怎樣在企業內打造人才選拔機制
全球化競爭態勢愈演愈烈，商業環境的不確定也在動蕩中放大，許多企業已經意識到，機會和資金往往不是問題，人才才是制約企業戰略能否成功的關鍵要素，正如杰克·韋爾奇所言：沒有對的人，就沒有對的戰略。
面對人才困境，許多中國企業的CEO常常感慨：“干部用時方恨少。”很多企業在人才的投資上過于短視，將太多的精力投注到業務經營層面上，而忽視了人才的培養，當他們雄心勃勃地要實施“走出去”戰略時，常常會尷尬地發現：自己的中高級經理雖然對組織抱有很高的忠誠度，執行力也不錯，但就是缺乏更高層次的戰略思維和領導能力，不堪大任。
市場波動加劇、業務發展驚人、人才供應短缺和流失率高企......如何應對這些挑戰，同時醫治組織內“青黃不接”、“拔苗助長”、“馬屁文化”、“山頭主義”等頑疾，時代光華認為，在企業內部建立有效的人才培養機制來滿足企業持續發展的需要是關鍵因子。
其中，客觀清晰的標準是選拔人才的基礎，它決定了未來領導人才的素質;透明和客觀的流程則確保了人才選拔的.公正性。兩者相結合，可以防止因主管主觀臆斷而導致的“馬屁文化”，讓員工感到企業選拔人才的公平公正。
第一，領導層積極參與人才選拔，最高領導層清晰地傳達企業成功所需要的人才，并積極參與人才的面試，定期回顧人才選拔和培養的進展情況。
第二，能力要求和業務需求相一致。企業戰略分解為對人才的具體要求，開發相應的領導力模型和適應不同職能領域的專業能力模型，根據企業成功所需的關鍵能力制定招聘的流程和選拔標準。在該環節，對于人才的能力要求切忌貪多求全。
第三，選拔標準包括業績和潛力。有些人才業績顯赫，但未必適合更高的職位;而有些人才的潛力也許在現有的職位上還反映不出來。因此，除了看業績，潛力的評估也很重要。但不管評估潛力的標準是什么，企業內部要達成共識，對潛力有清楚的定義，這樣評估才有明確的標準，人才也有明晰的努力方向。而且一旦確定了標準，就不要在中途任意更改，以免有失公平。
第四，評估工具多樣化，標準以數據說話。企業通常運用多種基于事實的評估手段，如回顧過去2——3年的業績表現、360°反饋、評估中心等。這樣多角度的評估方式客觀全面，便于領導層了解人才的潛力，也便于人才發現不足并加以改進。
第五，定期審議人才庫中的人才。企業的選拔體系要有靈活性，人才庫要有進有出，從而確保庫中的人才最為出色，確保企業對人才投資的準確性，清楚地溝通選拔的標準和流程 這樣可以讓員工感受到企業透明公平的文化，看到努力的方向和未來的前途，從而充滿動力。
當員工不了解這些時，他們通常不信任企業。對于高潛力人才，企業也要清楚地溝通他的強項和弱項，以及下一步的發展計劃，以免他的期望和企業的安排出現巨大的落差。
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