HR如何做好企業人才梯隊建設

時間：2024-06-30 10:16:58 網站 HR指南我要投稿

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HR如何做好企業人才梯隊建設

　　一家企業若想長治久安，穩步發展,需要建立一支人才階梯隊伍，確保在企業內有一批訓練有素、經驗豐富、善于自我激勵的優秀人才接任未來的重要崗位。那么，企業人才梯隊應如何建設呢？下面是小編整理的HR如何做好企業人才梯隊建設，僅供參考，大家一起來看看吧。

　　一、構建人才梯隊資源庫

　　為解決人才缺口問題，應進行人才梯隊建設，對管理崗位制定繼任者計劃，相關崗位制定儲備人才計劃，建立企業的人才梯隊資源庫；設計測評方法和工具，挑選有潛力的員工進行測評，使測評合格者進入人才梯隊資源庫，為對進入人才梯隊資源庫的人才進行系統、針對性地培養打好基礎。

　　（一）制訂人才繼任計劃

　　人才繼任計劃是指在本崗位任職者正常任職的情況下，由企業發現、挑選并培養本崗位繼任候選人的行為；繼任人選來自于兩個方面：

　　企業內部選拔和外部招聘，繼任候選人是作為本崗位的儲備干部，并非取而代之。企業在發現并確認繼任者的情況下，結合企業人才發展與培養計劃，給予繼任候選人更多的業務輔導、重點管理溝通和培訓機會，使繼任候選人得到更大的提升，從而具備擔任更高職位的資質和能力。人才繼任計劃實施的直接結果是形成企業人才梯隊，即企業不同層級的重要崗位都有繼任候選人名單，保證了企業人才隊伍的連續性，滿足企業業務持續發展的需求。

　　企業的人才梯隊體系一般可以分為三種：

　　1. 關鍵崗位人才梯隊

　　指為關鍵崗位甄選繼任候選人，并對候選人進行培養、選拔、任用等系列工作。關鍵崗位是指對企業生存發展起重要作用、與企業戰略目標的實現密切相關、承擔重要工作責任、掌握關鍵技能、稀缺人才擔任的崗位；哪些是關鍵崗位，需要通過評估后確定，關鍵崗位繼任計劃包括相關管理崗位，如：總裁、副總裁、總監、企業相關的部門總經理/副總經理、各下屬公司總經理/副總經理等、下屬企業核心技術骨干等等。

　　2. 管理崗位人才梯隊

　　旨為管理崗位甄選繼任候選人，并對候選人進行培養、選拔、任用等系列工作。管理崗位繼任計劃包括：企業相關部門負責人、下屬公司相關部門負責人等。

　　3. 關鍵人才后備梯隊

　　符合企業人才標準，發展潛力大的，還沒有進入繼任計劃的人才，而制定的儲備計劃。包括管理崗位的人才及專業性強或技術性復雜的非管理職崗位人才，如：市場營銷人才、專業技術人才、質量管理人才等，有針對性地進行培養，通過考評合格者予以正式任用。

　　（二）人才梯隊資源庫建設

　　1. 人才梯隊資源庫分類

　　人才梯隊資源庫分為：關鍵崗位人才梯隊資源庫、管理崗位人才梯隊資源庫和儲備人才梯隊資源庫。

　　2. 人才梯隊資源庫“容量”的確定

　　（1）關鍵崗位、管理崗位的人才梯隊資源庫“容量”為1:3，即一個崗位的繼任候選人有三個候選人。

　　（2）儲備人才梯隊資源庫“容量”

　　儲備人才梯隊資源庫“容量”首先應該考慮該崗位對人員需求的總量，以1:3為參考，制定總需求與人才梯隊的比率。

　　特別說明：進入人才梯隊資源庫的人才不能成功當選為繼任人時，經考評符合規定要求的，可以給予崗級的晉升，給予人才發展機會，同時避免“人盯人”的現象。

　　二、候選人甄選

　　候選人甄選分為關鍵崗位繼任候選人、管理崗位繼任候選人甄選和儲備人才候選人甄選，甄選優秀人才進入人才梯隊資源庫，并接受針對性的系統培養。

　　（一）管理崗位繼任候選人甄選

　　1. 提煉管理崗位的成功關鍵特質

　　高績效者是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質，而正是這些特質導致了他們的工作績效不同于一般的員工。管理崗位的成功關鍵特質一般是指管理崗位任職者應具備的職業素養、核心能力、心理素質、知識素質等，其中以核心能力為重點。管理崗位能力衡量標準如采用勝任力模型，而應該是以促使管理崗位任職人能夠成功的關鍵特質為衡量標準。

　　2. 設計繼任崗位評估模型

　　完成成功關鍵特質提煉后，需要對每個繼任崗位開發一套評估模型。根據管理崗位的定義和內涵，被繼任管理崗位一般由成功關鍵特質、任職資格要求、以往工作績效、綜合素質要求等要素組成：

　　（1）成功關鍵特質

　　成功關鍵特質包括職業素養、核心能力、心理素質、知識素質等，又以核心能力為重點。

　　（2）任職資格要求

　　任職資格要求參照崗位說明書和任職資格體系中的規定。

　　（3）以往工作績效

　　設定最低要求的工作業績標準，評估繼任候選人在最近2年的工作業績。

　　（4）綜合素質

　　綜合素質包括職業能力類型、職業個性（氣質、性格）、職業傾向（動機、興趣、價值觀）等組成，評估候選人的能力類型與崗位匹配度、性格與崗位的匹配度、氣質類型與崗位的匹配度、職業動機與崗位匹配性、職業興趣與崗位匹配度、職業價值觀與崗位匹配度等。

　　（二）儲備人才候選人甄選

　　儲備人才候選人甄選，關鍵是需要對每個目標崗位開發一套評估模型。評估模型一般由勝任力、任職資格要求、以往工作績效、綜合素質要求等要素組成。

　　1. 勝任力模型構建

　　勝任力是目標崗位所需要的關鍵特質，所以在評估之前必須對每個目標崗位構建一套勝任力模型。如企業已經建立了崗位勝任力模型，則可以借鑒使用。

　　2. 任職資格要求

　　按任職資格要求在崗位說明書和任職資格體系中規定，一般由專業知識、基本技能、工作經驗組成。

　　3. 以往工作績效

　　設定最低要求的工作業績標準，評估繼任候選人在最近1-2年的工作業績。

　　4. 綜合素質

　　三、繼任者選拔

　　建立人才梯隊資源庫后，人才繼任計劃的“入庫”、培養和篩選淘汰是一個長期的、例行化的工作。當目標崗位有人才需求時，可以從人才梯隊資源庫里選拔繼任者，選拔成功的人才將成為繼任者。

　　從人才梯隊資源庫中選拔繼任者也是企業內部招聘的一種方式，選拔的方法和程序可以參考公司的內部招聘管理規定。

　　四、完善人才培養體系

　　根據繼任計劃/人才儲備計劃，結合個人的職業生涯發展目標，對人才梯隊資源庫的人才規劃培訓課程體系，設計培養方法，制定培養管理制度，對他們進行針對性地培養，以達到人才梯隊建設的目的。

　　進入人才梯隊資源庫的人才經過一段時間培養后，公司根據目標崗位/通道層級對人才的需要，在資源庫中選拔繼任者，選拔成功者成為繼任人而“出庫”，選拔失敗者淘汰“出庫”。一批人才“出庫”了，企業根據儲備人才的需要，又會甄選一批人才“入庫”，周而復始，不斷為企業培養合格的繼任人才。

　　人才梯隊資源庫候選人的培訓需求與一般人員的培訓需求差別很大，人才培養體系的完善重點在于培訓需求分析和培養方法設計：

　　（一）資源庫繼任候選人培訓需求分析

　　1. 培訓需求的特點

　　繼任候選人的培訓需求特點主要指分為二個階段：

　　一是繼任候選人培訓：指進入人才梯隊資源庫后，參加目標崗位繼任者甄選前的培訓，根據目標崗位的要求，規劃該崗位所有候選人參加統一的培訓課程；

　　二是崗前培訓：指成為目標崗位繼任者后，等待就任目標崗位前的培訓，根據新目標崗位的要求、個人的不足之處、組織需求等，規劃繼任者個性化的培訓課程。

　　2. 培訓需求分析的特點

　　人才梯隊培訓需求分析分為三個部分：

　　繼任崗位分析：根據組織戰略、組織管理和該崗位的工作特點，分析繼任該崗位的繼任者需要培訓哪些課程。

　　繼任候選人分析：對繼任候選人的能力、素質、態度等進行分析，找出候選人的共同點；根據繼任崗位的培訓需求，增加或減去繼任候選人的共同點，按崗位規劃候選人培訓課程體系，每個崗位的繼任候選人是統一的培訓課程體系。

　　繼任者分析：通過甄選，確定繼任者后，根據參與候選人測評的結果、繼任候選人培訓結果、新崗位上任前的需求，規劃繼任者個人的培訓課程體系。

　　3. 培訓需求分析的注意事項

　　在對人才梯隊進行培訓需求分析時，有兩點很重要：

　　一是在對人才梯隊進行培訓需求分析時，是以人才梯隊的目標崗位的要求為標準而進行分析的，同時也對組織需求和個人需求、及其它需求進行分析。

　　二是進入人才梯隊資源庫的人才在進入之前進過了各種測評，這些測評結果是培訓需求分析的重要信息之一，分析這些信息有助于規劃人才的個性化培訓計劃和培訓課程。

　　（二）培養方法設計

　　僅靠幾種簡單的培訓方法不能滿足人才培養的要求，人才梯隊資源庫人才的培養方法應該多元化，特別提倡導師指導法和讀書會等培訓方法，不但可以提高培訓效果，充分利用培訓場地，靈活的培訓/培養時間，同時也節省大量的培養經費。

　　五、建立人才梯隊建設管理機制

　　人才梯隊建設是一項相當復雜的系統工程，與企業人力資源戰略規劃、人才招聘（包括內部招聘和外部招聘）、人才培養、培訓管理、職業發展管理、晉升管理、薪酬激勵、績效考核等息息相關。企業需要制定人才梯隊建設管理制度，設立專門的管理機構，明確職責分工，規范人才梯隊建設過程，確定人才梯隊建設的工作內容和范圍，通過有效管理，保證人才梯隊建設工作高效、順利進行。增強企業各部門、各下屬公司的人才培養意識，促使各單位明確人才培養的重要性和緊迫感，對各單位的人才培養工作進行考核，考核結果作為整體績效考核成績的一部分，并且作為單位負責人晉升、獎勵、處罰的依據之一。

　　擴展資料：

　　人才梯隊建設義及必要性

　　人才梯隊建設能夠引導企業從企業內部和市場中發現優秀人力資源人才，在實踐中培養大批人才，同時激發人才的創造精神，形成繼任者的人才源泉，為實踐企業的愿景和戰略目標提供堅實的人才保障。

　　人才梯隊建設將幫助企業實現四個方面的轉變，從而更好地造就大批企業所需的人才。即從被動地依據工作崗位需要選拔人才，向主動地依據戰略發展需要選拔人才轉變；從出現缺口再來應急的低層次人才運作，向重視內部選拔關鍵人才，外部引進儲備戰略型人才、管理型人力資源轉變；從滿足企業當前生產經營需要，向滿足企業獲取未來競爭優勢的高度培養人才轉變；從幾個部門、少數人才的培養，向各個層次、各個序列的人才培養轉變。

　　更為重要的是，人才梯隊建設是一個長期過程，必須與企業的人力資源戰略密切結合，與企業發展戰略和人才規劃保持一致；人才梯隊建設是一個長期的工作，需要幾年、十幾年甚至幾十年的堅持；人才梯隊建設需要根據人才的稀缺性和崗位的重要性采取分級培養與管理機制；人才梯隊庫還要定期進行人才更新管理，保證人才庫動態發展。

　　人才梯隊建設系統模型

　　人才梯隊建設的本質是建立一套動態的、例行化運作的人才考察、選拔、培養、淘汰、使用的機制。完整的人才梯隊建設管理體系包括人才梯隊資源池、人才區分機制、人才培養機制、人才選拔機制和人才發展激勵機制等五個部分。這五個組成部分是以人才梯隊資源池為中心，其他四個組成部分圍繞資源池運作的。

　　“人才梯隊資源池”就像一個魚塘，“人才區分機制”就是選魚苗入池，“人才培養機制”就像日常喂魚，“人才選拔機制”就像從魚塘中撈魚，而“人才發展激勵機制”主要是對魚塘負責人的激勵。

　　人才梯隊建設相關原則

　　后備人員隊伍建設須遵循以下原則：

　　(一)德才兼備原則。既要注重個人品德、敬業精神，又要注重業務水平和工作業績。

　　(二)公開選拔原則。通過公開競聘，拓寬選人視野，在更大范圍內擇優選拔人才。

　　(三)結構優化原則。以優化專業結構為核心，兼顧知識和年齡結構的優化，形成合理人才梯隊。

　　(四)優勝劣汰原則。后備人員實行動態管理，結合年度考核情況，每年進行一次調整。

　　(五)滿足發展需要原則。結合公司、企業發展戰略，統籌規劃后備人員梯隊建設，符合公司或企業的發展對人才的需求。

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