自己的考核成績只是得過且過，極不利于高校的人才建設。進行行政管理部門績效管理，首先要完善考核觀念。考核觀念的完善依靠高校所采取的行動。高校應該舉行宣講會，說明考核的重要性，對于考核不合格的人員應該施以相應的懲罰，而對于考核合格的人應當給予相應的獎勵。如果人員在績效考核中連續不合格，學校應該提出警告，從心理上施加壓力，讓人們重新重視績效考核。此外，由于行政管理部門直接管理著高校的人事信息，也可以采取升職方式，對連續考核成績較高的人員進行獎勵，對連續考核失敗的人員施以降職處理。2.科學管理崗位目前高校的'一些崗位由于職責上有重合的地方，會造成工作的重復，不利于提高工作效率。高校應當建立科學的崗位管理體系，對各個崗位的工作任務和職責進行詳細規劃。每個員工在了解自己的職責所在后，會盡心完成自己任務，認真達成工作目標[1]。科學管理崗位有利于促進績效管理，可以讓考評制度充分發揮其效用，提高相關人員的業務水平。3.進行準確評價由于高校行政管理人員大多采取主觀性的考評方式，造成了評價的不準確性，影響實際的考評結果。高校應當對人員進行準確的考評，制定系統的考評體系，而且對不同級別的管理者加以區分。比如上層的管理者可以進行主觀性較強的考核方式，而下層的管理人員則必須接受客觀性的考核。這種考核評價體系，有利于提高工作效率，保證績效考核的順利進行。4.制定考核目標高校在進行考核時必須要制定相應的考核目標。行政管理部門和高校的穩定健康發展直接相關，因此在考核時應當注重學校的未來發展方向，制定相應的考評制度。高校行政管理部門在制定考核目標時，需要同其他部門進行交流，看績效考核內容是否符合其實際需求，確定無誤之后方可實行。5.制定考評制度制度是規范人的最好工具，高校行政管理部門可以制定一套嚴格的考評制度，以強制性的方式規定工作人員自覺遵守。在考評制度中，對于績效考核沒有通過的工作人員，部門予以處罰，對接連考核沒有通過的工作人員，部門予以警告。在這一過程中，行政部門必須和這些人員做好溝通交流工作，完善相關信息，同時建立起一套反饋機制，吸收群眾意見，促進工作順利進行。6.正確認識結果考核結果并不代表著行政管理部門考評職能的終結。考核結果只是現階段的一個評價，它不能完全代表工作人員的實際水平[2]。因此，高校行政管理部門必須正確認識考核結果。首先，應該合理對待考核成績，在成績得出之后，行政管理部門人員可以和成績較差的部門工作者進行面談，找出其不足之處，進行適當完善。而對于那些考評成績優秀的部門，行政管理人員也可以進行現場考查，如果名實相符，可以考慮提升相關人員的職位，或是給予一定的物質獎勵。值得注意的是，一次的考核成績并不能代表所有的考核，行政管理部門必須要認識到這一點，辯證地對待考核成果，對其進行系統性的觀察研究。
三、結語
由于行政管理部門在高校中占有重要地位，高校越來越重視其績效考評工作。但是在目前的高校績效考評過程中，有許多現實問題亟待解決。高校的行政管理部門必須建立一套較為完善的考核評價系統，科學管理崗位，制定正確的考核方針，從而提高行政管理部門的工作效率，促進高校穩定發展。
作者:王宏寧 單位:沈陽音樂學院
參考文獻：
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績效管理的論文8
21世紀后，知識經濟已見端倪，企業面臨越來越大的國內與國際市場的競爭，但歸根結底表現為人才的競爭。因此，企業對人力資源越來越重視。績效管理又在人力資源管理工作中扮演重要角色。實際上，一切人力資源管理工作都是圍繞員工績效的提升而展開的。績效管理并不是簡單的衡量員工業績的好壞，它既有導向作用，又有控制作用。通過績效指標的調整和管理措施的實施，可以有效提升員工工作業績進而實現企業的健康發展。但在績效管理系統的推行過程中，企業發現員工對考評并不認同，心理上產生一些不良的情緒，致使績效考評結果欠佳，甚至導致績效管理項目的失敗。因此，績效考核的真實性與準確性，將直接影響到企業的經營收益和企業未來的發展前景。
近年來，人力資源管理的發展進入一個新階段，隨著員工素質的提升，出現了一大批有知識有技能的員工，并且員工在組織地位上發生了根本性的變化，由以前的生產資料勞動力轉變為組織資源。在后工業社會的今天，科技的進步以及生活方式的改變在沖擊著人們的思想觀念。物質文明高度豐富，貧富差距被進一步的拉大，人們不再簡單地追求物質福利，更多的追求精神上的滿足。企業目前要盡快適應員工心態上和觀念上的改變，并做出積極回應。
一、績效管理的概述
(一)績效與績效考評的概念
績效就是一個組織成員工作的結果。具體的說，績效就是企業員工在一定時間與條件下，完成某一任務所取得的業績、成效、效率和效益。對組織而言，績效就是任務在數量、質量及效率等方面的完成情況;對員工而言，就是上級和同事對自己工作狀況的評價。績效考評是評估者對考評內容有關的績效目標進行信息觀察、收集、識別、整合、評測和開發的過程。
(二)績效考核的內容
1.工作業績考核。工作業績考核是對企業員工工作結果或職務履行結果的考核與評估。這是首要的也是最本質的考核，它直接體現員工對企業的價值大小，比如銷售收入、成本、利潤、產量、質量、市場份額等。
2.工作行為考核。工作行為考核主要是員工在企業工作的日常表現的考核。比如出勤率、遲到、日常投訴率、客戶滿意度、是否受到表揚或處分等。
3.工作能力考核。工作能力考核是對員工在企業日常處理事務中發揮能力的考核。比如員工的工作效率、協調能力、人機交往與溝通能力、判斷能力、組織技能、合作能力、公關技能等。
4.工作態度考評。工作態度考評是對員工在日常工作中的努力程度的考核。也就是對員工工作積極性的評估。例如：樂觀、向上、主動、敬業、忠誠度、自信心、創新精神、責任感等。
(三)績效考核的常用方法
1.主觀工作行為評價法。排序法：又分為直接排序法和交替排序法。直接排序法就是評估者在把握全局條件下，直接排出先后順序。交替排序法就是先選出最好和最差的員工，列為第一名和最后一名，然后從余下的員工選出最好的和最差的，列為第二名和倒數第二名。以此類推，就可以得到一個完整的排序。
比較法：包括成對比較法和強制分配法。成對比較法就是將若干考評對象一一相互對比，根據對比的結果得出名詞。強制分配法則是將考核指標按百分比規定類別，按員工的績效歸入某一類別。
2.客觀工作行為評價法。關鍵事件法：要求管理者建立一份“績效記錄”，由評估者本人直接隨時記錄，登記的.內容是員工那些良好的行為結果和不良行為結果的事件。事后，歸納、整理得出考評結果。這是客觀評價體系中最簡單的方法。
圖表評價法：又稱為評級量表法。由評價人選用一定量表，對公司員工在每一考核因素或指標上判斷打分，最后相加匯總，作為考核對象最終的考核成績。
行為錨定等級評價法：實際上此法本質上是把圖表評價法和關鍵事件法結合起來。采用的是量表上不同的要素來描述員工的特定行為的圖形的評測方法。這個方法會使考核對象對自己的現狀有深刻的認識而且比較信服，并且找到了具體的改進目標。
3.目標管理方法。是由管理大師德魯克提出是一種現代化管理方法。目標管理方法實際就是主管和員工共同制定下一考核周期所需達到的績效目標。制定出本部門甚至是每個員工的目標，并經過自我控制去努力完成工作目標。目標管理的步驟可以大致分別以下幾步：建立一套完整的目標體系;組織實施;檢查評價并提供反饋;制定新目標開始新的循環。
績效管理的論文9
1、制定一個完整有效的績效計劃
施工企業在績效管理工作中一定要重視計劃的重要性，績效管理部門在制定計劃的過程中一定要先將組織的整體目標按照各個部門的工作內容進行合理的分化，同時還要對各個部門的職責進行詳細的了解，在這一基礎上，管理者要根據實際的情況來制定下一階段具體的績效考核標準，通常來說，績效考核計劃應該對員工具體的工作內容、完成時需要達到什么樣的程度和怎樣將任務完成等等都清晰明確的傳達給員工，所以績效計劃能夠有效的對建筑企業的員工起到引導和約束的作用，績效計劃一般可以分為三個階段，第一階段是準備階段，第二階段是溝通階段，最后一個階段是確認階段。
（1）準備階段。為了能夠更好的保證溝通效果的實現，搜集和整理相關信息是必要的一個流程。這里所指的信息主要分為三大類，一種是組織信息，一種是一個團隊的信息，一類是員工個人的信息。第二就是要根據公司的具體情況來進行溝通方式的選擇，在溝通方式選擇上需要考慮的因素有很多。通常需要考慮的因素有企業的具體環境，員工的個人性格以及工作方式等等，這樣才能更好的保證預期效果的實現。
（2）溝通階段。在工作中溝通階段需要遵循以下幾個原則。首先要營造比較輕松愉悅的氛圍，在溝通中，溝通雙方通常都要站在平等的位置，這樣才能為溝通打下良好的基礎，雙方在溝通時才能夠仔細的聽取對方的想法和建議，很多實際的例子表明，被考核者的自主權越大，績效管理的效果就越好
（3）確認階段。在經過很長時間的的準備和溝通以后，很多企業都在這一過程中都形成了一套自己的績效計劃，這一計劃需要有關部門的審核，這樣才能夠更好的確保計劃能夠產生更好的效果。
2、做好績效評價的內容設計
在建筑企業組織績效考核的時候，評價需要解決的兩大問題是評價內容的劃定和評價方式的選擇，也就是要劃定一些績效考核指標。績效指標就是指要在實際的考核中解決什么樣的問題，當前在建筑企業的績效考核當中有很多需要考核的內容，企業人員的個人能力和業績完成情況都是考核中的一個重點內容。雖然在考核中達到完全的標準和公平難度相對較大，但是這種績效考核制度能夠更好的約束職工的行為，促進施工企業經濟效益的實現，對企業的發展也起著重要的作用。績效標準包含很多的內容，考核標準主要有三種，在進行考核標準制定時，需要仔細的考慮指標制定的合理性和科學性，在內容的制定和方式的選擇上要使其具有充分的可行性，同時還要針對不同的崗位和職責來確定不同的考核內容和考核標準，如果將這些考核內容用書面的形式表現出來，一定要確保其簡潔性和準確性。一般情況下績效評價的內容主要包含工作態度、工作能力和工作效果三個方面，所以在考核指標上也應該注意這三個方面的內容。
3、正確選擇績效評估方法，克服常見誤差
績效考核在績效管理中發揮著重要的作用，績效考核體系的.有效性對組織人力資源、協調控制員工關系具有重要意義。不準確或不符合實際的績效考核可能不會起到真正的、積極的激勵效果，反而會給組織人力資源管理帶來重重障礙，在選擇績效評估方法時要遵循以下原則：最能體現組織目標和評估目的；對員工起到正面引導和激勵作用；能比較正確、客觀地評價員工工作；評估方法相對比較節約成本；評估方法實用性強，易于執行。績效考核中常見的誤差及克服：
①績效評價標準模糊不清。這是造成績效考評方法失效的原因之一。
②暈輪效應。暈輪效應是指考核者對被考核者某一績效要素評價較高，就會導致對此對象的其他績效要素也評價較高。尤其是那些考核者印象比較好的員工，這種問題就更容易發生了。
③居中趨勢。所謂居中趨勢，就是被考核者的考評等級都向中間靠攏，這種過于集中的評價結果會使績效考評喪失作用，對于企業提高績效的作用很小。
4、結語
在建筑企業的發展中，很多因素都會對其發展質量產生重大的影響，其中，人力資源管理就是一個很重要的因素，績效管理在很多建筑企業的人資管理中都扮演著十分重要的角色，其管理質量直接影響到了工作效率，對企業的發展也有很大的推動作用，所以，企業在經營和管理的過程中一定要提高績效管理的質量，為企業發展提供更廣闊的空間。
績效管理的論文10
經濟建設支出范圍為滿足社會服務供給需要支出。主要包括農林水事物支出。廣東是輕工業大省，三農問題的緩解依賴于經濟建設出。農林水事物支出增長迅速，20xx～20xx年，占財政支出比重由5.46%增長到6.44%，絕對數額增長了100億。政府性服務支出范圍為一般公共服務支出。20xx～20xx年一般性公共服務占財政支出的比重有下降的趨勢，從16.56%下降到14.43%。
從上述分析看出，社會公共支出是支出比重最大的類別，約占全省財政支出的近40%，經濟建設支出、政府服務支出都約占全省財政支出的不到30%，并且從三類支出的比重變化趨勢來看，基本和公共財政發展方向趨于一致，說明廣東省的財政支出結構正在不斷優化，不斷向民生服務方向調整。由于財政支出范圍廣泛，績效表現特征多樣化，既有可用貨幣衡量的經濟效益，也有無法用貨幣衡量的社會效益，進而導致財政部門難以采用準確的辦法來對財政支出進行衡量，而這一工作“盲區”恰恰是減少資源損失浪費、提高效率的關鍵點。財政支出績效評價體系就是要把“不可衡量的事”變為可衡量的，確定政府的職能、財政支出的目標以及實現這些目標所需要的步驟，在給定目標的前提下尋求最有效率的實現目標的方式，以最低成本、最大限度地滿足社會經濟發展的公共需要。20xx～20xx年，選取全國與廣東省財政支出部分項目進行結構比較。從連續3年的支出比較可以看出，廣東省在教育支出、科技支出、醫療衛生支出方面比重均高于全國平均水平，而一般公共服務、社會保障支出、環境保護支出、農林水事務均低于全國平均水平，文化體育支出在20xx年首次超過全國平均水平。從比重的相對高低可以看出廣東省財政支出的傾向性，廣東省在支農、社會保障、公共服務上投入力度相對較弱，而教育、醫療、科技投入力度比全國平均水平要強。
廣東省財政支出績效評價中存在的問題
①公益支出有待于進一步加大。廣東省教育、醫療衛生、科技等公益支出比重雖然比全國平均水平高，但仍然偏低，而且總量偏小。世界銀行按照各國人均國民收入水平劃分國家發展水平。20xx年最新劃分標準為：人均少于765美元為低收入國家；人均在766～3035美元之間的為中低收入國家；人均在3036～9385美元之間為中高收入國家；人均在9386美元以上為高收入國家。20xx年，廣東省人均GDP接近7000美元，相當于中等發達國家的水平，但是在財政支出方面，公益性支出占比重離中等發達國家還有很大差距。其中:教育支出占GDP的比重平均為不到4%，與國際5.1%的平均水平還有較大差距。衛生支出占全省財政支出的比重為5.2%，雖然高于全國平均水平(4.5%)，但遠低于OECD(經濟合作與發展組織)國家20%的平均水平。另外，支農支出比全國平均水平低2個百分點，廣大農民難以享受到公共財政帶來的好處。
②指標設計有待改進。以教育支出評價指標為例進行分析：
其一，投入資金分析指標里，“財政投入乘數”難以測量，而“創收能力”指標則違背了中國教育機構是公共品提供者的前提。多數學者認為，義務教育是純公共品，高等教育是準公共品，而以創收能力作為績效指標，則會促使教育機構忙于吸金，而疏于教學。對于科研成果轉化率指標，由于績效評價是在中短期做出的，而科研成果要轉化市場需要，通常需要較長時間，比如生物、醫藥通常需要5～10年的時間才能推出一種新產品，績效指標沒考慮該方面因素。
其二，財政資金產出效益指標，按照“教師人均發表論文、專著數”、“教室人均科研成果”、“科研成果轉化率”來評定，這種指標只關注短期利益，施加壓力使得教師大批量發表論文，但論文質量難以保證，不利于科研水平的提高和學術氛圍的培養。另外，“萬元財政投入培養學生數”指標沒有考慮到學生類別的差異性，自然科學類、社會科學類、藝術類、體育類對應的培養費用有較大差異，單純從培養投入絕對數來衡量有失公平。
其三，財政資金利用效率指標里，“師生比”這個指標也缺乏科學性。對于冷門專業（比如人類學、考古、檔案管理）等專業，由于招生較少，師生比必定比熱門專業（經濟管理類專業）師生比高，所以該指標沒有考慮到學科類別的差異。
其四，發展潛力指標里，“連續三年教育經費投入增長率”指標雖然考慮了對教育投入的重視程度，但是忽略了財政支出的增長以及GDP的增長的影響，沒有考慮到連續3年教育經費投入占財政支出的比例是否增長，該指標缺乏時間可比性。另外,“連續3年畢業生就業率”指標沒有考慮到研究型院校和職業技術學校的差別。
完善廣東財政支出績效評價的建議
①建立績效評價法律體系。依法對政府進行績效評價是公共財政的基本特征。依據主要有：一是公共財政從本質上說是全體人民的財政；二是公共財政是公開透明、接受民主監督的財政；三是公共財政是講效率的財政。法律是一種嚴密、完整、客觀的制度安排，它本身就是相關經濟活動講求效率的基礎。推行政府績效評價制度將涉及部門利益調整，如果沒有法律依據，就難以得到有效的'約束和規范。在這方面，廣東省主要做了以下工作：一是研究制定了《關于進一步加強財政支出管理的意見》，這是開展績效評價工作的綱領性文件，對財政資金的項目申報、預算審核、過程監督和使用績效結果評價提出了要求。二是研究制定了《廣東省財政支出績效評價試行方案》，這是廣東省績效評價的指導性文件。三是研究制訂了績效評價內部協調工作制度、中介機構參與績效評價工作管理辦法。（試行）、自評報告復核程序、自評結果審核標準等一系列績效評價相關工作規范，設計了績效評價工作流程圖、自評報告基礎表格和績效評價分析報告書等范本。四是建立專家評審制度和審核意見反饋制度。五是及時收集整理財政部、外省市以及廣東省各地市、各部門單位的績效評價指標，對《廣東省財政支出績效評價指標體系》進行了補充完善，為績效評價工作的全面實施打下良好基礎。此外，積極推進廣東省績效評價立法工作，20xx年正式向省法制辦提出了將《廣東省財政資金使用績效評價辦法》作為20xx～20xx年立法計劃項目的建議。
②正確地確定支出評價對象。評價對象主要包括項目評價、單位評價、部門評價、綜合評價四個層次。由于制度的不完善，廣東省還停留在項目的評價上，對部門和單位評價剛剛起步。績效評價是個循序漸進的過程，它涉及多方面因素的制約，不可能改革一步到位，所以應先從項目評價開始，待經驗成熟、制度完善、管理水平上升后，再進行單位、部門、綜合評價。
③明確對績效評價的評價主體。在西方政治體制下，由議會和政府共同組織實施績效評價是一種比較理想辦法。在我國，由于存在黨和政府兩套班子，如果兩套班子關系不和諧，多頭領導勢必影響到項目的施行和對其進行績效評價。較為可行的是，績效評價作為政府行為應由政府實施。
④建立一套合理的績效評價指標體系。合理的績效評價指標體系應該體現經濟、社會、環境等多方面的效益。從公共財政的本質上看，應重點向公益性支出轉移，尤其是向教育、科技、醫療、文化體育、社會保障方面轉移。合理的指標應該是透明、層次清晰、可以用具體的量化指標來衡量的，并且應該考慮公平和效率的問題。廣東省建立財政支出績效評價指標時，已考慮建立不同層次的指標體系，如定性指標與定量指標、基本指標與個性指標、績效指標與修正指標相結合的指標體系，但在具體分指標設計，有的指標尚未考慮對公平和效率的影響。指標設計應有橫向可比性和縱向可比性才能兼顧公平和效率。所以，本文認為，在財產資金產出效益指標里，應該區分不同學科類別對經費需求的權重，在財政資金利用效率指標里，應該關注論文發表的質量對應的權重，而不應該僅僅關注論文數量。
績效管理的論文11
摘要：教練技術是通過提問的方式幫助管理者發現并設定目標,從而激發員工對目標實現的雄心和自信。教練技術在重塑心靈、完善心智等方面展現出了其巨大的優越性。越來越多的學者探索教練技術在績效管理的實踐應用，將教練技術與績效管理的目標環節結合是一大創新。
關鍵詞：教練技術;績效管理;目標管理;提問
一、引言
績效管理是人力資源管理的核心職能之一，關系到薪酬管理、招聘、培訓人力資源管理的其他環節。而績效管理目標是績效管理的一個重要環節,它可以把企業的使命和目標轉化成日常的具體目標。通過績效管理中的目標體系，把員工和日常的工作緊密聯系起來，能夠達到隨時了解公司戰略執行情況的目的。另外,教練的關注點是人，其核心是通過提問的方式幫助員工從不滿意或不快樂的環境中解脫出來，從而發現不同的選擇和可能性，有助于激發員工對于目標實現的雄心和自信。具體說來就是達到使班組員工明確其現狀及目的，指出存在的各種選擇和可能性，幫助員工在這個變化中堅持下去。所以對教練技術應用在績效管理的目標環節的研究具有實用價值和研究意義。
二、績效管理目標設定的注意事項
績效管理的出發點是績效，最終的落腳點是應該在于幫助員工和組織的績效改善。而不是單純的對員工和業績結果進行一個很簡單的評價。國內很多企業實行績效管理的初衷，在于通過考核獲得了一些績效數據，從而做到發放工資和獎金有據可依。考核者和被考核者很容易為目標定高了還是低了，分數扣多了還是給少了等等細節斤斤計較。如何跟其他部門崗位取得平衡，往往讓人力資源從業者大費腦筋。所以經歷都消耗在評分上，而不是分析改善原因或者是找到改善的措施上,那么績效管理目標應該如何設定,通過以下四個方面來說明:1.目標應該是公開的。任何員工都可以看到企業季度最重要的目標是什么？團隊這個季度的目標是什么？目標看板就變成了一種積極正向的內部交流工具。一方面可以做到更為的公平透明；另外一方面給每位員工提供了更好的學習和成長的樣本，互相激勵大家在工作當中更高質量的去挑戰和要求自己。2.目標設定應該時常地跟進、回顧。績效管理一定重在管理過程。管理過程當中一定要有問責機制。問責不是責問，是一種非常高效又確定的督導機制。應當有彼此認可的一個固定的周期和非常確定的一個面談時間。3.績效管理不僅是要問責個人績效，還應當定期的去評估所在團隊的表現，所以建議團隊定期召開專門的績效會議。因為個人績效往往在很多方面與所在團隊的各個環節相關的，所以除了去問責個人績效，定期的評估團隊表現也是非常重要的。4.要考慮為了激發大家更好的完成績效挑戰，管理者可以考慮設計一些特別有特色的獎品，尤其是能夠激發內在動力的精神獎勵。比如說設計每個季度的學習明星或者是團隊協作明星，為他們特別的申請想學習的課程經費，企業建立“開放家庭日”，邀請員工的家人來公司參觀，一起工作一天等等。這些充分彰顯榮譽性質的績效獎勵能起到更大的激發內在動力的作用。5.可以考慮到增加游戲化的手段呢，來使這個績效通報增加趣味性。通過微信小程序設計工作成果、工作計劃、工作挑戰、工作感想，通過手機移動應用端定期填寫日報、周報。采取有趣的形式，設計各種的提示，點贊的功能，將績效報表變成一個內部互相溝通的工具，加入一些支持績效行為習慣的小獎勵。
三、績效管理目標的設定
管理大師彼得德魯克1969年提出目標管理之后，績效管理當中如何有效地設定目標，要從以下四個方面進行分析：1.考核設定的績效目標要有重點，一方面，指標多了會分散，考核指標的權重就沒有辦法突出公司或者是團隊的工作重點；另外一方面，績效指標執行的上級管理人員，如果對下屬考核指標過多，工作就沒有辦法更好地去關注到下屬員工需要發展和真正要提升的地方；第三，過多的數據指標，表面上看起來好像很完美，但需要大量的數據統計、分析工作。占用的精力，時間資源也會相應地增多2.考核的目標應該是可量化、可實現、可控的，符合smart原則。比如說我們在健身的時候會設定一個鍛煉的目標，如果我們這個鍛煉的目標只是定義為我們要努力提高身體素質，這肯定就不是一個好的目標，因為沒有辦法衡量。真正好的目標，應該是以如今年的跑步時間較去年增加一倍，這個，這個這個目標就具體、可衡量。3.實現績效管理的協同化。我們考慮每個員工的績效目標不應該是單一的，而是共同的目標。一定要從“個人的目標”到“班組的目標”到“團隊的目標”到“公司大的戰略目標”，這整個之間都是緊密相關，而且目標都應該是一致的把獎金和各級指標掛鉤的這種傳統做法之外，人力資源從業者是不是可以嘗試使用一些方法，讓員工更多地參與到共同目標的這個制訂當中，更好地幫助員工去思考團隊目標和公司戰略目標。4.關注目標應該是有雄心、略微激進型。目標的制定的應該是讓被考核者，感覺到有一點不舒適。因為在管理心理學一個實驗研究顯示說：績效表現和壓力是呈倒u型的'。橫軸是壓力大小，縱軸是績效表現。壓力過大或過小，都會影響人的績效動機和績效表現，但只有壓力到達一個適中的水平，個人的績效動機和績效表現才會達到最佳的狀態四、如何將教練技術應用到績效管理目標環節如何使得績效管理設定的目標很好地實施？關鍵點在哪里？這是教練技術應用到績效管理目標環節在前一定要明白的兩件事，這兩件事對高效率地把教練技術應用到績效管理的目標環節有著重要的影響。探究這兩個問題的本質，其實都在指向著一個詞——目標。目標是驅使我們前進的力量，是一切工作的基石，它能幫助我們明確想要的，幫助我們實現美好的未來。教練技術中最重要的理念之一就是以目標和未來為導向的思維方式。針對設定的目標的實施通常用到的是教練的開放式問題的方式，下面給出一個參考。比如問以下5-6個教練式問題：（1）今年你想要實現的績效目標是什么？（2）這些目標有哪些關鍵節點或者是關鍵的考慮維度？（3）這些目標怎么樣能夠更好的層層分解？（4）這些目標的各個維度怎么樣？（5）更好得符合smart原則，這些目標中哪幾項是你今年的重點？（6）日常工作跟這幾個目標是怎么樣緊密相連的？上述問題，考慮我剛才講的設定目標要有“關鍵點”，另外“清晰可執行”，還要符合smart原則。接下來我們在設定目標的時候，還可以去考慮的這個教練發問的方向。比如：（1）這些目標和關鍵節點，你覺得怎么樣能支持到我們團隊？（2）今年的重點項目，你覺得可以怎么樣支持我們團隊的工作重點？（3）因為你設定的這個績效目標怎么樣，支持到公司，今年的戰略目標呢？以上這三個教練發問呢，其實是在考慮目標設定的一個協同性。另外的對于進一步激發目標的雄心，可以嘗試這樣來去發問。比如：作為上司作為教練，可以問：（1）我注意到其中這一項目標......你覺得這項目標，目前他的挑戰在哪里呢?（2）假如這一方面挑戰能夠順利解決了，你覺得更理想的目標狀態是什么呢?（3）假如目標實現了，你覺得會是一種什么樣的狀態呢?（4）假如目標實現了,你將會收獲到哪些重要的價值呢?（5）實現了這個目標，你需要的最大的支持是什么呢?以上教練的發問，其實都是在激發員工對于目標實現的一個雄心和自信心。同時，盡量去關聯員工的個人價值觀、員工的個人愿景。從這些方面，真正地提升績效目標，對員工是一個內在的激勵作用。作為上級領導可以通過發問，真正的去關心員工需要的支持和資源，其實有時候上級管理者多問一句：“你需要什么樣的幫助？”多一點關心更有機會激發員工的內在動機。
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績效管理的論文12
近年來，公立醫院績效改革已成為新醫改和xx單位改革的重中之重。20xx年出臺的《關于城市公立醫院綜合改革試點的指導意見》(國辦發〔20xx〕38號)中明確指出要完善績效工資制度，公立醫院通過科學的績效考核自主進行收入分配，做到多勞多得、優績優酬。不同于臨床科室人員，醫院管理人員工作難以量化且臨時性的團體合作較多，醫療衛生行業沒有統一的考核辦法和標準。武漢市某醫院是一所部屬大型綜合性公立醫院，職工人數眾多，其中管理人員近400名。為更好地激發管理人員積極性，不斷探索完善公立醫院績效考核體系，該醫院從20xx年起，開始對全院所有行政后勤管理人員每季度實行360度測評，多角度、全方位地進行績效考核，取得了較好的效果。
1考核背景
一直以來，醫院管理人員的重要性和價值都未能得到充分認識和肯定，管理人員的工作普遍被認為缺乏技術含量，不能產生直接的經濟價值。這種認知也造成管理人員在院內分配中處于弱勢地位，收入相對較低，且沒有專項考核辦法，工資結構多為平均獎金，既沒有獎勤，也沒有罰懶。同時，由于管理人員沒有相應的職稱可以晉升，導致其無法享受醫院基于專業職稱的相關績效政策。這些制度的不完善嚴重影響了管理人員的工作積極性和主動性［1－3］。360度測評也稱為全方位測評或多渠道測評，是指通過收集與被評價者有密切工作關系的不同層面人員的評價來全方位地測評和反饋被評價者的工作行為與表現的過程。測評來源一般包括被測評者的上級、同事、下屬、顧客甚至自己等不同主體。通過定期的反饋與溝通，使管理人員清楚工作中的問題與不足，最終達到提升工作效率的目的。與把上級領導評價作為管理人員績效考核成績唯一來源的做法相比，360度測評更加透明、公正、科學，加強了行政、后勤部門間的溝通交流，利于組織管理，同時還可以激勵管理人員全方位地提高自身能力［4］。該院在360度測評的理論基礎上，結合醫療行業特色和崗位職責進行了創新。
2主要做法
2．1測評指標的.設定
為使測評指標的設定更加有效、更具針對性，醫院首先全面梳理了全院行政后勤部門所有崗位的職責，撰寫了崗位說明書，并由專門審核小組審核通過，為量化指標提供了依據。隨后，依據實際工作情況，將每個崗位職責細分為10項量化指標，其中，基礎量化指標5項，每項分別賦0－4分;關鍵量化指標5項，每項分別賦0－16分。
2．2測評人員與評分權重的確立
要選擇與被測評人有密切工作接觸的人來進行評價，一般包括上級、同事和下屬。在具體實踐中，每位管理人員測評的最終得分均由主管領導測評(分值為A)、部門測評(分值為B)、群眾測評(分值為C)3部分組成，對應權重分別為50%、30%和20%，滿分為100分。其中，主管領導測評包括部門負責人、分管院領導評分，部門測評為部門其他人員評分，群眾測評為與本部門工作聯系緊密的相關部門(原則上以支部劃分)人員評分。最終，測評結果的加權平均值即為綜合測評分，即測評結果G=A×0．5+B×0．3+C×0．2。如對醫務處處長的考核，其評分者就包括分管院領導(A類)、醫務處全體人員(B類)及其所在支部的其他科室全體人員(C類)。
2．3測評信息系統的建立與測評的實施
依托醫院信息化平臺，開發了360度網上測評系統。系統分為季度總結界面與季度評分界面，每位管理人員既是被測評人也是測評人，分配獨立的賬號和密碼開展考核。考核分為兩步:季度總結階段，由被測評人上傳個人總結，對本季度工作成果進行展示;季度評分階段，每人根據權限對被測評人員進行評分。評分界面可見被測評人季度總結以及該人員基礎、關鍵量化指標及評分標準，為準確評分提供依據。評分結束后，由系統后臺按照評分權重計算最終得分并導出。
2．4結果反饋與運用
考核結果的反饋是360度考核體系中的一個重要環節，反饋要及時，反饋內容要明確。分別以季度和年度為單位，每季度利用OA系統，將考試分數與排名情況通過短信方式告知被測評人;每年年底，將全年4個季度考核結果進行匯總并排名，采用書面形式進行反饋。醫院領導和組織部門高度重視考核結果，定期進行數據分析，特別對考核不及格、履職不得力的干部，還責成組織部和紀委進行約談，了解情況，分析問題，并根據結果進行適當的工作調整。對于考核結果，醫院一方面作為管理人員個人績效獎金發放的依據，實現獎懲并重，拉開管理人員收入差距;另一方面，也作為組織部干部任免和考察的相關依據，對考核優秀的干部進行表揚獎勵，對連續多年考核成績較差的干部實行輪崗。基于考核的獎懲措施，極大地激發了醫院管理人員的工作積極性，提高了管理效率，也讓更多管理人員積極參與到考核中來，評分更為慎重。
3考核結果
醫院連續3年多對全體管理人員實行了360度測評。就考核成績而言，考核一定程度上客觀地反映了醫院管理人員的實際工作情況。從測評指標來看，相比關鍵量化指標，基礎量化指標得分相對較高，說明管理人員在出勤率、參加會議、開展學習等常規工作方面普遍表現良好，得到一致認可;而在基于崗位特色的創新性工作方面則略顯不足。考核成績分布總體來說較為合理，以20xx年為例，總成績90分以上的“優秀”人員占總數的12．2%，60分以上的“稱職”人員占85．1%，60分以下的“不稱職”人員占2．7%。
4考核體系的特點
4．1測評方式信息化
在測評方式上，國內現有大部分研究采用問卷調查方式，時間耗費多，且考核成本較高，甚至由于成本上升，可能會導致考核成本超過考核所帶來的價值。該院360度測評全部采用“背靠背”式的信息系統打分模式，大大降低了測評成本，使評估過程快捷方便。此外，也避免了手工錄入的低效和可能出現的錯誤，而“背靠背”匿名打分使各位評分人在評分過程中更加客觀、真實，保證了測評結果的科學性。
4．2測評指標定量化
傳統的360度測評多側重綜合評價，定性評價多，定量評價少，評價不夠全面客觀。該院在實行360度考核前，不僅對全院所有崗位的職責進行了系統梳理，還基于崗位特色，確定了各崗位的基礎考核指標和關鍵量化指標各5個，使考評指標定量化且更具有針對性。同時，在測評系統的設計上，要求被測評人員每季度上傳個人總結，使評分人全方位了解其工作情況，打分更客觀、更科學。
4．3考核管理全程化
一般來說，績效考核周期越短，考核頻率越高，考核的整體質量也越高，從而使通過績效考核獲得的管理效益得到提升。然而，因測評成本較高，且醫療行業工作繁忙，所以大部分采取360度測評的醫院多以年度為單位進行。該院實行季度考核的方式，不僅對每位管理職員實現了過程管理，而且將每季度的成績及時反饋給本人，也推動了醫院管理工作的持續改進。
5建議
5．1注重氛圍引導和考核培訓，確保人員參與度
實施360度考核，是一項系統工程，系統構建初期，需要投入一定的人力物力。因此，考核開展前期難免有少數人會產生質疑，而采取信息系統網上操作，也會導致部分系統操作不熟悉的人員參與度不高。考核管理部門要充分做好動員工作，確保培訓到位。一方面要獲得相關領導和考核對象的支持，提升其對考核的認同感;另一方面，對操作不熟悉的人員，要做好耐心細致的培訓工作，提高參與度，確保季度考核順利進行［5－6］。
5．2及時干預不合理評分行為，做好質量控制
實行360度考核的初期，由于認識不夠等問題，出現了少數被考核人員考核分數與工作實績明顯不符的情況;也有極少數科室因經濟利益的驅動，出現了科室內人員相互“抬樁”的情況等。該院考核部門及時對數據進行了全面分析，利用周會強調和個人約談的方式，重申了考核紀律，對部分評分明顯不客觀的人員或科室的行為予以及時糾正。此外，在考核過程中，考核部門還要實時關注季度間、年度間的考核分數變化，做到及時發現、反饋并解決存在的問題，切實做好考核的質量控制。
5．3探索引入外部評價機制，提升評價客觀性
目前推行的360度測評，盡管評分維度較多、參與考核對象覆蓋較廣，但考核還僅限于行政后勤的部門之間，可以說是管理部門的內部測評。而管理部門的服務宗旨是要“以臨床為中心”“以患者為中心”，因此，下一步醫院還將探索逐步將臨床科室部分人員或患者納入考評系統，對重要部門、關鍵崗位的人員進行評分，提升評價的客觀性，也真正實現通過績效考核推動工作持續改進的最終目的［7］。
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績效管理的論文13
績效管理是現代組織人力資源管理的核心，對提升組織運行效率、滿足員工需求、實現組織戰略目標等具有重要作用。近年來，教育領域的績效管理日益引起人們的關注，中職學校也逐漸引入績效管理，將其納入學校管理的重要范疇，以提升中職教育的內涵和質量。但由于教育管理本身的特殊性，中職學校績效管理實踐中還存在許多問題，尚需進一步探索解決。
一、中職學校績效管理概述
企業管理領域，美國學者RaymondA.Noe、英國學者AndreA.deWaal、英國特許公認會計師公會以及我國學者如趙曙明、武欣等人都對績效管理進行過闡釋。綜合來看，學術界對績效管理的認識是共同的，如績效管理的主體不僅是績效管理者，還包括參與績效管理的每個員工；績效管理是一個過程，包括一系列環節，持續開放的溝通貫穿其中；績效管理的目的在于整合企業戰略和個人目標，促進員工做出有利于企業目標達成的行為等。鑒于績效管理在改進組織未來業績、提升管理水平等方面作用顯著，我國學校教育逐漸將其引入，應用于學校管理方面，以促進學校管理效率和效益改進和提高。時至今日，關于學校績效管理的研究呈現出多種視角，學校績效管理的內涵不斷得以豐富。熊焰認為，學校績效管理是將績效考核獲得的信息資源用于激勵、幫助教師不斷改進工作，創造新的業績，推動學校整體質量提高的管理活動。學校績效管理的內容包括：結合自身實際制訂戰略發展規劃，構建具有激勵性的目標體系；建立適應績效管理的機構，保持績效信息溝通；堅持公正、公開原則，實施科學的績效考核；高效應用績效考核獲得的信息。學校實施績效管理應把握的關鍵問題在于切實分解落實學校戰略目標，依據發展目標建立績效指標體系，考核績效過程要嚴格遵循客觀原則。
二、中職學校實施績效管理的保障體系
在中職學校推行績效管理，這是中職教育改革的必然趨勢，也是中職教育走上科學化的必然途徑。近年來，一些中職學校已開始績效管理實踐，但由于起步較晚，尚處于探索階段。中職學校實施績效管理，除了構建合適的績效管理體系，還必須設計一套保障體系以推動績效管理有效實施，具體有以下幾點。
（一）實施前的廣泛普及宣傳
通過各種渠道進行宣傳，讓領導及員工正確認識績效管理的實質及對學校發展起到的作用，支持和配合績效管理的推行，并讓不同層級和崗位的人員充分了解學校績效管理體系的'內容，明確各自職責和考核內容。
（二）全員參與績效管理培訓
績效管理涉及學校管理層和所有員工，只有全員參與，績效管理體系才能發揮出最大效應。為此，學校管理層和所有員工除了要在思想上達成共識，還要加強全員培訓，使所有參與者掌握績效管理的知識、方法、技能技巧，確保績效管理體系順利實施。
（三）績效文化支持
學校內部如果沒有良好的績效文化氛圍，績效管理將無法有效展開，容易流于形式，難以真正對學校長遠發展起到應有作用。中職學校應加強績效文化建設，為績效管理創造良好環境。
（四）完善的績效管理支持系統
一是績效考核信息系統的建立。績效考核比較繁瑣，工作量大，需要信息系統支持，以提高考核效率、減少考核的成本。二是績效溝通的制度化。這是保證績效管理能否順利進行的關鍵。三是建立并完善績效考核申訴系統，能夠及時處理員工申訴。
三、適合中職學校的績效管理方法
中職學校應根據學校實際引入適合自身需要的績效考核方法。目前企業較為盛行的績效考核方法有很多，如平衡計分卡、360度績效考核法、目標管理法等，中職學校可以適當借鑒，根據需要加以利用。平衡計分卡是產生于上世紀90年代的一種新型績效管理體系，其衡量指標涵蓋財務面與非財務面的具體信息，從而打破了傳統只注重財務指標的業績管理方法，有利于促進企業全面平衡地發展，因而受到企業組織青睞而得以廣泛應用。進入本世紀以后，非營利組織也紛紛引進平衡計分卡制度，并且獲得了不錯成效。但國內中職學校導入平衡計分卡制度者并不多。從平衡計分卡的特點來看，其在學校行政層面有較大的適用空間，而教學專業層面則受到限制。360度績效考核法是對學校職工工作進行全方位考核，考核主體多，有助于獲取被考核者多層次的信息，還能獲得多角度的反饋，可以有效避免單一考核主體考核意見的片面性，獲得對于被考核者績效的完整認識。但這種方法考核成本高，也容易出現泄私憤、徇私情的現象。目標管理法是把實際工作績效與預期目標進行比較與評價，是目前應用最廣泛的績效評價方法之一。該方法評價標準明確且與工作密切相關，客觀性強，可信度高，但目標制定需要明確、具體且可計量，這必然耗時費力，而且某些目標的量化會存在困難。此外，關鍵事件法、行為錨定法、強制分布法等也是績效考核中常見方法。由于各種績效考核方法都存在局限，實踐中，中職學校可根據本校的特點和現狀，將各種方法結合使用，以獲得最佳的考核效果。
績效管理的論文14
一、生產班組績效管理分析
1、班組績效與計劃指標體系的聯動
生產班組把績效評價內容作為班組、員工工作重點和目標方向的指揮棒，將創先的計劃體系和目標體系融入績效體系，對不按時完成目標、指標及年度生產計劃相關工作的，進行相應的績效考核，對超額完成任務或為單位、部門目標指標的完成有突出貢獻的員工，進行績效加分或給予獎金嘉獎，通過績效手段推動計劃體系和目標體系落地。
2、班組績效與個人績效的聯動
推行班組長績效與班組工作成效相關聯機制，對工作成績突出，超額完成工作任務的班組，給予班組長績效加分進行激勵，對班組出現違章行為或工作滯后的班組長進行績效扣分，以此來更好地促進班組長對班組的管理。同時，將班組績效結果與班組員工個人績效評為A級的人員比例掛鉤，使績效導向的作用真正發揮，激勵并調動員工積極性。
3、班組績效管理與信息系統的聯動
班組績效如果無法量化，其考核結果就不能被理解，結果不能被理解就無法有效控制，不能有效控制也就無法改變。因此，只有從班組日常工作以及生產營銷系統中提取所需的信息數據，挖掘數據價值，將數據轉換成量化的績效模型標準，以信息化手段進行可視化展示，使班組員工的績效目標看得見做得到，才能使班組績效管理真正具有導向性。
二、以信息化實現生產班組績效的全過程管理
建設班組績效管理信息系統，通過信息系統構建班組工作與各標準庫的關聯，從各業務信息系統抽取工作量數據和工作評價結果，實現可視化、實時化、透明化的工作管理和績效管理，達到強化績效導向，激勵并調動有限的人力資源，提升班組管理效能。
(一)制定月度績效合約
每月的.25日，班長登錄班組績效管理信息系統，從生產MIS獲取工作計劃為班員生成初始的績效合約。由于考慮到當前業務信息系統沒有能完全覆蓋所有的工作任務，所以在自動導入工作計劃的時候，還預留了人工錄入途徑，可以由班長手動添加月度績效任務以及其完成情況，班組長導入或者添加任務后，系統自動將信息同步到參與成員的績效合約中。
(二)查看月度績效積分
系統實時獲取生產MIS中的工作任務以及其完成情況，自動計算任務積分以及其排名情況。班組成員通過該模塊了解當前工作進展，保持或者改進工作；班組長通過該模塊了解班組成員的工作情況，及時與班組成員溝通、互動，激勵員工的工作積極性。積分查看分為兩個途徑，查看得分細節，以及查看積分圖。
(三)月度績效評價
上月績效考核結束后，系統自動啟動匿名的互評流程，班組成員在當月月末之前的任何時間都可以提交互評結果，系統計算成員的平均分值作為互評最后得分。工作積分由系統根據支撐系統信息實時核算，系統根據每一項任務的關鍵字，在后臺設置的工分庫中匹配，獲取該項任務的標準分值，標準分值與該班員在該任務中擔任的角色系數、該任務的質量系數之積則為該項任務的得分，工作積分為各項任務得分累加。班組長只需在月度績效考核階段對其班組成員的綜合分項打分，系統就能計算出每位成員的總分、排名以及績效等級。通過集成業務系統員工的工作數據，對應系統固化的工作量積分標準庫，自動計算出每個班組成員工作量考核分，大大降低了考核中的主觀因素，提升了考核的公平性，避免了輪流坐莊的情況。
1、開放性系統設計為了適應同班組、不同專業的使用，績效管理信息系統采用開放性平臺式系統，即業務角色、權限，各類考核項目所占的權重可配置。
2、簡便實用的互評表設置使用簡便實用的互評表，減少評價時候的選擇。
3、標準庫建立要做好月度評價工作，還需建立科學、完善的任務工分庫、加扣分庫和績效關鍵事件庫。
(四)績效溝通與反饋
通過信息系統更有效的實現了班組績效溝通與反饋。一是員工隨時可以在系統了解到月度績效積分，認識到“干與不干、干多干少、干好干壞不一樣”；二是利用信息系統進行績效評定，考核標準量化了、透明了，員工明確自己應該承擔什么，做了什么能得到什么，做不好會怎么，促進員工改進和提升。
三、結語
綜上所述，通過信息化技術，建設績效管理信息系統，結合“2+8”績效管理模式對生產班組進行績效管理，可以實現生產班組員工績效的PDCA閉環管理。但績效管理是一個長期、持續的工作，只有隨著企業業務發展而調整管理要點，修改考核標準庫，不斷地改進和完善，公平公正地評價員工，以物質激勵、非物質激勵雙管齊下激勵員工，營造出積極健康的績效文化，才能夠通過績效管理促進各項工作的開展，同時也提高員工的綜合能力和職業素質，促進我局創先工作的落地。
績效管理的論文15
一、績效管理中影響員工主動性的因素
1.績效標準所體現價值觀的接受度。當績效標準所遵循的價值觀為組織和個人共有時，會在組織內部形成一種向心力，員工會自覺地、積極主動地朝著共同的一個目標奮斗，從而實現企業的發展壯大。因此，企業在制定績效計劃時，應廣泛采納和吸收員工的意見。
2.績效標準的高低與彈性。過高的績效標準，會挫傷員工積極性，而過低的標準則不利于提高績效。低彈性的績效標準，對應一個固定值，可能給業績較差的員工帶來壓力，而對高成就需求者激勵作用顯著；高彈性的績效標準，則緩解了業績較差者的壓力，促進其工作積極性的提高，而可能導致業績水平高的員工失去動力。
3.員工參與制定績效管理計劃的程度。給予員工更多的參與權和自主權，有利于激發員工的創造力和主動性，保證個人目標和組織目標的一致。然而員工參與績效管理計劃制定的程度要權衡把握，避免出現個人有意定低績效標準、損害公司利益的情形。
4.績效考核的公平性。保證公平是人力資源工作的重點，也是激發員工積極主動性的關鍵。在進行績效考核時，嚴格做到客觀公正，按照標準程序進行。在公布考核結果時，公開反映問題的渠道，接受員工的辯解和申訴，并對遭質疑的考核結果做出聲明。
5.管理層對績效管理制度的依賴程度。如果管理層對績效管理制度過于依賴，會在企業內部形成“勞務成果和金錢報酬直接掛鉤”的工作氣氛，企業高管往往以“評價的眼光”冷漠地看待員工，使工作失去創造樂趣的功能，大大降低員工的積極性和主動性。
二、提升員工主動性導向下完善績效管理的措施
1.建立健全績效管理保障體系。
1.1組織保障。要建立層次分明、權責一致的績效管理組織構架，成立由企業一把手領導、各級主要負責人參與的績效管理領導小組（或委員會），負責績效管理制度的審定及重大問題的統籌與問責。領導小組（或委員會）下設工作小組（或工作辦公室），負責績效管理的思想理念、操作辦法、制度內容和注意事項的培訓，并在全體員工之間進行宣傳，協調處理過程中出現的各種問題。
1.2制度保障。要完善績效管理制度，加強相關配套制度、實施規則的建設，包括相關的管理制度、管理流程、操作細則和工作表單等，以保障績效管理機制順暢運行。要在制度中明確相關人員的權、責、利及獎懲措施，使績效管理有責可問、有據可依、有章可循。如此一來績效管理中哪個環節出了問題、是誰的責任清楚明了，有力地推動了績效管理工作的正常開展。
1.3薪酬保障。只有把企業的關鍵績效指標和員工的直接利益掛鉤，發揮其對公司戰略引導和對員工主動性的驅動作用，才能激勵員工的績效意識，促進企業整體目標的實現。在設計績效目標和考核方法時，一方面要注意將績效目標的結果與員工個人的`薪酬掛鉤，另一方面要隨時調整薪酬體系、績效管理體系等管理工具，以適應企業的發展變化及內外部環境的變遷。
2.引導員工樹立正確的績效考核觀念。首先，要引導員工樹立正確的績效意識，使員工明確績效考核的真正目的，促進員工以平和的心態看待考核結果，形成積極向上的良好心態，消除不必要的心理負擔，在團隊協作中不斷提高績效水平，發現和提升自我價值，實現自我成長和完善。企業要幫助員工理解，實施績效管理是為實現組織績效和個人績效雙重目標，是一個“雙為”和“雙贏”的過程。績效考核觀念中還有一個重要的觀念就是團隊績效觀。一個團隊的工作是環環緊扣、聯系密切的，如果員工各行其是，過分追求個人的高績效，在工作中會難以形成合力，造成對團隊績效的忽視和團隊績效的低下。為了達成整個企業的經營業績，需要積極引導員工加強團隊協作，在高效協同努力下，實現團隊的整體績效的提高。
3.制定科學合理地績效考核指標。首先，要明確各崗位的工作職責和所需技能、知識、能力及其工作態度，了解該崗位為實現組織整體目標需要完成的具體指標和目標任務。根據上述條件劃分崗位類型，增強制定績效考核計劃時的針對性和可操作性，使評估標準和考核結果更客觀、科學。在制定績效考核指標時，要與公司戰略定位相結合，在業務流程、部門職能、關鍵崗位職責間進行分配，最終明確部門績效目標。最后，認真研究工作分析結果，以建立各崗位的考核指標體系。要以戰略驅動為基礎選擇考核指標，設定那些關鍵性的、少而精的指標，建立關鍵指標體系，將績效管理與員工提高業績的主動性有機結合。
4.實現全過程的績效管理溝通反饋。溝通和反饋是貫穿于整個績效管理過程始終的，也是績效管理的核心和關鍵所在。在制定績效目標與計劃時，管理層要與員工對應達成的指標、工作要項及考量標準加強溝通，共同制定績效計劃，將管理層與員工之間的績效紐帶通過共同的目標聯系起來，維系起組織對員工的績效期望與員工對組織的績效承諾。實施績效管理工作時，考核者與被考核者要持續不斷地進行雙向溝通，以保障企業績效管理的順利進行。管理層應在員工完成績效的過程中，與員工保持隨時、動態的溝通，及時發現員工的不足、困難及需求，給予員工必要的資源支持和業務輔導。在績效評估環節，溝通反饋應著重關注管理層與員工之間就員工當期的績效表現達成一致意見，保證考核客觀、合理、公正地進行。
5.分析問題和提出建議。績效管理的目的不是績效考核，而是提升個人工作效率，達成企業的目標。因此，績效管理的一個核心步驟應該是，管理層根據員工的表現發現問題和分析原因，并提出相應的改進措施。員工業績出現問題，可能有系統和人的因素兩方面的原因。人的因素包括愿不愿意的問題和能不能的問題。能干好，但不愿干好，是愿不愿意的問題，是態度上的問題，可以采取思想激勵、評先選優、樹立榜樣、內部競爭、末位淘汰、薪酬調整等方法解決。想干好，但沒有能力干好，是能不能的問題，是能力上的問題，靠人盡其才和培訓解決。設備出現故障，生產線出了問題等，是系統的簡單問題，而業務和工作流程是根本性的系統問題，一個好的流程能夠激發員工的潛力和工作熱情，不合理的業務流程則會造成內耗。
三、結語
總之，為了不斷完善現代企業制度、增強企業核心競爭力，我們有必要站在戰略的高度重視績效管理，拋棄過去人事管理方式和觀念的誤區，從實際出發，持續調整和改進績效管理體系，唯有如此才能充分調動員工的主動性，使績效管理過程真正成為促進提升、凝聚人心、增強共識和溝通的多贏過程，從而不斷提高組織核心能力和績效水平。
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