企業年終人才盤點知多少
盤點如何做，其實是在探討究竟盤什么?一個組織中的人才盤點，更多的是盤點現狀以及未來。
盤點現狀是指，目前人崗匹配情況怎樣?現有的人員穩定性如何?影響員工穩定性的因素有哪些?員工現崗位績效如何?績效高低的原因是什么?如何改善?
盤點未來是指，員工的未來發展方向在哪里?核心骨干是誰?誰可以進入人才梯隊?人才培養的方式是什么?
第一，盤點人崗匹配狀況。
在盤點這個內容時，有一個前提，即組織中有明確的素質模型及任職資格體系。素質模型是指該崗位的能力要求，也稱為勝任力，是衡量某類崗位軟技能的指標，比如，管理者的領導力素質模型。
而任職資格體系，是指一個崗位必須具備的基本任職要求，包括但不限于學歷、年齡、職稱、工作年限、工作經驗等，也稱為硬性指標。
在做盤點的過程中，一般情況下，素質模型是通過360度評估的.方式，盤出現有管理者的能力現狀;任職資格體系，可以直接采用上級評價亦或是人力資源直接評價的方式，因為標準清晰。而盤點的關鍵點即為明確現有人員的能力與組織要求的匹配程度，更重要的是，找出能力差異，同時尋找有效的提升方案。
第二，盤點現有人員的穩定性
人員穩定性的盤點，旨在了解員工的保留度。眾所周知，目前因社會的整體浮燥，造成了企業的流動率一年比一年高——而一個核心員工離職的成本將是在職人員年薪的50%以上——且離職就像瘟疫一樣，極易傳播。因此，在組織中，要提前洞察員工的離職傾向，將這些問題浮出水面，了解造成員工離職的真正原因，為組織出臺有價值的政策提供依據。
我曾遇到過這樣的一個情況：一個企業離市區甚遠，正常上下班均通過班車來解決這些問題。但有些員工因為臨時性的工作增加，不得不在公司加班，而公司的班車只發正常上下班，加班的員工卻沒人管，于是很多員工不滿公司，紛紛離職。當公司捕捉到這個現象以后，是可以有解決方案的，而且這個方案操作起來并不困難。但往往在企業中遇到的最大問題是，我們不知道公司政策哪兒不適用，我們不知道員工的想法和動機，我們只是憑感覺在做事。
當然，不僅要盤點員工的穩定性，還要盤點影響員工穩定性的因素，以及這些因素是否為可解決的，如果不可解決，那我們就要考慮人員的替換與補充，這樣才能做到有備無患。
第三，盤點員工的績效狀況
盤點員工績效的好壞，其目的不僅是淘汰或者發獎金，而更關鍵的是找出影響員工績效達成的因素是什么——能力問題?個性問題?經驗問題?態度問題?明確了問題所在，進而有的放矢地調整策略。比如，如果是能力問題，看看是否可以讓員工參加培訓予以改善;如果是經驗問題，是否可以通過師帶徒予以提升;如果是個性問題，是否現崗位不適合該員工可予以調崗;如果是態度問題，是不是可以做心理輔導等。不僅如此，績效結果還可以成為選拔優秀員工、尋找核心骨干、確定薪酬調整方案的有效依據。
第四，盤點員工未來發展方向
員工能否與組織一起發展，取決于員工是否在組織中有發展空間，以及組織是否讓員工清晰明了他的發展方向及路徑，同時清楚自己的優劣勢，從而予以改善及提升。而組織文化的表現之一，即為哪些員工在組織中是有發展機會的，是被重視的，而盤點可以解決這些問題。
如果一個組織注重員工的素質及績效，使這些方面優秀的員工脫穎而出，則這個組織就是高績效文化的組織;如果組織中更關注員工與領導的關系，則這個組織就是關系導向型組織。這些顯性行為，是與我們的人力資源政策分不開的。主動審視自己，積極調整，才能為組織健康持續發展保駕護航。
綜上，孫子兵法中常說“知己知彼，百戰不殆”。只有在年終進行有效的人才盤點，才能更好地為下一年的人力資源規劃以及組織戰略的落地服務。
就像一個家庭買房一樣，想買房時，也要盤點一下自己有多少積蓄、國家有哪些政策、家庭成員未來的收入狀況、除房產以外的支出等，更要清楚自己的生活質量要求，只有這些內容都清楚了，我們的購買目的才是清晰的，計劃才是可行的。
人力資源亦如此，如果想真正成為企業的戰略伙伴，我們就要幫助企業清楚地認識到組織的人力資源現狀，并輔以有效的培養、激勵手段，以真正支撐組織未來發展的需要。
年終盤點，你準備好了嗎?
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