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人力資源管理的天平模型
企業的核心問題在人,而人的關鍵在于激勵。下面是小編為大家帶來的人力資源管理的天平模型,歡迎閱讀。
人力資源管理的天平模型
管理大師彼得·德魯克說:“企業管理,最終是人力資源管理!”
誠如大師所言,企業的核心問題在人,而人的關鍵在于激勵。員工沒有被有效地激勵,員工反過來就來“激勵”管理者!
員工激勵的依據是什么?首先得拿業績說話。不以績效表現作為激勵標準的激勵就是瞎激勵:該激勵的員工沒有被激勵,不該激勵員工老被激勵,這個組織不就亂套了?!所以德魯克大師又說:“人力資源管理的重中之重是績效管理!”
而績效管理的基礎是什么?依據“做什么,考什么”的原理,崗位管理是績效管理和薪酬激勵的基礎。但是如今許多企業崗位管理中普遍存在的員工身份的多元化、崗位職責不明晰、員工崗/能倒掛、崗位價值不明確等諸多問題,直接影響了績效管理的效果,進而影響薪酬激勵的公平性。
因此,有效的員工激勵來自于崗位、績效和薪酬激勵體系的系統組合,三者之間不是孤立的,它們的英文單詞又以P打頭,所以我們統稱為人力資源3P核心體系。
5年前,我在研究人力資源的3P的時候,發現三者組合起來不僅形狀、其內涵特別像生活中的用來稱重的天平,所以提出了人力資源的天平模型,參見附圖。
在3P天平模型中:崗位管理是基礎,績效管理是核心,薪酬激勵是根本!績效與薪酬激勵是天平的兩個托盤,兩者之間正好形成了兩個對等的承諾:績效是員工對組織的承諾,薪酬激勵是組織對員工的承諾。兩個承諾對等,天平才能平衡,組織才能和諧!
績效的關鍵是區分“六干”:干與不干,干多干少,干好干壞。薪酬激勵的核心是解決“六能”:收入能高能低,職位能上能下,人員能進能出。兩個“六”打通了,才能實現組織的“六六大順”!
在我們參與的很多企業的人力資源咨詢或輔導項目中,績效管理和薪酬激勵經常是兩張皮,沒有有效地對接起來。績效管理“自己玩自己的”,在那里“空轉”,薪酬激勵沒有或只有部分加上“負載”,天平完全沒有發揮應用的威力。
除了績效和薪酬的緊密關聯外,特別提醒天平中“崗位管理”的基礎性作用。我們總結了三者關系口訣,見附圖,供大家參考。
今天,國家推行深化改革,中國許多企/事業單位的轉型正在進行時。而人力資源作為組織的核心資源也勢必要改革來順應這股潮流。人力資源各模塊不是孤立的,牽一發而動全身。通過把握人力資源的核心天平系統,有助于建立改革的系統思維。后續,我們陸續會發布一些最新的人力資源研究成果,希望對正在進行人力資源深化改革的企事業單位帶來幫助。
人力資源管理訣竅
第一,尊重員工。
尊重每一位員工是人力資源管理的立足之本。IBM、惠普等大公司對員工的尊重是聞名于世的,如果員工在公司得不到尊重,就談不上能夠認同公司的文化和管理理念,也不能夠很好的發揮出自己的能力。
人事經理應該最大限度地與員工進行平等的溝通,認識、了解員工,而不是對員工的言行不聞不問。能夠讓員工在人事經理面前自由盡情地表達自己的思想和意見,這一點在管理上是非常重要的。
尊重員工還表現在尊重員工的人生觀和價值觀,企業的員工來自不同的地方,有著各自的環境、背景及經歷,所以每個人的人生觀、價值觀也會不盡相同。只有在觀念上讓員工感受到被尊重,他們才有可能真正融入企業的文化,認同公司的管理理念和管理方式。
第二,信任員工。
尊重是信任的基礎,了解是信任的開始。人事經理必須對員工有所了解,“知人善任”必須對員工信任才能委以重任。人事經理能夠公平、公正的對待每一位員工,而不能以自己的好惡或者關系來親近或疏遠員工。心理學告訴我們,每個人都有被他人重視的需要,人事經理就要能夠讓員工感覺到自己在公司里受到信任,并且有一定的重要性與地位,這樣才能更好地推進企業人力資源管理工作的開展。
第三,不要隨意評價員工。
由于工作需要,人事經理會對公司的每位員工進行不同程度的了解,相對于其他的人人事經理掌握的員工信息更多也更全面,所以會有意無意地對員工進行一些比較和評價。
這種比較和評價在很多時候并非完全是為了工作的需要,而且在這種不經意的評價中,往往會因為缺乏嚴密的調查和思考,甚至在有的時候會帶有個人的感情色彩,而造成該評價結果的失真。
這種無意識、不正確的評價如果被當事人知道,他會產生抱怨的心理,并對公司及人事經理產生不信任,從而影響他的工作積極性和工作效果,也會給自己的工作開展帶來不便。
如果人事經理對幾位員工作了不正確的評價,可能還會引起員工之間的矛盾和沖突,導致公司整體上的資源耗費。所以,作為人事經理在平時最好不要輕易地評價員工,因為工作必須要對員工進行評價時也要確保該評價的公平性,能夠公正地對待公司的每一位員工。
第四,不要輕易地給員工許諾。
目前企業在招牌人員時是比較困難,很多人事經理們為了盡快招到人滿足用工需要,往往會對應聘人員依據各種資源開出不同的條件,甚至會超出自己的權利范圍;也有些人事經理會在“留人”時作出這樣的許諾。人事經理們是在為企業盡心盡力,也一直在與員工周旋著,可是當你的承諾沒有辦法兌現時,你就沒有再面對員工的理由了,那時你會感到無地自容。
更重要的是員工會怎么樣看企業及人事經理呢?對于員工,人事經理是代表著企業的,當他覺得企業是在“欺騙”他時,他的行為往往會激化,由此給公司造成的隱性危害和負面影響是相當巨大的,不管在什么樣的情況下,在企業人事經理的面前只有一條路:用你的誠信開展每一天的工作,不輕易地給任何員工許諾!
第五,以期望員工對待你的方式對待他們。
人是一面鏡子,你怎樣對待他,他也會怎樣對待你,決不會與你有不同。作為企業的人事經理,與員工相處、溝通是比較多的,而且由于人事經理的身份比較特殊,往往不只是代表你個人,在與員工相處時就更加要注意自己的態度了。
員工們私下里對每位管理者都會有自己的評價,而這種評價取決于你對員工的態度及能力。要想在員工心目中樹立起較高的形象,你必須用你想要員工對待你的方式去對待他們,只有這樣,人事經理才能更好地在企業開展工作,達成人力資源管理的目標。
人力資源管理工作的五個基本職能:
(1)獲取
根據企業目標確定的所需員工條件,通過規劃、招聘、考試、測評、選拔、獲取企業所需人員。
獲取職能包括工作分析、、招聘、選拔與使用等活動。
a.工作分析:是的基礎性工作。在這個過程中,要對每一職務的任務、職責、環境及作出描述,編寫出。
b.:是將企業對人員數量和質量的需求與人力資源的有效供給相協調。需求源于組織工作的現狀與對未來的預測,供給則涉及內部與外部的有效人力資源。
c.招聘與挑選:應根據對應聘人員的吸引程度選擇最合適的招聘方式,如利用、網上招聘、等。挑選有多種方法,如利用求職申請表、面試、測試和評價中心等。
d.使用:經過上崗培訓,給合格的人安排工作。
(2)整合
通過企業文化、信息溝通、人際關系和諧、矛盾沖突的化解等有效整合,使企業內部的個體、群眾的目標、行為、態度趨向企業的要求和理念,使之形成高度的合作與協調,發揮集體優勢,提高企業的生產力和效益。
(3)保持
通過薪酬、考核,晉升等一系列管理活動,保持員工的積極性、主動性、創造性,維護勞動者的合法權益,保證員工在工作場所的安全、健康、舒適的工作環境,以增進員工滿意感,使之安心滿意的工作。
保持職能包括兩個方面的活動:
一是保持員工的工作積極性,如公平的報酬、有效的溝通與參與、融洽的勞資關系等;
二是保持健康安全的工作環境。
a.報酬:制定公平合理的工資制度。
b.溝通與參與:公平對待員工,疏通關系,溝通感情,參與管理等。
c.勞資關系:處理勞資關系方面的糾紛和事務,促進勞資關系的改善。
(4)評價
對員工工作成果、勞動態度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鑒定和評價,為作出相應的獎懲、升降、去留等決策提供依據。
評價職能包括工作評價、、等。其中是核心,它是獎懲、晉升等人力資源管理及其決策的依據。
(5)發展
通過、、職業生涯規劃與開發,促進員工知識、技巧和其他方面素質提高,使其勞動能力得到增強和發揮,最大限度地實現其個人價值和對企業的貢獻率,達到員工個人和企業共同發展的目的。
a.員工培訓:根據個人、工作、企業的需要制定培訓計劃,選擇培訓的方式和方法,對培訓效果進行評估。
b.職業發展管理:幫助員工制定個人發展計劃,使個人的發展與企業的發展相協調,滿足個人成長的需要。
對民營企業而言,建設規范化的人力資源管理體系,必須要有效把握以下九大要素:
一、建立以績效為中心的薪酬福利管理體系確保人才“歸屬感”:
從重視企業目標的企劃到形成一套有效的業績指導、業績評價和業績輔導改進體系,以及建立以此相適應的報酬激勵制度、人員培訓與開發計劃、人員進退升遷制度和形成相應工作流程程序等。民營企業管理專家曾水良認為,企業必須要建立起這些規范化的制度體系和運作程序。跨國公司靠的就是制度的再生產,企業大了就不能僅僅靠產品,而要靠制度。
沉淀福利制度。有些企業實行優良的福利制度,包括獎金、利潤提成、股份等以吸引人才,但是這些條件不是一次性就能得到,而需要個考察周期,只有在你工作一定年限達到企業的要求它才能真正變現。上述二項,被譽為企業留住精英人才的“金手銬”,實踐價值可觀。
股票期權。單純的給人才高工資,已證明不太能發揮應有效用了,那樣企業始終沒有人才的利益參與,有必要做些改變以讓他們隨著企業的成長更清楚地看到希望。
現在成了企業最能拴住人才心的有力工具,特別是對核心人才來說。通過股票期權,企業成為“人人有份”的利益共同體,人才成為企業的主人,更得以長遠分享企業利益。引入人力資源管理,謀求共同發展,確保人才“歸屬感”;民營企業管理專家曾水良認為,現代企業將面臨越來越嚴酷的競爭,這既是一個挑戰,也是一種機會,要在競爭中脫穎而出的唯一途徑是充分開發、科學管理人力資源,這樣才能引導企業不斷走向成功,要管理好人力這種特殊的稀缺資源,企業領導必須從思想上轉變觀念,弄清人力資源的管理目標以及與企業整體戰略、管理環境、企業文化的關系。
二、建立以人為本的人性管理體制保障人才“創造力”:
員工往往在感受到被關心的情況下才會感到自信,并希望這種關心能用金錢或其他無形的東西表示。只有人才感到你在關心他們,才會追隨你,為你賣命干:“錢不是萬能的,但是沒有錢是萬萬不能的。
中國民營企業老板們說的最多的一個詞匯可能就是“以人為本”,然而如何實踐“以人為本”卻沒有概念,“以人為本”成了自我標榜的“噱頭”。民營企業管理專家曾水良認為,對于企業微觀層次的人力資源管理各項運作策略,民營企業是最欠缺的,沒有具體的運作策略,再好的理念僅僅只是概念。
我們一定要注意,不同的業務、不同的企業組織形式等決定了在這些領域中的人力資源管理具體運作操作策略是不一樣的,不能一味地來復制。過于忽視人性是管理的一大失敗,想想不少外資企業宣揚“尊重人、關心人”的企業理念,不也正是在這種理念的召喚下人才紛紛涌向的嗎?尊重人才,意味著人才不僅是工作的伙伴,還是生活中的朋友,彼此之間在人格上是同等的;也意味著工作本身不是強迫經理人必須服從。對人才來說,不再是單純被使用,而是在雙方協商自愿的基礎上,選擇更利于人才成長的工作項目和問題解決之道。
這樣,管理者與人才不再是單純的命令發布者和被動接受者、實施者,而會很容易地結成事業上的工作伙伴,工作也就成了人才追求自我實現的一個價值平臺。企業的人力資源管理政策就會很自然地考慮人才的需求,容易贏得人才的認可和贊同,在此基礎上選擇合適的激勵措施保障其創造力的發揮。
三、建立規范化人力資源機制致力人才競爭機制“市場化”:
沒有市場,就無法建立競爭機制,也實現不了效率。這里的市場有雙層含義:一:包括民營企業的內部人力資源市場以及外部人力資源市場。規范化的要求就是要讓企業把市場選擇作為解決企業人員“進口”與“出口”的道路。二、企業雖然用人機制企業雖然用人機制市場化了,但是企業對員工的勞動價值沒有真正市場化,有的企業報酬低,員工合法權益得不到保障,企業保險不落實,員工的后顧之憂得不到解決,加之缺乏科學的管理,等等,沒有體現出待遇留人、事業留人、感情留人,影響了員工的積極性。
然而,我們必須也要明白,市場化對接機制的規范化只是基礎。對國外企業而言,對于建立在科層制企業組織基礎上的組織構造、薪酬制度、信息采集、評價過程乃至設計方法已是眾所周知。我們建立起來人力資源和市場化對接機制的管理體系,縱然能使我們在國內獲得管理上的優勢,但同國外同行企業相比卻沒有絲毫的優勢,在這些領域,西方企業的管理已經相當成熟。
四、建立創新的契約化用工方式著眼人力資源“國際化”:
我國一些民營企業有一項所謂的“體制內”與“體制外”的用工方式。如是這種現狀,企業也要建立起體制內的人員怎樣在企業內部人力資源市場中“進出”的規則,否則那些“體制外”的人員心理怎么能平衡?要么就打破體制和觀念的束縛建立起統一的契約化社會化用工方式一些民營企業的人力資源經理就曾向我訴說過多重體制的人員管理方式讓他們工作起來備感苦惱。
當然這里也需要國家對企事業單位的管理體制要徹底放開。此外,企業為了保證人才使用上的效率,不同層次人才的市場價格信號將成為企業確立薪酬水平的重要參照。民營企業管理專家曾水良認為,民營企業一定要借助現代人力資源管理的先進方法技術,建立規范化人力資源管理體系,形成高效的人力資源平臺,與國際接軌,才能獲得同國外企業同臺競技的機會。
五、加大培養員工的技能開發與能力塑造組織的“能力基因”:
我們這個社會需要什么樣的人,我們企業需要培養什么樣的人,學不適用,學不能用,這原本就是個大課題!社會每時每刻都在改變,我們的企業隨著社會的改變而改變,那么我們的人才應該怎么樣才能適應企業的改變呢?民營企業管理專家曾水良認為,員工培訓是維系企業生存乃至可持續發展的關鍵舉措。現實情況中,培訓效果與組織期望結果往往相悖,內部成本及外部經濟效應的存在往往使企業陷人進退兩難的困境。詳見《3+1的培訓模型》民營企業管理專家曾水良培訓課程。
競爭激烈的人才市場已經在使求職者感受到,不斷提高自己的技能和能力才是其在社會中立足的根本,人員在選擇企業時,將不僅只看眼前的薪酬福利,也要看民營企業對人員培訓開發的重視程度。培訓開發已經在成為民營企業吸引人才最重要的因素之一。對民營企業而言,不重視人員的培訓開發,一是將無法適應以人力資源競爭為基礎的商業競爭挑戰,同時也是對員工不負責任的不道德表現,對這種企業,員工大可不必與其建立“忠誠”。民營企業管理專家曾水良認為,規范化建設人才培訓機制,就是要求企業一定要建立起一系列的企業培訓開發體系,尤其要把關鍵人才的不斷開發和后備人才的培養作為重中之重,以改善績效與戰略競爭力所需組織能力為導向的培訓的人才基因之心智模式,改造個人能力與組織力相匹配,力求培訓卓有成效!我們口頭上常講的"人才是企業第一資源"是否真正落實呢人才在企業中是處于什么地位呢,是否是"當驢做馬"的打工身份呢?要知道忠誠優秀的人才,完全是企業塑造培訓開發出來的,只是企業家潛意識里還沒足夠重視。
六、建立員工職業生涯規劃機制鑄就員工“目標感”:
實施企業員工職業生涯的規劃,設計與管理目的是為企業長期戰略發展之需要,尋求企業發展目標與員工個人發展目標的一致性,在充分掌握員工個人生命周期與企業發展生命周期之間的關系上,為企業做好人力資源的開發與配置。民營企業管理專家曾水良認為,讓員工了解員工個人生涯與企業發展之間的關系,在兼顧企業利益與員工個人利益的前提下設定個人目標,做到員工個人與企業間目標一致,行為一致,共同創業,共享成功,并且結合自身的具體情況開展職業生涯。
企業實施職業生涯開發與管理戰略所需要的基本條件是:以發展經濟為主的社會安定、以人為中心的企業管理和有自我發展意識的企業員工。置于左側的工作主要由企業組織實施,置于右側的工作主要由個人完成,而置于中間的工作表示必須由企業和個人在充分討論、達成共識的基礎上合作進行。
七、建立“企業的核心能力體系”深化企業競爭優勢:
企業的核心能力體系是一個動態的系統,它不是一成不變的,需要不斷的完善和發展,以確保這一體系能夠使企業獲得競爭優勢,實現企業的戰略目標。兩種情況要求企業對員工核心能力體系做出調整:隨著環境的變化,民企的戰略目標及實現戰略目標的途徑也會有所變化,員工核心能力體系必須做出相應的變化。
即使民企在實現戰略成功轉移后,由于競爭者的跟隨和模仿,企業的員工核心能力體系不再具有獨特性,這時,員工核心能力體系必須做出必要的改變。總之,企業的員工核心能力體系的建立與發展是為了獲得企業競爭優勢,實現企業戰略目標、完成企業使命。企業建立了員工核心能力體系并不斷去發展它,可以使企業獲得更多的競爭優勢,更好地實現目標和使命。
八、建立企業政工文化強化員工的“認同感”:
企業要可持續發展,就必須不斷完善企業的經營管理體系和企業文化,管理體系是硬件,文化則是軟件,亦是企業的靈魂。民營企業管理專家曾水良認為,一些企業為了塑造自身的文化形象,在脫離企業經營管理實際的情況下總結了,一套經營理念或企業精神。由于這些理念或精神根本不被員工認可,因此這種企業文化實際上成為一種脫離企業實際的空談。雖然對于外部的不知情者可能會起到一時的包裝功效,但是對于企業自身而言,純屬一個漂亮的花瓶,其作用可想而知。
企業缺乏凝聚力和認同感研究表明,一套大家接受的價值觀對企業來說是十分重要的,提煉企業員工“認同的企業文化”以建立共和的企業政工文化,它可以幫助企業員工樹立起共同的理想,信念,從而全力以赴地為共同的目標努力。同時它又是構成團結,和諧的人際關系的基礎。請重視“企業文化”,決定企業發展成長的永遠是文化,文化永遠是企業一切經營管理活動的核心。
九、合理授權尊重人才才能發揮的“成就感”:
這是人才成為管理者的最大向往,權力下放就是讓他們看到施展才華的希望。在國外,只要你優秀,你就擁有足夠的舞臺,我們也有必要順應世界趨勢,把優秀的管理人才推到前臺。如有些企業實行所有權、經營管理權分離,就是給優秀人才足夠的權力空間和相互尊重、彼此信任和充分溝通的組織環境。重視人才學習、教育,積極幫助其自我成長。
“人才是科學發展的第一資源,人才優勢是最具潛力、最可持續、最可依靠的優勢。科學發展觀的核心是以人為本,一方面,企業在發展目標上要體現一切為了人,另一方面在發展動力上要體現一切依靠人。從發展動力上講,以人為本更多地體現以人才為本。民營企業管理專家曾水良認為,老板要努力建設一個人的才華受到充分尊重、人才價值得到充分承認的企業,人才才能得到最大限度的發揮,一個不僅物質財富不斷豐富、而且各類人才充分涌流的企業。老板要堅持人才優先的理念,堅持人才投入是效益最大的投入,人才開發是最具潛力的開發,人才引進是最具價值的引進,做到人才資源優先開發、人才結構優先調整、人才資本優先積累、人才制度優先創新,以人才優先發展引領和帶動企業發展。老板要懷著求賢若渴的心態愛護愛惜人才、理解信任人才、包容激勵人才,在培養上”揚長補短“,在使用上”揚長避短“,在保護上”揚長容短“,讓尊重、愛惜、寬容、激勵人才蔚然成風。
拿破侖說,“一個人最大的幸福就是自己的才能得到最大限度的發揮”。老板們必須努力使職業經理人和各部門主管能夠在公司的日常工作中得到最大的幸福,讓他們感到公司就是自己才能得到最大發揮的場所,除此之外,他們不再有另尋一番天地發揮才能的想法。
清華長三角研究院民企研究中心民營企業管理專家曾水良認為,企業要樹立一種“得人才,得天下”的人才觀。堅持以人為本的管理思想,形成求才、選才、用才、育才、激才、留才的機制。加大人員的技能開發與能力培養,建立學習型組織;建立三個層面員工關系管理及員工職業生涯規劃;建立企業的核心能力體系;建立規則文化。
企業管理的人才機制的建立必須高度重視目的性和系統性,建立可持續的人才提升和企業戰略實現的人力資源機制,人的思想觀念尤為重要。企業管理必須象軍隊一樣,形成體系與建制必建立信仰文化,從而達成其終極目的,就是為了實現企業的戰略意圖和戰略目標。
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