最新關于績效體系建設實踐

　　導讀：績效管理作為現在公司的普遍管理模式，已經被大多數人所接受了，可是還達不到完善的效果，下文是最新關于績效體系建設實踐

　　管理大師彼得德魯克在《管理的實踐》中指出，任何管理活動都必須基于對績效的管理和產出，不產生績效的管理即為無效管理。從企業的CEO到職業經理人無一不在研究管理方法，而開展績效管理，也成為大多數企業從混沌走向規范的一道難以跨越而又必須跨越的檻。

　　筆者服務于一家專業致力于煤炭行業安全管理信息化建設的高新技術企業。公司戰略清晰、目標明確并正處于快速成長期，同時受到外部經濟形勢與內部業務模式轉型雙重挑戰與機遇。在快速發展的關鍵階段，要想抓住有利的市場機遇邁向更高的發展平臺，就要求公司不斷練好內功，增強核心競爭力，提高內部管理水平，培養、儲備和激勵優秀人才。公司迫切希望通過對人力資源體系的再造，為企業發展帶來更強有力的、內源性的發展動力。

　　要建立具有前導性更科學的人力資源體系，我將落腳點定位在對目標管理與激勵體系的重構與變革方面，采用項目方式運作推進。激勵體系圍繞“責、權、利”為中心，通過對組織結構、職能職責、任職資格與權利的梳理與完善，明確“責、權”，以技術等級晉升機制、薪酬體系明確“利益”，并以績效管理作為支撐公司目標的核心驅動環節。

　　經過近八個月項目建設，目前項目的全部內容已經成功實施落地運行半年有余，回顧項目過程，重點結合績效管理體系建設，淺談個人的幾點體會。

　　一、緊扣目標，上下同欲者勝

　　公司要持續穩定地發展，需要有清晰的目標，更需要上下合力，通過目標管理把每個崗位的工作緊密關聯起來，不斷提高工作效能，才能保障公司目標的實現。每位員工都是公司的重要資產，也是支撐公司目標實現的關鍵，對于我們這樣高成長性的高新技術企業更是如此。公司引入績效管理，一方面應關注公司目標，另一方面也應當關注員工的進步和不斷提升，關注績效管理能夠為員工帶來什么。通過績效管理工作的開展，為優秀人才提升清晰明確的職業成長通道，體現每個崗位和每位員工的重要價值。績效管理工作要求各級管理者要關注人才培養和溝通，把員工成長與公司目標聯系起來，把員工自我成長變為在公司資源幫助和指導之下的快速成長，給優秀的員工提供最多和最大的成長機會、最大的回報。使優秀人才通過不斷努力實現職業發展目標，在公司形成發現優秀人才、選拔優秀人才，淘汰落后的良性循環。

　　“思想的統一，會讓行動更加自覺”。在績效管理模塊的啟動與設計階段，多次引入績效管理理念的培訓，反復不斷的溝通，在績效方案設計過程中不斷強調績效管理理念。不僅讓公司高層更加明確績效管理的預期，更讓員工能夠認識到績效管理對他們的幫助和可能的收益，“團結一切可以團結的力量”。在后期的推行與實施過程中，這個階段的鋪墊工作起到至關重要的作用。

　　二、專業化的思路方法與公司業務需要緊密結合

　　基于前期的診斷及對項目目標的充分溝通，從目標分解和專業角度建立了具體的績效指標分解思路，各級管理人員充分溝通與平衡。

　　這個過程可謂是風起云涌、波瀾壯闊，是個堅苦卓絕的博弈過程。在這個過程中人力資源部門站在中立角度，始終站在公司目標總體分解和支持的高度上，避免了績效指標設定被業務部門牽著鼻子走，也避免了很多不必要的爭議和矛盾，使得績效考核指標的建立順利進行，實現“千斤重擔人人挑、人人肩上有指標”。

　　三、認清人力資源部定位，提升管理能力，發揮管理層的作用

　　人力資源部門是績效管理的組織協調部門，是績效管理工作的發動者、推行者、保障者，而在績效管理的舞臺上，各級管理人員和每位員工才是績效管理工作的主角，需要每個業務部門、每位管理者、每位員工都能清楚“應該干什么”“應該怎么樣干”、“應當干到什么標準”。績效管理應當成為每一位管理者帶領團隊實現目標的“利器”。公司目標的實現需要各部門步調一致、協調配合。而績效管理工作作為一種保障公司目標實現的管理手段，更加需要公司各級管理者積極參與和配合。這就需要在績效體系建立、考核指標訂立，以及具體的考核評價工作中采用逐級方式、自上而下層層推進，要求考核者幫助被考核者認清績效目標的可實現性，幫助他們協調和獲取資源，幫助他們認清周圍的風險與機會，并為下屬實現績效目標提供必要的'全方位的支持。

　　績效管理的實施，必將對管理者的能力提出更高的要求。公司內大多數的管理者精于業務，但對績效管理的具體操作了解不夠深入。績效體系試運行的過程中，專門為管理層進行了三次專項培訓，對績效管理的方式、方法和具體操作過程進行了講解，并在實施過程中不厭其煩地對遇到問題進行輔導。通過后續實施，能夠感受到績效推進的過程，也是部門管理者不斷實踐并持續提升管理能力的過程，對公司管理者的提升起到了積極作用。

　　四、持續改進的力量

　　績效管理工作關系到公司發展和每個人的切身利益，是個系統工程，要把這項工作實施好，試運行只是個開始。績效管理不是一成不變，要使這項工作真正發揮作用，需要“活”起來，需要在運行的過程中不斷調整和優化。

　　在運行階段，重點工作就是遵循PDCA(Plan計劃àDo執行 àCheck檢查 àAction處理)循環，根據發現的問題對考核指標進行不斷調整和優化，不斷發現問題、解決問題，積累數據、不斷量化、糾正偏差，這樣才能夠建立起公平、公正、科學、合理的績效管理體系。在試運行階段，考慮到考核標準可能存在優化的空間，大家對于績效管理也需要有個逐步熟悉和認識的過程，所以在試運行階段考核的執行上可以適度寬松。經過幾個月的優化，在考核指標和考核標準相對成熟以后，績效考核的執行與落實將越來越完善。

　　五、溝通、溝通再溝通

　　“溝通”是績效管理的靈魂。實際上，許多員工在職業成長的過程中，經常是由于搞不清楚公司希望他們怎么做，而花費很多精力做他們認為“該做的”的事情，走了彎路，不利于個人提升，也不利于公司目標的實現。在績效管理體系實施的過程中，應當架起溝通的橋梁，一定要溝通、溝通再溝通。

　　比如在每月開始之初，部門的主管要和每位員工就當月工作的一些重點要求進行溝通和明確，避免出現事先不要求、不明確或者不溝通，月底發現問題扣扣分一罰了之的情況。在日常工作過程中，各級管理者也應當和本部門員工保持良好的溝通，幫助解決發現的問題，提供必要的指導;員工在工作過程中的問題也應當積極提出尋求解決。在月底進行績效考核打分時，要有針對性地就一些不足之處與員工進行面談，分析當月工作完成情況和存在問題，以及如何在接下來的工作中揚長避短。

　　通過績效考核工作，加強了上下級之間、兄弟部門間的溝通，建立起相互信賴的關系，及時發現工作中的問題，并加以改進。

　　六、正向引導與激勵作用，需要多元化的績效結果運用

　　如果績效結果的運用，只是停留在月底發資的時候“扣點錢”，時間一長員工自然是興趣索然，抱怨不斷。公司希望通過績效管理工作發揮出保障公司目標、支持員工發展、選拔和肯定優秀員工，以及不斷優化內部工作流程的作用，這就要求將績效管理結果在公司人力資源體系內進行多元化的運用。讓那些連續績效管理優異的人員，獲得更多的利益，能夠拿到比績效平庸人員更多的獎金、更快的晉升、更多的職業發展機會、年度評優成為榜樣，甚至是期股期權激勵，成為企業的“青睞者”。讓績效優異的人員形成示范效應和榜樣作用，才能使績效管理的正向引導與激勵作用更好的發揮，留住優秀人才。績效體系并非是一個獨立的模塊，要使績效體系發揮深遠的正向作用，就需要其他人力資源模塊的配合和支撐。

　　績效體系的建立與推行是很多公司人力資源管理的重點與難點。在推動組織級變革的過程中，作為人力資源部工作者，不僅要不斷提升豐富專業能力，更重要的是需要建立拓展戰略全局思維，也就是說既要接地氣，又要有高度，才能使人力資源管理工作起到企業戰略推進的保障作用，并能夠有效落地且具有持續改進的生命力。所以，關于績效管理要進行不斷的實踐和完善。

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