關于中國房地產論文

　　篇一：

　　p摘要:在當今時代,隨著發展需求,房地產方面的發展也在緊跟其后,現房地產一詞已經不在局限在止步于買賣房子的簡崳姷ソ灰住７康夭既是一種客觀存在的物質形態,同時也是一項法律權利。房地產作為一個獨立的、需求量較大的行業,建立了獨崳娏⒌奶逑狄約骯芾聿棵擰Ｃ娑愿餮的消費人群,房地產開發商也各個獨出心裁,迎接不暇,顧頭不顧尾的少有現象發生。多項目崳娍發模式的新型管理方式在房地產的發展中展現了自己獨有魅力的一面,本文對房地產多項目開發模式進行分析。

　　關鍵詞:房地產管理;多項目開發;模式分析。

　　1、引言

　　隨著市場經濟發展與中國住房制度的改革與深人，房地產業在不斷的成長至成熟，并成為了國民經濟的一支支柱。但是，市場競爭是存在白熱化的，政府對其是有著一定的控制，房地產行業的利潤不斷縮減，成本卻不斷的增加。為創造一個共森的局面，房地產行業必須不斷努力實現健康的發展，不斷的要在項目的開放上、管理上、擴充上來追逐更大的房地產發展形勢。

　　2、房地產多項目開發的模式

　　(1)矩陣式多項目管理型項目部門作為主體，管理人員和設計人員的工作情況可以由總部職能部門直接疏通管理。在這其中，區域單位管轄范圍控制在內部的人力物力進行管理協調。項目部門的工作人員多數是由各專業部門抽取的能力較強的人員形成。這種管理模式有利有弊，在對外界環境做出最快的反映的同時管理層面較易發生沖突是不可避免的。

　　(2)項目管理指項目的公司作為開發主體，項目公司下設的設計、銷售、工程等各職能崗位。相同的事，項目管理模式也能做到對其他因素行程最快的解決，與此同時，總部對項目的控制不能做到滴水不漏，出現資源閑置的情況。當然，所有不同的管理模式中，都各有利弊。每個房產企業情況都是不一樣的，企業的根基、資金儲備情況都是選擇企業管理模式的考慮因素，應該根據自身的條件、來選擇適合的企業管理模式，合理利用企業資源，得以“物盡其用”。

　　(3)職能多項目管理中，這一管理模式對能力較強的員工有著晉升機會，讓合適的人在合適的崗位上為公司達到效益做出一份力量，且責任明確。這種管理模式中可以越級對部門間領導人員管理，其中銷售部門、市場推廣等等領導階層工作。實現了對內部人員調整職位，可以更系統的對房地產內部人員進行管理，且做到了調動人員時有理有節。上級領導在捷徑又方便的情況下管理工作。職能多項目管理有著管理人員的領導與管理加上部門不分層級的相互監督雙重管控。

　　但是同時，不能忽略的還有，只看老員工工作，不見新鮮的新進的力量。可能會出現消極怠工的現象出現。

　　3、多項目存在的必要性

　　現我國不論南北東西，市場競爭已經是可見甚至多見，現房地產需求情況緊張敏感。多數房地產企業因為資金的集中度、抗風險的能力均達不到穩定的狀態，且房地產開發的周期較長使得存在的不穩定因素漸漸增加。同時行行出精英，房地產對專業人才的需求量并不在小數范圍內，房地產工作中每一次失敗與失誤都是一次次沉重的打擊，所以，只有擴大企業的經營規模，才能讓企業在強而有力的市場中將每一面都完成的最好，進行多項目開發有利于企業的壯大，利于管理。

　　3.1、有效提升企業的生存力

　　我國的房地產開發企業普遍規模較小、資質較淺、經營水平不穩定，多項目的開發對企業管理有一定的幫助。房地產的市場中需要有規模的進行經營、擴大，多項目開發，才得以提升企業的抵抗風險能力，整合資源，是企業發展即將邁出的一大步。

　　3.2、提高投資利潤穩定、可靠性

　　現我國現房地產市場的管束情況日漸規范，政策逐漸的變多，隨著條條框框的增加，房地產企業的工作也隨之增加，企業必須停止在單項目開發上的止步不前。前期中需要大量的流金情況是不可避免的，在企業有資金數量大幅度控制時，融資費用以及項目的成本費用等必然要增加。在后期銷售之后，也就是回款的同時，就會數目不小的資金收人囊中，除了支付項目資金費，多數資金只能存放在銀行。多項目管理大可避免現在這個率高于存款利率的時代資金縮水，導致投資利潤有“超乎預想”的現象。

　　4、房地產多項目多管理過程中問題

　　4.1、資源、人員利用的緊張

　　企業在不斷的進步與發展，在發展過程企業需要財力、人力、技術支持、物力等資源配置的齊全，這期間不能忽視的資源還有各方比如重點的供貨方及政府、客戶方等。企業工作的開展前提必須資源到位，銷售路子更要提前掌握。只有做到了資源運作合理的同時使定量甚至限量的資源得到了最大的發揮，才能讓限量的資源得到節約。在現在的形式中，企業在推進多項目開發的過程上，易不能做到有效的優化和資源利用，產生不利于企業發展的因素。

　　4.2、規則規矩制定不到位

　　一個健全的管理系統作為房地產企業穩定發展的基本。在企業發展早期中，較為簡單的規章制度較就可以讓企業管理的井井有條。與多項目管理不同之處是多項目開發需要大量的管理人員與被管理人員。在這中間沒有一套完成的管理體系。責任清晰度，權利的交集都不可避免的出現差錯。這也必然造成“千里之堤，毀于蟻穴”的局面發生，阻礙企業的發展與壯大。

　　4.3、戰略規劃不明確

　　房地產企業競爭力較大，企業必須明確市場、產品等發展規劃才能得已發展，一些企業在嘗試開發多項目管理中，對項目的開發程序和產品質量考核缺乏相應標準。從而使開發項目存在市場風險度相比較高。對此企業在項目開發初期就要制定戰略規劃，更要明確市場發展目標。研制各種產品的發展趨勢更要詳細目標。

　　5、結語

　　綜上所述，在如此競爭力的高壓下，房地產企業必須積極作為。盡快確立企業管理模式及產品模式，制定出完成的管理戰略、產品戰略。各企業應結合自身實際，分析各種管理模式，找出合適的管理。有效的開發及管理，加大企業競爭力，體現出自身優勢，提升市場占有率，實現企業戰略目標。

　　參考文獻:

　　[1]辛書成，劉巖.房地產管理中的多項目開發模式漫談(J].黑龍江科技信息，2013(11).

　　[2]王德田，劉志杰.多項目分階段開發決策的動態規劃模型研究[[J].工程管理學報，2012(2).

　　篇二：《房地產企業新開發項目成本控制的探討》

　　摘要：伴隨著房地產行業市場競爭的愈演愈烈以及國家的宏觀調控，房地產企業有效的成本控制變得越來越重要。本文通過分析房地產新開發項目成本控制的必要性，明確成本控制的構成要素，結合成本控制的原則，提出實現房地產企業新開發項目成本有效控制的建議。

　　關鍵詞：房地產；新開發項目；成本控制。

　　一、必要性

　　1、新項目開發時進行有效的成本控制能夠增加企業利潤，提高經濟效益。對于房地產企業來說，面對激烈的競爭環境以及與競爭者相同的開發條件，只有將新開發項目的造價控制在合理的范圍內，加強對項目成本的控制才能通過較低的成本獲得較高的收益，才能使得企業獲得超額利潤。在新產品開發過程中重視成本控制能夠幫助企業創造較高的價值，權衡好項目成本和企業收益之間的關系，才能保證企業在進行新開發項目時能夠實現價值的最大化。

　　2、項目開發過程中的成本控制是實現現代房地產行業管理體系的關鍵因素。房地產企業新開發項目的成本控制是全過程的控制，要在全體員工的共同努力下完成。在企業正常的經濟活動中，與價值運動相關的都屬于成本控制的范疇。對房地產企業的新開發項目來說，要對項目的成本實施控制，不僅要在項目立項時設立合理的預算標準，還要在項目實施過程中對耗費的資源進行有限監管控制，防止資源浪費的現象發生。成本的有效控制不僅能夠提高新開發項目的收益，還能夠完善成本控制的流程，為房地產行業管理體系的設立提供信息支持。

　　二、原則

　　1、整體性原則

　　成本控制的整體性原則是指項目開發過程中的全面控制，包括對項目開發的整個過程進行控制、對全部人員進行控制。旨在對項目從設計到銷售的全過程、項目開發過程中涉及的全體工作人員進行嚴格的成本控制，并據此建立系統完善的成本控制體系，作為未來成本控制的依據，將成本控制進行流程化管理，從而使得項目開發全過程的成本控制始終有章可循，并能夠得到嚴密監控。

　　2、最小化原則

　　成本控制最基本也是最關鍵的原則是使得項目開發的總成本降低為最小值，這就要求房地產企業在新開發項目的運行過程中要盡最大的努力降低企業的花費，從而保證項目在全部完成以后能夠以最低的成本獲得最高的收益。從另外一角度來說，房地產企業不僅要確保成本的最小化，還要根據自身的條件以及面臨的外在環境制定符合自身要求和實際情況的最小成本目標。只有這樣，才能在成本控制過程中做到有的放矢，使得成本控制的工作事半功倍。

　　3、實時監控原則

　　房地產的開發項目并不是循環生產的，而是一次性完成的，因此項目實施過程中的有效監管是保證成本得到有效控制的重要保證。新開發項目在正式建設之前首先要對整個項目進行設計，這時的規劃只是對項目建設過程中的花費提供一個可以參考的標準，這一標準是房地產企業根據自身的狀況以及項目的實際情況設定的，具有一定的科學性，如何保證企業在項目開發過程中達到最初設立的成本標準，最關鍵的操作就是在項目實施過程中對費用的消耗進行及時的控制和調整，防止偏差的出現或者是在偏差出現以后及時糾正，從而保證最初成本最小化目標的實現。

　　三、房地產新開發項目的成本控制

　　從房地產新開發項目的成本構成來看，開發成本在整個項目過程中占據較大。從房地產企業的具體情況來看，需要重點進行成本控制的環節包括：開發項目立項環節成本的控制、項目設計環節的成本控制、項目招標和投標過程中的成本控制。另外，由于國家營業稅改征增值稅的稅制改革也對房地產的成本控制產生一定的影響，下面我們重點對上述幾個環節以及“營改增”的背景下房地產企業成本控制進行詳細分析。

　　1、項目立項階段的成本控制

　　房地產新開發項目的立項階段所需要的費用并不多，在整個項目的成本耗費中占據的比重也非常小，但是項目立項階段在開發項目的整個過程中占據著舉足輕重的地位，項目立項階段所需要做的就是對項目的總成本做出一定的規劃，明確整個過程中所需要的預算，預算制定的是否合理會對后續的全部階段產生影響，因此立項階段是整個新開發項目能否實現有效成本控制的關鍵。

　　這一環節需要綜合考慮企業的自身狀況和項目本身的實際情況，包括估計項目本身所需耗費的前期成本、項目完成后能夠獲得的利潤等，保證項目實施的全過程中能夠實現資源的充分利用。具體來看，應該從如下幾個方面入手：一是盡可能準確的估計房地產新開發項目的整個過程中所需耗費的成本，估算成本這一工作在整個立項過程中十分關鍵，這一步驟的成功實施能夠對后續的研究奠定堅實的基礎，有效地將成本控制的時間點從事后變為事前，提高成本控制的成功率。二是對新開發項目所涉及的全部人員尤其是財務人員進行監督控制，為提高估算的準確率提供保障。舉例來說，對于完全相同的一個項目，假使新開發項目的初始投資為 20 億，在完全相同的環境條件下，房地產企業在該項目中使用自有資金 15 億和 10 億所得到的資金的利用率和項目產生的利潤是完全不同的，很顯然，投資 10 億的資金利用率會比投資 15 億的資金利用率高，但與此同時，所帶來的項目風險也就更高，應充分意識到準確做出預算對新開發項目成本控制的重要性。只有這樣，才能保證后續階段的正常運行。

　　2、項目設計階段的成本控制

　　所謂項目設計，就是在項目正式施工以前將項目想要呈現的效果用圖紙形象化的表現出來，預算的確定是建立在圖紙確定的基礎上的，因此設計環節的重要性不容忽視。項目方案設計的越合理，企業就越有可能利用最低的成本實現最高的收益率，實現企業價值的最大化。但就目前的形勢而言，大多數的房地產企業對新開發項目的設計階段的重視程度遠遠不足，最終導致后續環節的成本控制目標無法實現。設計階段的成本控制可以從以下幾個方面入手進行：一是項目的招標投標工作一定要嚴謹，在進行招投標工作時房地產企業要充分考慮設計公司的資歷資質等條件，遵循公平公正的原則選擇合適的設計公司。另外，根據新開發項目的實際情況，可以將項目劃分為幾個單獨的部分，對每一個部門進行獨立招標，而盡可能的避免將一個完整的項目交給同一家公司設計，這樣就能適當降低一定的設計費用。二是要將項目的設計想法和成本綜合考慮，在對新開發項目進行方案設計時要盡可能的用數據表達。同時，盡量采用標準化的設計，這樣就能節省一定的項目施工費用。此外，要采用投資限額的方式，在對項目的設計達到既定的標準以后，就要充分考慮項目的投入資金。舉例來說，房地產企業的一個新開發項目所需的土地費用為 10 億元，單價為每平米 2000 元，建筑成本為 1500元一平米，定價為 4200 元一平米，假如由于某些原因，設計公司沒有遵循限額設計的原則，圖紙沒有全部討論完善后就開始項目的施工工作，當項目進行到第 5 層時，開始對設計方案進行修改，這是損失會達到 3000 多萬，盡管后來的修改使得成本節約了 600 萬元，但是最初的限額并沒有實現。三是項目的設計人員要與房地產企業的財務人員以及項目負責任進行及時的交流溝通，發現項目設計過程中出現的問題并對設計方案進行及時的修改，從而保證項目施工過程中不會出現嚴重的設計問題。

　　3、項目招標投標環節的成本控制

　　房地產企業的新開發項目選擇什么樣的施工企業對于項目實施過程中的成本控制至關重要，在項目的招標投標環節要盡量控制投標企業的價格，使其在一個合理的范圍內，不僅能夠保證價格的合理性，又能夠有效避免中標企業由于過低的成本價格降低項目的質量。具體來講，可以從以下幾個方面著手處理。一是保證新開發項目招標投標過程中信息的透明化，依照公平、公正的原則開展工作。

　　企業發布的招標信息要盡可能的分布廣泛，多吸引相關企業進行投標，這樣就能給自身更多的選擇機會。除此之外，要對來投標的企業進行全方位的考察，保證施工企業既要有較高的實力技術水平，又要有強烈的社會責任感，這樣既能避免項目費用過高，又能確保項目的質量。二是認真對待招標投標環節的文件管理工作。房地產企業在對項目進行招標時要嚴格遵守制定的投標條件，認真編寫招標投標過程中所需的文件。特別需要注意的是，標書的編寫一定要全面、準確，切忌使用模棱兩可的模糊字眼，避免給后續的招標工作帶來不必要的麻煩。另外，項目招標的標的要通過仔細討論后認真確定，合理把控項目預算的浮動區間。

　　4、“營改增”背景下的成本控制

　　對房地產企業營業稅改征增值稅，一方面會造成房地產企業資金周轉的緊張，另一方面會使得房地產企業的財務統計工作變得更加的復雜。因此，在“營改增”的改革背景下，房地產企業新開發項目的成本控制可以從如下幾個方面入手。一是改善房地產企業的會計核算方式。在以往的會計科目的基礎上，合理增設征收增值稅所需要的會計科目，如設立“進項稅額”、“銷項稅額”等明細科目。另外，還需要根據房地產企業新開發項目的具體情況對各項業務依照對應的稅率計算稅收情況。二是強化增值稅進項稅額抵扣的環節的管理。由于增值稅和營業稅計稅方法的不同，房地產企業新開發項目所耗費的成本也就不同，為實現有效的成本控制，必須明確項目開發期間費用消耗的具體情況，因此要加強會計人員的職業素質與專業技術水平，保證增值稅的進項稅額抵扣環節不會出現紕漏，從未確保房地產企業有效的成本控制。

　　四、總結

　　房地產企業新開發項目的成本控制不是對某個環節的控制，而是對全過程、全員的控制，只有平衡好各個階段、各個人員的任務，才能實現有效的成本控制。在對新開發項目實施成本控制時，不僅要進行全面控制，還要明確成本控制的關鍵環節，保證全面有重點的開展工作，同時采用動態管理思想，確定成本控制的目標，將事后控制轉變為事前控制，確保房地產企業能夠用最低的成本實現最高的經濟收益。

　　參考文獻

　　[1] 范鵬、李彤：房地產企業開發項目成本控制方法[J].商業文化，2011（9）.

　　[2] 吳玉平：新形勢下房地產開發項目成本控制的探討[J].商業經濟，2014（12）.

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