集團企業eHR的四個誤區
eHR的幾個誤區
1. 集約化管理和信息化的不對稱
包括國家電網、神華集團等在內的很多大型集團企業都進行了總部人力資源信息化管理，實施了分公司和總公司之間數據的填報制度，但并沒有實現人力資源的優化和配置(至少在集團內部)。集團總部想了解員工的信息也只能通過不同層次的人力資源管理部門才能了解到。
2. 總部和分部的不同管理模式要求靈活的管理平臺
大的集團企業、不同的分公司之間的管理模式是不一樣的，而現在的人力資源管理軟件很難滿足這樣的要求。比如考核，有的是用平衡計分卡考核模式，有的是用KPI(關鍵性能指標)模式。就連簡單的工資也會存在多種發放模式: 在生產型的工廠，工人的工資發放可以采用計時模式，也可以采用計件模式。東風汽車公司以前采用的一家軟件公司提供的軟件，要求所有的分公司都采用一種模式，導致軟件根本沒有辦法在集團內部使用。
3. 軟件提供商的綜合素質有待提高
現在軟件公司的銷售人員大多很年輕，他們知道較多的是書本中的歐美理論和MBA案例，對企業的實際運營缺乏了解，更談不上有多少中國企業的管理經驗。再加上軟件實施過程中又是找剛畢業的大學生來做項目實施。軟件實施的效果不言而喻。因此，一些大型企業(包括國內一些大的網站)采用人力資源管理軟件以后，由于軟件提供商沒有針對及時的專業服務，一年多都不能正常使用。
4. 用戶缺乏基本的技能培訓
軟件實施成功需要雙方的配合。如果用戶沒有一定的現代人力資源管理理念，有人甚至連基本的`計算機操作都不會，人力資源管理項目實施起來比較困難。筆者知道一個項目，企業的決策者非常想引進先進的人力資源管理系統，軟件提供方也做了大量工作，最后項目不了了之。遇到的最大困難在于作為人力資源系統的承載者(人力資源管理部門的人員)相關的知識比較匱乏。
eHR的實施步驟
針對上述問題，筆者認為集團企業人力資源管理的信息化應該采取如下步驟:
1.夯實內部管理是信息化的第一步
很多企業都希望通過上一套系統來改變管理現狀，提高管理水平。事實上，管理是信息化的基礎，任何信息化比較成功的企業都是先有自身合適的管理模式，而且這種管理模式來自自身，并不是咨詢顧問公司所能解決的。這方面的案例很多，包括蘇寧電器、承德露露等，都是在上了軟件系統以后發現，不僅沒有給企業帶來效益，反而增加了一道不必要的操作程序。而哈爾濱啤酒集團在被AB公司收購之前，已經形成了一整套自身的管理模式，包括完整的職位體系、適合公司的評價體系以及針對不同崗位的薪酬體系。 最后哈爾濱啤酒集團很容易地就實現了人力資源管理信息化。
2. 仔細選擇軟件提供商
現在提供人力資源管理系統的軟件提供商很多，良莠不齊。在選擇此類軟件時重要的是要注意以下幾點:
第一，產品的架構是否滿足公司的管理現狀，很多的軟件廠商軟件產品在操作方便、穩定性等方面都很優秀，但是針對集團企業這種跨地域的管理模式卻不能實現。
第二，軟件產品的靈活性是否能滿足不斷變化的管理模式的需要。企業的生存環境是在不斷發展變化的，軟件產品的靈活定制是集團企業所必須考慮的。
第三，業務流程自定義是集團企業實現分級管理必要的功能。很多軟件企業提供的產品可能適應集團總部，或者集團的某個企業，但是不能完整地實現集團的總體管理。
另外，還要留意是否有與本公司類似的成功案例、軟件提供商是專注于人力資源管理信息化還是只把人力資源管理信息化作為一個輔業。還要注意的一個陷阱是有些軟件廠商不斷提供升級安裝包，從而不斷收取維護費用。
3. 有序的實施步驟是成功的關鍵
一旦項目確立，實施的雙方必須有一個實施的遠景以及分解的實施計劃。針對每個比較重要的需要雙方確認的地方設立里程碑。另外，軟件實施的例行會議是必須的。每天應有工作總結以及第二天的工作計劃。集團企業內部的企業類型很多，不同的企業類型都需要雙方合作建立一個集團內部的案例，即針對不同的管理模式確定一個實施的模板，同時，每個實施的項目還應該建立起實施的檔案。
4. 專業的售后是系統正常運行的保證
在系統驗收交互使用以后，專業的維護是系統正常運行的關鍵。這就好比“扶上馬，送一程”。系統在使用過程中存在這樣那樣的問題是必然的，此時關鍵應該是使用方能盡快獨立解決出現的一些日常問題。
當然，軟件廠商提供的支持也是必須的，特別是沒有專業維護人員的企業。另一方面，客戶的需求也許很多，或許系統本身就具備這個功能，在客戶沒有完全理解這些功能之前，軟件廠商對客戶需求的高度理解以及服務人員也是系統維護成功的關鍵。
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