華為hr管理經驗
華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，于1987年正式注冊成立，總部位于中國深圳市龍崗區坂田華為基地。華為是全球領先的信息與通信技術(ICT)解決方案供應商，專注于ICT領域，堅持穩健經營、持續創新、開放合作，在電信運營商、企業、終端和云計算等領域構筑了端到端的解決方案優勢，為運營商客戶、企業客戶和消費者提供有競爭力的ICT解決方案、產品和服務，并致力于使能未來信息社會、構建更美好的全聯接世界。2013年，華為首超全球第一大電信設備商愛立信，排名《財富》世界500強第315位。下面我們來看看華為的hr管理經驗：
張建國，原華為副總裁，華為第一任人力資源總監，曾全程主導華為人力資源管理體系建立，下面這篇文章為您解密華為人力資源管理—-被譽為華為最厲害的地方。
我1990年來到華為，當時公司20多人，我先是做技術做了一年，后來又去管生產，就是把從香港進來的散件進行組裝。一年后，任老板號召上“前線”，派我到福建，這個省的市場都是我負責，但是“省長”下面有誰呢?就我自己。
我在福建做了三年銷售，三年后，公司把我調回來，做市場部考評辦公室主任，這也是華為人力資源管理的起點。華為的人力資源管理工作其實就是從市場部考評辦公室開始的，第一件事情就是分獎金，當時沒經驗，獎金就按業績來計算。那一年獎金制度出來以后，年底出現一個很大的問題：有兩個銷售人員，一個在上海，華為當時還沒有真正打入上海市場，但那是一個戰略市場;另外一個銷售人員被派到烏魯木齊，業績很好，獎金算出來以后，在烏魯木齊辦事處的人的獎金是20多萬，上海這個人的獎金算下來不到1萬塊錢。最后給上海辦事處的人發了大概3萬來塊錢獎金，給烏魯木齊的人發了大概是10來萬。
人力資源管理體系是這樣打造的
這件事情出來以后，我們就覺得獎金發放不是容易的事情。后來通過其它的關系聯系到彭劍鋒老師，請他過來給華為做管理咨詢，內容是市場部人員的考核制度，當時彭老師是組長，吳春波、包政具體寫。考核制度里面分了5個等級，最高是S，然后A、B、C、D，
每個月考核一次。我們之后又把5個等級改為4個等級，考核周期從一個月變成一個季度考核一次，這樣慢慢管理人員也覺得這個東西是可以用的。1996年公司已有1000多人，每個月每個部門都在申報要給員工調薪，到底發還是不發?當時公司就搞了一個工資改革領導小組，搞了一次工資調整。后來我當了公司人力資源部總監，任正非說，你不要每次都抱一大堆資料說這個人很好，要給加薪，你能不能有一套評價方法。
于是我到香港考察了10個公司，找來合益、CRG幫我們做，合益在華為總部做，CRG在華為旗下的莫貝克公司做，這才知道什么叫人力資源架構體系，知道了工資體系是怎么設計的，開始建立了華為的薪酬管理體系，現在這個框架體系仍然存在。薪酬體系如果有問題的話，無外乎兩種情況：一是某些人工資拿高了，二是某些人工資拿低了。工資低了可以往上提，把工資拿高的人往下降就很難。華為這個體系現在還在運行，證明這套體系確實是有效的。
任正非：“第三類”企業家
下面講講華為的成長背景。中國通信行業的“巨大中華”這四家公司是非常典型的，“巨”是巨龍集團，他們在中國最早開發出程控交換機，當時的老板是軍職，非常藐視華為。但是他的管理理念完全是一套學校的理念，另外售后服務跟不上，所以巨龍是第一個倒下的。“大”是大唐，集團公司是國有企業機制，下面的4個公司是市場化運作的，內部體系不能很好地從上至下貫徹下來，所以第二個倒下的是大唐。“中”是中興，它的運作比較市場化，但是這幾年中興和華為拉開距離了，尤其是在海外市場。為什么?我覺得主要是兩個原因，一個是他們的內部機制相對來說比較固化，他們是上市公司，不像華為這樣可以不斷給一些優秀的人才配發高的期權，所以他們內部的活力在降低;還有一個是對戰略市場的前期鋪墊做得比較少。從這些企業的變化過程看，關鍵還是股權激勵機制，這是最根本的。
很多人都認為華為技術很厲害，但是在這個行業里，華為的競爭對手都是貝爾實驗室、阿爾卡特這樣的企業，跟國外公司還是有差距的。華為的銷售是不是很厲害?確實是很厲害的，在1995年左右，甚至機器還沒有完全調試完，我已經把它賣出去了，機器的調試是在電信局那里去調試的，有問題再改進，客戶憑什么用你的設備?你的設備都沒調試好，我憑什么用你的?這說明華為的銷售也很厲害。
當時任老板在內部經常會講循環：華為能發展，是因為我們抓住了這個機會以后，又引進了很多人才，我們把這些人才用好，把他激勵起來以后，又生產出產品，最后獲得更大的機會，是這么一個循環的過程。互聯網公司的成長是爆發式的，它是剖腹產的，一刀就把小孩取出來了;華為的成長是一個自然分娩過程，它必須經歷這個痛苦的過程才行。
我把企業家分成三類，第一類是技術型的，公司的壽命取決于產品的壽命;第二類是銷售型的，公司能做多大，取決于老板能掌握多少客戶資源;第三類是既沒有技術，也沒有特殊的客戶關系，但是他會把人用好。任正非既不懂技術，也沒有客戶關系，但是他在用人方面確實是非常獨到的。他有一個理念，就是敢于分錢，比如說內部期權，很早就在運作了，這是一般人做不到的'。
“考”出來的管理
華為在支部建造連隊這方面非常有特色，華為有一個人力資源委員會，它是通過這個體系來貫徹的，它一共有5級委員會，一級委員會在公司總部，有任老板和各大系統的頭頭，大概是20來人組成。然后是研發體系，這是二級委員會，再下面是項目部或者是分產品，這是三級委員會，然后辦事處是四級委員會，通過這些來落實。華為的組織體系是人力資源委員會，它是這樣一級一級下去的，比如說銷售部門的市場部委員會，大概有七八個人，他們首先是分配權，獎金制度分配、股權分配、工資評定，由這個委員會來討論決定，不是某個領導說了算，這樣形成很好的氛圍，員工要拍哪個領導的馬屁是沒用的，因為領導一個人說了不算。這是一種文化。制度是有限的，文化是無限的。當然這個文化的形成是個痛苦的過程，是經過多少人前赴后繼、流血犧牲以后得出來的。
選擇職業經理人，第一點是價值觀要一致，這比能力、經驗更重要，當價值觀不一致的時候，他的破壞力會比一般的員工大得多。第二，根據不同的行業，情況有所不同，需要行業經驗。第三，就是要有創業精神，有激情。除非是你這個公司已經比較平穩了，他只用規范一下就可以了，如果你還想創業，他有激情是非常重要的。所以為什么很多國外大公司中高層的管理人員到了我們的企業去都不行呢，因為他在國外大的公司里面，決策范圍非常窄，自己創意的點比較少。所以讓他們創造一個新的東西是非常困難的一件事。
下面我講講績效考核是怎么做的。華為最早做績效考核就從市場部人員的獎金分配開始做起的，后來覺得光是算獎金還是不夠的，還得有一個KPI指標的考 核。后來華為的獎金不是完全根據銷售額的比例去計算，華為分了一個獎金包，比如說各個省的辦事處根據業績獲得一個獎金包，個人的獎金在獎金包里面去分，然后根據你的工分去分配，工分是根據你日常的KPI考核指標算出來的。華為的考核是分層分類的，高層主要考核四個方面，第一是組織文化建設，第二是培養干部，第三是怎么制定有效的方針策略，第四是工作態度。
管理是考出來的，很多公司的管理體系、管理思想都在講，但是做的時候總是做不出效果來，或者說半途而廢，為什么?因為執行力不夠。執行力并不是靠培訓能夠做出來的。考核就是最好的執行力，考核就是看你有沒有改進，如果沒有改就繼續改，這樣執行力就提升了。
華為的核心價值觀
第一是以客戶為中心。
以客戶為中心，你知道客戶的需求是什么。華為這一點做得非常好，比如說最早的時候，一個郵電局的小科長到深圳考察，任正非親自炒菜給他吃。其實旁邊就有大排擋，請他吃飯也花不了多少錢，但是自己炒菜的感覺是不一樣的，這就是注重客戶的感受。
華為只有一輛車的時候，如果任正非要出去，同時來了一個客人，那毫無疑問要去接客戶的。這是非常重要的，也是華為非常根本的。在汶川地震的時候，華為第一時間響應。這是以客戶為中心。
第二是以奮斗者為本。
在我們的考核體系、評價體系、分配體系里邊，怎么樣讓奮斗的人得到更多的錢，比他想象的還多?他要一萬塊，我給他兩萬塊，他不就很滿意嗎。華為的壓力這么大，為什么大家還愿意受呢?在一定程度上說，華為給他的錢比別人給的多得多，所以他愿意承受，這也是有關系的。
第三是長期堅持艱苦奮斗，敢自我批判。
這是一件很難的事情，尤其是中高層管理人員，怎樣讓他艱苦奮斗，干部能上能下機制有沒有?華為有一個市場部集體大辭職，這不是說所有人都走了，是華為從游擊隊變成正規軍的過程中，有相當一部分干部，包括市場部的總裁已經不適應這種模式了。當時有個主題叫燒不死的鳥是鳳凰，雖然我被燒了，但是我的羽毛發出的光照亮了后面人的道路，也是很光榮，很悲壯的。
堅持不斷自我批判，但是不死搬硬套。當年任正非帶領的是一批一無所有的人，受了很多的社會主義教育，學雷鋒、焦裕祿，所以特別能承受，而且從小也沒有很好的生活環境，都愿意吃苦。我當時只要是有口飯吃，我都愿意跟他干，根本沒什么理想，只是在跟著干的過程中慢慢有了理想，不是一開始就有的。但是現在80后、90后還要按照這樣的方式要求他們，這是很難做到的，包括對他們溝通的方式也不一樣了。當時的華為能做的，在我們今天這個時代的企業里邊不一定完全能做，但是核心的東西一定是有價值的，我們的方式方法可能要發生改變才能繼續有效。
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