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海爾企業文化建設的解析與啟示
近年來，"海爾現象"一直是我國企業界和經濟學界的熱門話題。每天都有許多來自全國各地的人到海爾的工廠進行參觀、考察，學習和借鑒海爾成功的經營管理經驗，特別是企業文化建設經驗。筆者曾在四川大學聽過海爾首席執行官張瑞敏先生講課，前不久又借參加全國中小企業企業文化高級研討班的機會到海爾集團的工廠進行了實地考察，對海爾的企業文化有了更深的認識。在此，簡單談談海爾文化對電力系統企業文化建設的一些啟示。
一、企業領導層的認識和決心是企業文化建設的前提
眾所周知，當張瑞敏1984年到海爾走馬上任時，海爾是一個嚴重虧損、人心渙散、瀕臨倒閉的企業。在張瑞敏的帶領下，青島海爾由年虧損174萬元的小廠發展成為年營業額達到268億元，產品涉及冰箱、空調、洗衣機、手機、電腦、冰柜、微波爐、洗碗機等13個門類58個系列9200多種，并且遠銷美國、歐洲、日本等國的大型電器企業集團，成為中國家電第一品牌。海爾能有今天的輝煌，作為領頭人的張瑞敏可以說居功至偉，他本人也成為首位在哈佛管理學院授課的中國企業家。由此可見，一個優秀的領導者對企業發展的決定性作用。
當然，張瑞敏的成功不僅在于救活了一個企業、創立了一個品牌，更在于他創造了一種文化模式。從海爾以及許多其他知名公司企業文化建設的成功案例來看，有一個共同點即是：企業領導層對企業文化的深刻認識和培育企業文化的決心，是其企業文化建設能否成功的前提和關鍵。張瑞敏是海爾文化的倡導者，也是堅定不移的推行者，他的態度和決心使海爾在管理水平、經濟效益不斷提高的同時，還形成了獨具特色的"海爾文化"。由此可見，對于企業文化建設來講，企業領導者的作用也是決定性的。
企業文化之所以能由自發之物成為企業經營者所自覺采取的手段，首先在于企業領導層對企業文化功能的深刻認識。 許多企業家和專家指出，企業文化是指導和約束企業行為以及員工行為的價值理念，它往往更是企業領導者經營理念的直接反映。
它不是游離于企業體制之外的，而本身就是企業體制的重要組成部份，是企業管理和企業價值的靈魂，是企業發展到一定時期，在企業管理不斷提高和企業素質綜合發展的基礎上的必然產物，是企業向更高層次發展的內在要求，是推動企業發展的重要力量。
企業領導者在真正深刻理解企業文化的功能和意義的基礎上，還必須有堅決施行和培育企業文化的決心和手段，必須身體力行。而事實上，很多的企業領導并未做到這一點。有的企業領導只是口頭上重視和宣傳企業文化，似乎作為一種時髦，但他們實際上可能只將企業文化作為企業精神文明建設甚至職工文化生活的另一種說法而已，他們僅滿足于提煉一句或幾句響亮的話語來激勵員工或者應付社會。在這種情況下，企業文化的培育和形成是不可想象的。也有的領導確實認識到企業文化的重要作用，也有決心去培育，但由于缺乏相應的機制和有效的手段，更多的是由于未能長期堅持下去，結果往往虎頭蛇尾，最后只是一種沒有生機、也沒有效果的形式而已。這也是國內企業文化建設叫得熱鬧、效果不好的重要原因。我們電力系統企業文化建設也進行了多年，從國電公司、網省電力公司到基層電力企業，都在培育電力企業文化，做了很多很好的探索。但是，要形成具有電力行業特色和嚴密體系的電力企業文化，我們仍有很長的路要走。
二、切合實際的文化功能定位是企業文化建設的關鍵
海爾集團的發展經歷了以質量創品牌、以多元化促擴張、以國際化推動企業上檔次的階段，其企業文化的核心內涵也由質量、服務向創新和快速的市場反應、滿足客戶的個性化需求(追求卓越)不斷轉變和調整。在這個過程中，海爾集團根據企業實際情況，不斷提出新的目標，使企業文化始終保持著活力，始終起著整合員工和企業理念的作用。
所以，真正的企業文化建設必然要切合企業的實際情況。任何企業都是獨一無二的，就算是同樣的產品生產企業，其企業現狀和員工構成，以及領導者的價值理念是不一樣的，企業的生產經營方式也可能有種種的差異。企業文化必須要在這些實際情況的基礎上產生和發展。
基于電力的基礎產業、社會公用事業和特殊的服務業的特點，面對破除壟斷、引入競爭的市場化改革，我們電力企業的價值理念應該是什么呢?我認為應該是：安全、優質、高效和環保。
"安全"是指我們必須保證安全穩定的電力供應，這是最基本的一點，也是我們多年來最為重視的一點;"優質"不僅指合格的電能指標，還包括電力企業的優質服務水平，讓用戶感受到使用電力的便利和舒適;"高效"指的是電力作為最重要的能源本身要是高效率的，電力資源的配置要優化，電價要低廉，電力企業的經營管理也要現代化、高效率，還包括電力企業必須不斷促進電力技術的發展;"環保"指的是電力企業要高度重視環境保護，要努力成為綠色企業，要實現經濟效益和社會效益的統一。這是電力企業的價值目標，隨著電力市場化體制改革的深入，競爭、開放的電力市場必然要求電力企業以上四個方面做得更好，以此來贏得市場和用戶。
安全是我們一直強調的重中之重，有一套行之有效的、嚴格的制度和方法，安全的觀念也深入人心，但事故的危機隨時存在，所以安全第一的觀念必須長期強調，堅持不懈。優質服務是我們的薄弱環節，是一個隨著電力供求形勢變化、電力市場形成后出現的新概念，也是最需要樹立和強化的觀念，電力營銷模式必須有一個根本的變革。高效和環保也是電力企業新挑戰，特別是優質服務和提高效率，我們要高度重視。因為電能產品的無差別性，隨著完全電力市場的形成和電力零售商制度的建立， 電力企業之間的競
爭就是優質服務和低電價的競爭，誰能提供質優價廉的電力供應，誰就可能成為市場競爭的贏家。同時，隨著社會對環境的關注，電力企業面臨越來越大的環保壓力，如何提供環保電力，樹立電力企業的形象，也是一個重要的問題。所以，電力企業必須以"優秀的企業素質、豐厚的經濟效益、文明的企業形象"為目標，科學確定企業的價值理念，電力企業文化建設必須著眼于以上四個方面，加大培育力度，最終形成具有電力行業特色的電力企業文化。
三、管理創新是企業文化建設的基礎
關于海爾文化的內涵和實質，張瑞敏有一個很出名的"斜坡球"理論，即一個企業的成長和發展猶如一個沿斜坡往上運動的球，要保持在斜坡上不滾下來，需要一個止動力，要使球體向上運動，還需要一個上升力，這個止動力即企業的基礎管理，這個上升力即創新能力。他認為一個企業要在激烈的市場競爭中不斷發展壯大，必須要解決好這個問題。
最開始的海爾并沒有今天"追求卓越，敬業報國"的宏大精神，而是面對內部管理松馳的現狀，為求企業的生存而掙扎。張瑞敏通過"砸冰箱"事件使海爾職工樹立起了"有缺陷的產品就是廢品"的觀念，以此為開端狠抓管理制度建設、狠抓產品質量控制，使海爾邁上了飛速發展之路。通過狠抓質量管理，海爾獲得了我國電冰箱的首塊質量金牌，海爾的品牌得以初步樹立。在此基礎上，海爾積極借鑒歐美和日本公司的經營管理科學，不斷進行全方位的管理創新。以"斜坡球"理論為依據，海爾創造了"OEC管理"模式，實行全面質量管理和"看板生產"，要求"日事日畢，日清日高"，使整個管理更加嚴謹;還"80/20"原則，即管理人員與員工責任按80/20進行分配，大大提高了管理人員的責任感。同時，海爾人以市場為導向，以用戶需求為目標，不斷開拓進取，充實其服務意識和創新意識，提出了"先賣信譽，再賣產品"、"只有淡季思想，沒有淡季市場"、"市場唯一不變的法則就是永遠在變"以及"用戶永遠是對的"、"海爾真誠到永遠"等理念。海爾集團也由電冰箱向洗衣機、彩電、空調、電腦等其他領域推進，并逐步走出國門，打入歐美市場。正是這樣一步一步的發展中，海爾人特有的理念得以形成、鞏固和強化，并最終形成獨具特色的企業文化。
由此可見，企業文化與企業管理具有天然的、密不可分的聯系，企業文化是在企業內部管理不斷創新的過程中概括、總結、提煉而成的產物，企業內部管理是企業文化建設的基礎。不可能拋開企業管理談企業文化建設，不可能為文化而文化，進行企業文化建設，必須以加強企業管理和創新為載體。應該說，電力企業管理基礎不錯，至少比1984年時的海爾高得多，我們的企業文化建設，關鍵在于提高企業管理中的文化含量，把企業管理與文化建設緊密結合起來，在企業中營造管理文化的氛圍。
四、員工認同度是企業文化建設成功與否的標志
走進海爾的工廠，我們看到的是花園似的廠房，整潔有序的生產現場，身著淡藍色服裝的海爾員工全神貫注，生產線上的產品一臺接一臺，車間板報上張貼著各種精細的統計表格、最佳與最差員工的照片、員工自己創作的體現海爾精神的漫畫等等，讓人感受到一種管理規范、充滿活力的氣氛。這就是海爾文化的具體體現，它得到了每一個海爾員工的認同，深刻地融入了每一個海爾人的心靈。
所以，企業文化是否能夠發揮其功能，關鍵在于它是否得到全體員工的認同。而每個員工都應是企業文化的創造者、補充者、完善者和體現者，而不是一個被動的承受者。若企業文化僅僅停留在口頭或者紙上，僅僅依靠嚴格的規章制度來強制員工遵守，是不能稱其為企業文化的。
文化與制度的區別在于制度往往是員工的對立之物，而文化則是超越了制度的對立，成為員工的自覺之物，制度是一種強制力，而文化是一種更為強大的自然整合力。文化的根本標志在于它的自動整合功能，它強大得無需再強調或者強制，它不知不覺地影響著每個人的心理和精神，從而最終成為一種自覺的群體意識。只有達到這種程度，一個企業的價值理念體系才可能被稱之為企業文化。所以，我們的企業文化建設必須擺脫形式主義的窠臼，以達到員工認同為目標，只有如此才有實際意義。
企業文化建設的本質在于企業經營理念的具體化和抽象化的無限互動，它必然要經過從上到下的灌輸過程或由下而上的生成過程。從上到下的灌輸方式，即先由企業領導層提出完整的企業理念和文化體系，通過制度化的方式強行貫徹，逐漸達到共同和全面的認同，從而形成具有自我生成和自我完善能力的文化體系。從下而上的生成方式，即在企業運作的過程中，管理層不斷搜集、整理、總結員工的共同價值觀，經提高和升華成為企業的文化理念。兩種方式的共同點在于都必須被全體員工認同，并成為超越制度的、具有自我生長能力的文化形態。
五、合理有效的培育機制是企業文化建設的重點
首先，企業文化的培育不是孤立的，而是企業經營管理活動的重要內容，是貫穿于企業經營活動之中的。它要依托于企業的經營管理制度的執行和落實的過程，它是在每個員工的日常行為的基礎上體現、總結、歸納出來并反作用于每個員工的觀念和行為之上的，是一種觀念的生成和升華的過程。
其次，企業文化的培育必須持之以恒。企業文化建設不是一蹴而就的短期行為，不能象搞運動一樣集中強化，而是一個持久、反復的過程。不論是自上而下的灌輸式的培養還是自下而上的歸納式的培育，企業文化都必須要達到員工認同并反過來整合員工理念的目的，要使企業理念由分散的、孤立的觀點成為一個完整的體系，由自發的個人行為成為自覺的集體意識。
第三是企業文化必須要有專門的培育機構。如同海爾的企業文化中心一樣，企業文化培育的具體工作必須有專門的機構來進行。海爾的企業文化中心是海爾集團重要的職能機構，具有相當的權威，但它不是一個價值標準的強制執行和傳播機構，不是績效考評者和制度執行情況的監督者，它并不以經濟的、強制的手段來傳播企業價值理念體系。它的職能是通過各種途徑，包括策劃和創意，從精神的層面來引導員工認同企業共同價值理念，來促使員工自覺遵守企業的制度，來鼓勵員工創造企業新的價值理念，來提高員工對理念的認同度，來營造企業文化的氛圍。正是因為企業文化中心的存在和工作，使員工切切實實成為企業文化實實在在的自覺創造者。我們電力企業應借鑒海爾的方式，將企業文化建設的任務落實到具體部門，扎扎實實、創造性地開展工作。企業文化培育機構必須要有靈活多樣的手段，針對企業管理和員工行為、觀念中的差距采取種種辦法，實現兩者的和諧和同一化。
總之，企業文化建設不是一個新概念，但依然是一個新課題，加強企業文化建設的探索和嘗試，對于推進企業的發展壯大具有重要的意義。
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