如何設計科學的人才培養體系

　　人才培養包括多種方式。并且一項能力的培養與提升需要多種培養方式的給合。這些培養活動，既包括傳統的自我提升(自學)、課堂學習(課上學)，又包括其他諸多的培養方式，如長期任務與短期體驗(干中學)，接受輔導(跟人學)，擔任講師與教練培養他人(分享與總結)等等。也就是說，針對一項具體的能力，至少有五種培養方式：一是課程培訓(CT：Classroom Training)、二是任務與體驗(PT： Practise Training)、三是自我提升(SL：Self-Learning)、四是接受教練輔導(GC：Get Coaching)、五是培訓與教練他人(CO：Train or Coach Others)。

　　對于同一能力不同層級，也需要不同的培養方式。例如演講技能從第一級提升到第五級，從掌握有限的概念性知識到成為內部專家，能給出專家級的意見，領導他人成功進行運作，需要通過多種不同的培養培訓方式的給合，包括自學、課程培訓、項目實踐等。

　　那么，具體崗位的人才培養體系(培養地圖)應該如何來設計呢?簡單地說，就是“四步走”， 下面，我們分步說明。

　　第一步：分析培養主題，確定培養目標

　　我們在執行一項任務時，往往會同時需要使用多項能力而不是單項能力，而且這些多項能力應該形成一個統一的整體，必須同時得到展現，而不是依次展現。另外，人才培養的目的在于提升員工的能力，因此理論上人才培養的主題應該是針對能力標準。但是今天我們要做的人才培養卻是直接針對關鍵任務，以員工在培養后能否執行關鍵任務為培養目標和評估標準。也就是說我們設計培養主題的時候不是直接根據能力標準里的一項一項的能力，而是直接根據關鍵任務的一個一個關鍵任務，將完成這個關鍵任務所需的能力作為培養主題。

　　能力只有依托于執行工作任務才能得以發展，同時，能力是否得到了發展，也必須通過工作任務的完成情況來證明。

　　GE、IBM等公司都是以關鍵任務本身，如客戶拜訪作為培訓課程的名稱和目標，把完成客戶拜訪這個任務所需要的產品知識、表達技巧等能力結合客戶拜訪的任務流程，設計到培訓課程里，并且以學員在結束培訓后，是否能獨立自信、較少請教他人、無差錯地執行客戶拜訪任務為評估標準，克服了《表達技巧》、《人際溝通》等以單一能力為內容的培訓課程的局限性，大幅度提高了能力與具體任務的切合度，降低了員工學以致用的難度。

　　在任職資格標準中，對能力標準的分析，是根據每一關鍵任務進行的，也就是說一個關鍵任務會對應相應很多的知識、技能與能力素質。培訓內容根據關鍵任務來設計，一個關鍵任務就是一個培養主題。

　　明確了培養內容，接下來就是根據培養內容明確培養的目標。

　　第二步：匹配培養的方式

　　在明確了培養目標之后，接下來就是匹配培養的方式，每一種培養方式與相應的培養目標之間應該保持一致。

　　第三步：設計培養頻次 、培養周期

　　在明確了培養方式之后，還要關注幾個問題。

　　能力難度及培養順序。如果我們設計一個培訓計劃，要培養員工的演講能力和談判能力，你準備先培養哪一個能力呢?這實質上是能力難度及培養順序的問題。一般是先培養演講能力，后培養談判能力，因為前者的難度低，同時又是后者的前提。當低難度的能力沒有構建完成之前，直接展開對高難度能力的培養會更難。另外，當一種能力沒有進入穩定點時，引入其他能力的培訓會對前一種能力的養成形成干擾。那么如何才能判斷一項能力是否進入穩定點呢?就是看是否從有意識的、非習慣性行為轉變為無意識的、習慣性行為。因此在設計人才培養體系(培養地圖)的過程中，必須依據能力的穩定點，確定培養路徑的里程碑，直到這項能力進入穩定點，成為無意識的、習慣性行為，成為自動自如的行為。

　　依照由易到難的原理，如果我們要求學員從有意識、不習慣性行為轉變成無意識、習慣性行為，則必須通過不斷的強化干預，達到無意識習慣性行為程度。因此，能力培養是一個持續不斷的過程，對人才的能力培養絕不是簡單地給他上一門課程，還得不斷自學，在工作中反復練習。

　　能力的穩定點。在培訓課程結束之后，學員對所學內容的記憶會馬上呈現出一個迅速衰減的過程，即遺忘的速度非常快，直到一定程度后才呈現出緩慢遺忘的狀態。這種現象被稱之為遺忘率。遺忘率會因為不同的能力、不同的難度而不同。比如，識別假身份證與識別假幣的難度是不一樣的，前易后難，前者的遺忘率比后者要低。針對不同能力的難度和遺忘率，應該有針對性設置課堂培訓后的訓練強度、頻率和周期，直到該能力進入穩定點。也就是說，在培訓結束之后，如果沒有采取任何實踐強化的策略，培訓的效果則逐步消失，直致歸零。為了避免這種情況，就應該在實施行動前以《培養地圖》的形式進行系統的規劃。

　　培養頻次和周期。接下來要做的就是設定每一種培養方式的培養實踐頻次、設定培養的周期。換句話說就是上多少課時的培訓、經歷多長時間的長期任務、短期體驗幾次、自學多少時間、自我訓練多少次、接受多長時間的教練與輔導、教練與輔導他人多少次等等，目的就是讓這項能力進入穩定點。

　　學習的乘方法則認為，信息在被記憶的過程中有一個特性叫做實踐強化，簡單地講，就是實踐2次，對信息的記憶強度就是2×2=4倍;如果實踐3次，對信息的記憶強化則達到了3×3=9倍。當然不是實踐的強度越多越好，這是因為對同樣的培養內容通常在達到或超過6-7個訓練單元(頻率)后，訓練效應引起的邊際進步率就會降低，就像到達拋物線的頂點后，隨著學習量的增加，學習率在減緩。

　　經驗數據表明，針對有一定難度的知識和技能培養頻率的設計上，通常要求每個培養主題訓練的頻度在3-5次：對于新手或具有一定難度的培養內容，訓練頻度設定為5次，對有經驗或難度相對較低的培養內容，訓練頻度設定為3.能力的難易程度也會影響實踐強化的效果。低難度能力的穩定性低，可以在短時間內迅速提升或下降，如行政技能、技術知識，可以在1天內從0分提升到85分，在30天內從85分下降到最低的12分。高難度的能力穩定性高，在短期內只能有限地提高，或者有限地下降。因此，培養難易程度不同的能力，其訓練頻率與周期也應該不一樣。

　　通常，低難度的能力，如行政技能，實踐的強化效果高于學習的乘方法則的結果;中等難度的能力，如演講技能，實踐的強化效果基本對應學習的乘方法則的結果;較高難度的能力，如談判能力，實踐強化的效果則低于學習的乘方法則的結果。

　　因此，明確了每一種培養方式的培養頻次，接下來的工作就是對每一頻次的培養活動進行培養周期的設定。

　　培訓結束后的30天左右，無論是知識還是技能，學員的測試分數都低于培訓剛結束時的分數，甚至接近培訓前的水平，呈現了歸零的趨勢。歸零法則說每一頻次的培養周期不能超過30天，也就是前一次學習訓練與后一次學習訓練的最大間隔不應超過4周，否則就白學了。也就是在進行一次知識的課程培訓后，最長應該在4周后安排一次強化練習，哪怕是考試也行。

　　還有一個需要考慮的地方，一個人進入一個崗位任職是分階段的，通常可以分二個階段。第一階段是上崗的最初6個月，叫適應期。在這個階段，任職者一是需要迅速掌握新職位所需了解的相關流程規范制度、工具的使用方法等;二是以新的角色融入新團隊，并且完成角色轉換。第二階段是上崗6個月后至在這一崗位上任職滿3年，這可以稱之為績優期，在這個階段任職者通過能力的提升，實現業績目標。這兩個階段的任務不一樣，培養的內容也就不一樣。

　　與能力獲取先后相關還有一個概念，這就是干擾理論。舉個例子，今天我換了新的電話號碼(后來的記憶)，但是舊的電話號碼已經用了四、五年了(先前的記憶)，所以有時候我就想不起來新號碼，這就形成了干擾。臨睡前學習內容的保持優于白天，因為所受的后繼學習的干擾較少。

　　因此，在進行培養周期分析的時候，應依據學習的乘方法則、能力的難易程度與穩定性、干擾理論以及分析任職的不同階段，設置能力培養的先后次序，訓練的密度、強度、方法、時間周期等等。

　　第四步：將培養內容結構化，輸出培養地圖明確了每一個培養主題的培養方式、每一種培養方式的培養頻次以及時間安排等等，將這些數據結構化填入相應職位培養地圖中的空格里，就完成了該職位的培養地圖。

　　這一步也有幾個問題需要注意。在培養地圖中，是以周為時間單位組織培養活動的。因此在培養活動安排時，每周的課程培訓時間、任務與體驗時間、培訓與教練他人、接受教練輔導的時間總和不能超過40小時。另外，接受教練輔導所需時間和任務與體驗培養項目的時間可能同步，也可能不同步，教練往往利用員工任務與體驗活動進行在崗教練輔導，也有為學員安排專門的教練進行輔導。

　　根據完成的銷售工程師一級的培養地圖顯示，將一個轉正的大學畢業生培養成一位合格的銷售工程師(一級)周期為24周，也就是半年。這里有兩個問題，首先什么是合格的一級銷售工程師?在培養地圖的概念里，績效目標達到公司全部一級銷售工程師平均水平即為合格的銷售工程師。那么如何來衡量半年來的培養成果?通過這些培養活動，學員的個人業績是否達到了平均水平?這個周期應該是越短越好。越短說明培養活動針對性越強，也說明培養的投資回報周期短。這個周期越短對公司越有利。隨著培養活動的進一步精準化，縮短了無效的培養時間，減少了無效的培養投入，這個周期會越來越短，培養成本也就越來越低。

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