-
周鴻祎的傳奇創業故事
推薦度：
- 相關推薦
周鴻祎的創業故事（精選6個）
在互聯網界，說到性格倔強，話語尖銳甚至是天生自帶“仇恨”屬性的，一般大家都會很容易想到兩個人。一是羅永浩，二就是周鴻祎。對于周鴻祎，恨他的人恨的咬牙切齒，喜歡他的人覺得他率真、直爽。下面我們一起走進周鴻祎的創業故事。
周鴻祎的創業故事 1
縱觀360這些年，顛覆了安全軟件生態，但八方樹敵依然穩如泰山。毫無疑問，周鴻祎是一位優秀的產品經理。在這之后，周鴻祎所扮演的角色，已經更多是一個CEO，而不再是一個產品經理。他開始更多需要去關注戰略和策略，關注行業和產業的變化。
去年年初，一向犀利的他接受采訪時也坦承說到：“我跟馬云是有差距的。如果比懂技術、懂產品，可能馬云不如我。但是他可能更懂領導力，更懂人性。”
“我意識到公司到了這個規模，很多讓我焦慮的問題，歸根結底都是人的問題。”。在有關“人”的方面，周鴻祎也有一套自己的心得。比如：
創業不易，辨人更難。反思過往，有五類員工不能用，如不能迅速處理，就會影響團隊的凝聚力，有害無利：張嘴說謊的，自我膨脹的，心胸狹窄的，吃里扒外的，拉幫結派的。
在360，為了留住人才，不僅每年拿出總股本的5%作為期權發放給員工，員工持股占22%也是國內互聯網公司里最高的。
在公司由小到大的過程中，很多企業都會面臨人才、管理的難題，這篇文章是周鴻祎在團隊建設、公司治理、組織架構方面的一些思考，值得借鑒。
一、我沒有為市值這些問題焦慮，而產品、組織和管理，一直讓我很焦慮
這些年，我沒有為市值和“老了”這些問題焦慮，但有對產品的焦慮，對組織和管理上的焦慮。可以用“痛苦蛻變”來描述自己過去一年的感受。
所謂市值，只是一個公司的一個階段而已，我幾乎從來不看股價!我能把安全做好，這個公司對社會有價值，大家離不開它，不是挺好的嗎?為什么要按一個標準來要求所有公司呢?
我現在對于外部的環境看得很清楚，我們應該按自己的節奏走，不能被對手打亂了節奏。媒體和行業怎么看，都是別人替你瞎操心，自己還是應該明白。
在過去的一到兩年時間里，我在想，也許我太貪心了。其實，一方面我不像外界說的那么貪婪，但另一方面，跟一個創業公司比，我還是試圖去做了太多的事情。這就導致我們很多事情，壓強原則不夠。我老是克制不住這種做新產品的沖動。
我意識到公司到了這個規模，很多讓我焦慮的問題，歸根結底都是人的問題。我過去其實不太琢磨人性，自己情商也不高。過去，我相信喬布斯的說法，A級人才是不怕挑戰的，你甚至可以不用考慮對方的自尊心。但現實告訴我，很多人你罵他罵得狠只會把他給罵蔫了。還有的人你挑戰太厲害了，他就恨上你了。真的!
過去我對事考慮得多，對人性考慮得非常少，所以我是用對自己的方式對待人們。我對自己很苛刻，也有很多挑戰，我并不害怕承認我的錯誤。但很多人不是這樣的，他們也不能接受這樣的態度。團隊的規模讓這件事情變得更加難以解決，60人的時候我可以要求大家趨同，但6000人的時候，由于大家的想法很多，我也不能把大家都趕走。
我跟馬云是有差距的。如果比懂技術、懂產品，可能馬云不如我。但是他可能更懂領導力，更懂人性。所以馬云可以駕馭更大的事業。有時我在想：“我要變成一個什么樣的人呢?我繼續做行業里的第一產品經理?還是說要改變我自己?”這個問題我也沒有答案。
我突然就陷入了這種嚴肅的思考當中，比如我最近在思考的問題，有兩種領導做派：一種是“強勢型”，領導很能干，什么事都有主意，底下人只要照辦就行;還有一種是“無為而治型”，領導越弱，底下人就成長得越好。既然道理都對，然后我就思考該走哪條路呢?真的`，你不要笑，這對我是個挺大的問題!
在今天的商業社會里，說實話是不受待見的。現在傳遞的信息吹牛成份大，目的是給大家信心，給團隊信心。反過來，每個人都要做一些總結和反思，我們還是要多談、多做和多傳播一些正能量的東西。
當然，對坦誠會被競爭對手利用也不是沒有擔心。如360做智能硬件的經歷、做特供機的故事，都值得我認真思考。我并不認為這些是失敗，但一定是深刻教訓。比如說我一個產品沒做好，但我知道我為什么沒做好，我重新再做。
二、好的創始團隊最多不超過3個人
很多人問我，創業初始團隊里有幾個創始人合適?我創業過幾次，也投資過很多創業公司，我建議兩到三人是最好的組合。
美國的大片里的超人、蜘蛛俠都是孤膽英雄，而中國的故事里有“七俠五義”，有“桃園三結義”，甚至有“梁山一百單八將”，講的都是幾個志同道合的朋友，一幫人，合作辦成一件大事。
那么，是一個非常牛的人帶領強大的團隊，像“秦掃六合”一樣，完成一個開創性的成功?還是讓4、5個或者更多的人組成一個“史上最牛團隊”來打天下?在我看來，第一種難度不小，因為世界上這種英雄難見其蹤。第二種往往人多嘴雜，很難形成合力。因此，應該在中間找一個平衡。
首先，一個孤膽英雄，一個人獨攬大局，就他算再強，但總是“一言堂”，一個人的決策難免有失偏頗，這種團隊也很難成功。就像一部電影，其他人都是跑龍套的，也沒有好的導演編劇來配合，就一個明星，那么他渾身是鐵也打不了幾根釘子，肯定拍不出好電影。
其次，是不是人越多就越好呢?有七八個聯合創始人。這就會走向了另一個極端，也不利于企業的發展。因為這種團隊往往會面臨兩個不能忽視的重要問題：
① 一加一并不大于二。
這種團隊，往往是把很強的人綁在一起。敢于去創業的人，一般胃口都比較大，比較自我，不能形成合力。但是就像足球比賽一樣，全都是大牌球星，但互相之間誰也不服氣，唯一的結果就是輸球。
② 意見難以統一。
情侶之間、夫妻之間，剛開始的時候都是柔情蜜意，但是這個蜜月期一過，各種各樣的問題都出現了。創業也是這樣，斗志昂揚的初創期之后，公司會遇到越來越多的問題，是往左走還是往右走;是要張三的投資，還是要李四的融資;產品應該是這么做，還是那么做;這是每個企業必經的成人禮。
就算大家為了同一個夢想走到一起，但是在這些瑣碎的小事上，大家的利益點，實際上是不一樣的。 這時候如果創始人太多，溝通成本就會太高。意見過于不一致，缺乏一個主心骨，沖突就會越來越多最后很有可能分崩離析，每個人都去做一個自己的公司。
就像一部老電影《大浪滔沙》里講的，六個好兄弟一起投身革命，但最后只有幾個人堅持了理想，有人當了逃兵，有人叛變了。所以我覺得好的創始團隊，應該有兩個人，最多不能超過三個。
這兩到三位創始人，最好在性格上和為人處事的方式上能形成一個互補。有人強勢一點，有人溫柔一點;有人張揚一點，有人內斂一點。如同他們能有相似的價值觀就更好了。這就是所謂的“君子和而不同”。但是如果兩個人都是火爆脾氣，就跟兩夫妻似的，每天“針尖對麥芒”，肯定也會打架。
三、不要以發財為目標的員工，但是我一定要替員工考慮財務問題
建設一支優秀的團隊，是整個創業過程中都必須面對的問題。
中國有句古話，叫作“鐵打的營盤流水的兵”。我相信，當團隊里有人離開的時候，肯定有不少領導者拿這句話來安慰自己。但我覺得這句話有誤導，因為他把營盤(公司)和兵(員工)的關系完全視為單純的雇傭關系。
對于創業團隊來講，如果每個員工都把自己做的事情僅僅當作一份工作，當作一種養家糊口、解決財務問題的工具，那么這個營盤絕對不會是鐵打的，而是紙糊的，稍有風吹草動，就會坍塌。
從另一個角度來看，一個公司最寶貴的資產不是理念，更不是宏大的規劃，而是優秀的創業團隊。所以，營盤是鐵打的還是紙糊的，歸根結底在于是不是有一支優秀的團隊。
如何建立一支優秀團隊，我認為關鍵是把握三個要點。
① 不能以發財為目標，一定要有某種程度的理想主義情懷。
我在互聯網行業里干了十多年，從來沒有看到一個為了解決財務問題而湊在一起的團隊能夠最終走向成功的。相反，這樣的團隊一旦遭遇挫折，就容易悲觀失望;或者一旦外面有更大的現實利益誘惑，團隊容易分崩離析。
前不久，我找人力資源的人幫我統計了一下，看一看跟我合作在10年以上、8年以上、5年以上的到底有哪些同事。看到名單后我很感慨，如果那時候我跟他們說，出來跟我干吧，到時候發財了我們大碗喝酒，大口吃肉，大秤分金，我估計他們也不會跟我合作這么長時間。相反，我們的目標是要做出牛的互聯網產品來，讓人們的互聯網生活更方便、更安全，有了這個目標，大家才能持之以恒地走下去。
② 我一定要替員工考慮財務問題，把大家的利益捆綁在一起。
建團隊，我不希望我的員工單純是奔著錢來的，因為這樣投機分子太多。但是我一定要替員工考慮財務問題。在今天這樣一個社會，就算是一個理想主義者，也總要養家糊口，要在社會上過一種體面的、有尊嚴的生活。而且，創業是一件耗人健康、燃燒青春的事。對于這些愿意跟著企業打拼的人，不能光在嘴巴上跟他們說好，而是要簽協議，讓這些燃燒青春的人也能一起分享未來的收益。否則，財聚人散，也沒什么未來了。
360從一開始就做了員工持股計劃，最初員工持股比例達到40%，最后幾輪稀釋后在上市前降低到22%。這個比例在今天互聯網公司中算是最高的了。我覺得，用股權期權制度可以把團隊的利益和公司的利益捆綁在一起。這些做好了，講理想主義才好講，做思想工作才好做。
③ 留一部分利益給未來。
企業在成長過程中，走彎路、遭遇挫折，那是肯定的。這個時候，會有團隊成員因為不認同未來發展方向，或者因為有更大的現實利益誘惑而離開。同樣，不同的階段需要不同的人才，需不同的專業技能，只有新人不斷進來，企業才有未來。
我從來沒有見到過一個團隊一成不變地走向成功。新老交替，最好的解決方式，還是通過激勵制度。360每年都會維持總股本5%的比例，為有突出貢獻的員工發放期權。
設計就有利于吸收人才，把新人的利益與企業的未來緊緊捆綁在一起，做事才有積極性。這種積極性產生出來的價值，要遠遠大于被稀釋掉的價值，這就是我說的“留一部分利益給未來”。
四、最怕沒成為巨頭，卻得了大公司病。
在20多年前，電腦還是一個高精尖的東西，離大眾很遠。今天手機普及了，大家每天沒事的時候都在看手機。互聯網也正是因為有了移動互聯網之后才真正改變了這個世界，改變了我們每個人思考、工作和生活的方式。世易時移，在新的時代，企業的架構和管理方式也應該會隨之而改變。
我不知道會變成什么樣，因為從來沒有別人這么做過。但是有一點是可以肯定的，那一定是扁平化的，一定是以產品和用戶為核心的，一定是小而美的。
扁平化就是減少行政層級，把傳統層層匯報的金字塔組織結構改為兩層，最多三層。小而美就是把團隊分解成無數小團隊，按項目或業務分類等進行劃分，人員靈活組合，項目啟動快，能對市場和用戶的需求做出快速反應。
現在很多互聯網公司已經開始了此類嘗試，阿里在不斷分拆，到現在分成了25個事業部。騰訊把研發分為無數個項目組，通過不斷競爭，也實現了自己內部的推陳出新和自我顛覆。扁平化和小而美符合互聯網時代技術更新快、產品需要小步快跑的需要。
當年公司只有幾十人的時候，每個人的聲音我都能聽到。現在我們有6000人。我最為擔憂和痛恨的便是，360還沒有成為一家巨頭卻染上了大公司病。所以，我們迫切地需要這樣一個個小團隊來打破瓶頸。
而且這些小團隊還可以隨時隨項目而變動，誰提出一個好的產品創意，就可以報上去，如果足夠好可以直接獲得我或者齊向東的批準。提出創意者可以自己去組建團隊。包括我們最近發布的智鍵，就是公司的一群年輕人在內部的競賽中提出來的，我覺得非常好，就立即讓他們上馬去做。
我也希望在我們公司里會有更多的年輕人涌現出來，做產品負責人，從產品負責人再變成業務負責人，能夠像一個小首席執行官一樣對自己的產品和業務負責。
將來，360的這些小團隊可能不再區分是無線還是個人電腦，每一個團隊都可以做跨平臺的產品，每一項業務并不是只有一個團隊可以做。只要有更好的產品，有更好的想法，我們就支持。
這樣就不再需要層層審批大的戰略、宏偉的轉型計劃，可能一個小團隊的產品直接就從手機轉移到耳機上，整個公司就直接進入可穿戴互聯網的未來。
公司不是只靠一兩個創始人就玩兒得轉的。再聰明的人，他的帶寬和經歷都是有限的。好的決策者應該把公司當成自己的產品，在公司這個產品上去創新、去調整架構，加快信息的流動，加快決策的速度，在公司里培養出真正更多的小首席執行官，培養出更多的產品和業務負責人。
如何在這樣的時代給員工創造更好的土壤，讓大家真的做到創新，敢想，不會被一些定式所束縛，怎樣讓大家能夠學會更好地去做有體驗的產品，怎樣讓大家能夠貼近用戶，這是調整組織架構的首要考量。
最后，我重申一遍，在今天這個時代，評價員工、評價團隊、評價公司，價值標準永遠應該是能不能做出對用戶有價值的產品，這也是360最看重的。
周鴻祎的創業故事 2
"現在it界既不缺錢，又不缺創意和商業模式，但是找到一個好的創業團隊非常難。"
第三屆電腦報中國數字英雄會，由第三屆數字英雄榜頒獎典禮、電腦報第三屆diy產業發展高峰論壇、電腦報首屆天使投資論壇等內容組成。奇虎董事長、天使投資人周鴻祎：誰說沒錢就不能創業。
"現在it界既不缺錢，又不缺創意和商業模式，但是找到一個好的創業團隊非常難。"奇虎董事長、天使投資人周鴻祎在論壇上介紹風險投資選擇合作伙伴的標準時說，"創業者僅有資源和點子是不夠的。"
做出東西再找風投
"太牛的人都不會成功。" 周鴻祎說，創業者能否反思和學習，從錯誤中吸取教訓，才是成功的關鍵。周鴻祎認為，一個好的創業者需要在自己不熟悉的領域里學會尋找更適合的人來幫助自己，而好的風投就有這個能力。"而創業者想光憑一個點子和技術就找風投，那是不會成功的，只有把東西做出來才有價值，才能讓風投看到你團隊的執行力。"
周鴻祎說，老是有人向他感嘆"沒有錢就無法創業"。但他認為，創業者一開始如果很有錢，往往是把大部分資金投入到推廣中去了，反而不能把產品做好。而沒有錢，創業者才會認真琢磨用戶體驗，把產品做好。"窮有窮過法，富有富過法，沒有錢就不能創業的想法是錯誤的.。"
教寫商業計劃書
如何寫一份好的商業計劃書，讓目前很多創業者費盡心思。周鴻祎在論壇現場向創業者傳授寫作方法："商業計劃書不要長篇大論，不要謳歌自己。用ppt（幻燈片）寫最好，就用大白話，越樸實越好。"
他說，商業計劃書最好就是十頁篇幅：第一頁是市場介紹；第二頁分析市場問題；第三頁寫解決問題的方式；第四頁調研市場；第五頁分析競爭對手；第六頁介紹核心競爭力；第七頁寫盈利模式；第八頁寫近期目標；第九頁寫資金預算；第十頁就介紹團隊。
周鴻祎的創業故事 3
要給年青一代創業者建議和忠告，我可以給的太多了，但我認為最重要的是，每個年輕的創業者應該找到自己的師傅，在精神上、在創業上能夠真正給你幫助，因為不管這個行業怎么變，商業的本質沒有變，商業模式沒有變，公司的治理沒有變，這些東西我認為老家伙們是有經驗的。年輕的創業者要自我突破、自我成長，但是這種成長不能靠自己去悟，這樣太慢了，也不能靠摔跟頭，因為萬一一個跟頭摔不起，可能你就再也爬不起來了。
當年我就不斷地在找一些比我有經驗的人，像王功權這樣的來做我的顧問。聽聽比自己有經驗的人在關鍵節點上給你的方向性、策略性的建議，是非常重要的。
很多年輕的`創業者覺得自己無所不能，覺得拿點兒錢就能夠打遍天下無敵手，其實不是這樣。如果是這樣，那么多的富二代不是都比你有錢嗎?憑什么你能成功?錢真的不是最重要的。
最重要的是要找到我們這樣的人來做師傅，我也不謙虛。在我投資的迅雷、快播等等這些公司，我給他們帶來的最大價值，不是說給他們投了多少錢，幫他們融了多少資，那都是很簡單的，最重要的是跟他們討論產品、討論發展方向，討論公司策略，在公司遇到重大問題、重大選擇、遇到激烈競爭的時候，告訴他們來怎么應對，避免公司掉到陷阱里，一個跟頭摔倒了爬不起來。
最近有一些文章慢慢披露了，硅谷的很多創業者都有師傅，像扎克伯格，其實他有谷歌里面相當有經驗的人做師傅，他經常跟喬布斯聊天請教問題。而谷歌早期的師傅一個是喬布斯，一個是馬克·安德森，就是做網景的那個人，他經歷了巨大的失敗，有豐富的經驗。這些人都隱身幕后，從來都不說。但是這些師傅在公司早期，對于創業者非常非常重要。
為什么呢?因為在公司早期的時候，是公司最危險的時候，容易夭折又容易找不到方向。這些師傅是在把硅谷這么多年、在這個行業里沉淀的經驗，一代一代往下傳遞，硅谷很多公司的成功為什么速度快?就是因為每個公司都不用從零開始做，把別人犯的錯誤再犯一遍。
但是我們中國很多創業者不是這樣，十年前已經有人犯過的錯誤，今天還要再犯一次。比如說這次團購，我們看得很清楚，跟2000年發生的一模一樣，那時候的互聯網公司滿大街刷廣告、刷地鐵，但是最后都灰飛煙滅。年輕的創業者，當他們融到了幾千萬美金、融到了幾億人民幣的時候，很多人連100萬都沒花過，怎么去花1億呢?
怎么寫PPT、怎么寫融資計劃書，包括介紹一些融資的伙伴，這些我認為都是很簡單的事情。最重要的是告訴你在做企業的時候，應該有什么樣的產品觀，小企業怎么樣定戰略，產品應該往東走還是往西走，公司應該避免哪些常見的錯誤，這一定要靠有實戰經驗的人。硅谷很多公使即使有了VC，VC也很贊成要給他們找師傅，光有錢是不能解決問題的，VC自己畢竟不是在做企業，在這方面給企業的幫助是有限的。而且VC一般投資了很多企業，精力也忙不過來。我們在學美國的過程中，光看到他們成立基金、搞VC、搞天使、搞孵化器，但沒有看到這些師傅的意義。
現在很多人找天使投資，天使投資最重要的是什么?就是找師傅，找來好的師傅，他有好的人脈，找錢就是一件特別容易的事情。年輕的創業者要接受師傅，師傅不是來吹捧你的，而是來挑戰你的，他會不斷地告訴你這樣做有問題、那樣做有問題，給你很多建議。創業者要有這種胸懷、要有這種學習能力。你把師傅干了10年的經驗，通過兩三年吸收到很多，你的進步當然就快了。
我建議今天的年輕創業者減少一點虛榮心，少去個人炒作，要耐得住寂寞、沉得住氣。因為你是創業者，是企業家，要多把心思踏踏實實放在用戶和產品身上。你應該關注內力，不要那么急著對外輸出，你現在需要的是輸入。給自己找一兩個精神上的導師，把他們的內力能吸過來、學過來，再加上自己的聰明、努力和創新，體力好、對市場更敏銳，那你當然就能超越他們。
最終互聯網一定是屬于年輕人的，中國不期望一夜之間冒出扎克伯格這樣的人，但是我相信再過5年，80后絕對要在中國互聯網唱主角。如果不是這樣，再過5年、10年，還是我們這批人，我覺得這是不正常的。
再過十年如果還是這批人，你覺得這是好事兒嗎?一定不是好事兒，說明斷檔了，甚至可能是因為這批大佬的存在，壓制了新的創業者的成長。
周鴻祎的創業故事 4
5月29日消息，周鴻祎今日出席2010站長年會時表示，中國互聯網的創業者需要面臨幾個巨頭，這些巨頭通常會讓創業者的公司先培育市場，等時機成熟時再進入這一領域，從而扼殺創新。談及自己是否扼殺創新的話題時，周鴻祎坦言，今天360安全衛士如果不專注，它也不能成功。
“所以我們的心態是扶持很多自己如何創業的個人，無論迅雷、酷狗等等，我都能舉出很多例子，都是些創業者，跟我們合作以后，我們對他有很大幫助，所以我覺得創業者應該害怕的是沒有遇見我。我要借這個地方更正一下，不知道大家對我有什么需要害怕的?很簡單，我給大家提供的不僅僅是錢而已，但是最重要的'是，我們有很多沒有什么太多成功的經驗，但是我們有無數次失敗的教訓，可以幫助你規劃你的商業模式。”周鴻祎如是說。
周鴻還還借機向個人站長推廣了自己的起飛計劃。他表示，自己和紅衫資本合作了一個起飛計劃。其價值在于，通過起飛計劃，不僅發揮自己個人的經驗和教訓，最重要的是360安全衛士會對加入的創業者開放該平臺的用戶平臺和流量。
“如果有一天你有幸成為騰訊，成為百度，你可能說我不需要跟別人合作。如果今天你跟我一樣還是創業公司，你一定要開放心態，不要覺得什么都能自己做，你就想好自己要做什么，把你的資源拿去跟別人分享，和行業的跟你共同的創業好項目的伙伴，大家共同聯手，才能在這個行業里形成一個聯盟，在大公司的擠壓下，我覺得才能夠有抗拒風險的能力。”周鴻祎向創業者建議道。
周鴻祎的創業故事 5
有不少年輕的同事覺得工作重復，瑣碎，沒意思。但我覺得重復里存在價值，關鍵是你能不能用腦子找到。
周鴻祎說，任何偉大的事情都是由很瑣碎的、點點滴滴的事情組成的。要把事做成，就要在一個地方形成足夠的壓強，我們缺少的不是策劃，不是點子，需要的是持之以恒地把一個事情做得非常深入。而持之以恒就是重復。用自己的頭腦，在重復的基礎上，形成有價值的積累，為自己的未來打下基礎。
持之以恒就是重復。用自己的頭腦，在重復的基礎上，形成有價值的積累，為自己的未來打下基礎。
我記得八十年代初有一個高考的作文，是一個圖，一個人要挖井找水，在地上挖了很多坑，深淺不一，有的地方都快要挖到水了，但因為他淺嘗輒止，沒有在任何一點上真正持久地挖下去，結果是他一點水也沒有找到。
直到現在這個圖都給我留下很深的印象，因為隨著人生閱歷的增長，我逐漸認識到這樣一個道理：任何偉大的事情都是由很瑣碎的、點點滴滴的事情組成的。要把事做成，就要在一個地方形成足夠的壓強，我們缺少的不是策劃，不是點子，需要的是持之以恒地把一個事情做得非常深入。
什么是持之以恒?簡單地說就是重復。有一本書叫《變異》，我建議沒讀過的都買一本看看。這本書提出一萬個小時定律，他分析了很多有名的成功人士，發現無論是比爾?蓋茨，還是打高爾夫的泰德?伍茲，要想成為高手中的高手，在某個領域成為杰出的專家，一萬小時是最基本的投入。我發現編程序也是這樣。要成為一個合格的程序員，怎么也要寫個10萬到15萬行以上的代碼。如果你連這個量級的代碼都沒有達到，那說明你還不會寫程序。在學校里你寫點幾千行代碼的課程設計、一萬行代碼的畢業設計，這都不算什么。
運動員更不用說了。無論是學跆拳道，還是打網球，都有很多動作需要不斷重復，可能每天都重復成百上千次。有些年輕同事抱怨說工作重復，枯燥無味沒意思。我個人覺得，如果你覺得這種重復毫無必要，是簡單的重復，那你應該想辦法優化它。現在很多計算機軟件設計之初就是為了解決重復勞動的問題。但如果這種重復是必要的，比如像打球一樣必須重復才能找到直覺，那你就要想一想，怎么用你的頭腦，在這種必要的重復的基礎上，形成有價值的積累，為你的未來打下基礎。武俠書上說大俠氣沉丹田，猛出一拳，勢大力沉，非常厲害。但如果你馬步還沒有練好練扎實呢，光記這些口訣有用嗎?還是沒有用。新的領悟、新的發現，都是在不斷重復中得到的。
微博上流傳著一個故事，說的是1948年遼沈戰役的時候，林彪每天深夜都要求匯報每日軍情，其實都是重復著一堆枯燥無味的數據：每支部隊殲敵多少、俘虜多少、繳獲的火炮、車輛多少、槍、物資多少，還要統計出機槍、長槍、短槍，擊毀和繳獲尚能使用的汽車，也要分出大小和類別。這種工作很繁瑣，很累人，看不出有任何價值。然而，1948年10月份，林彪發現繳獲的長短槍比例、大小車比例、軍官與士兵的比例略微有些異常，從這些微妙的數字變化中他判斷出國軍司令廖耀湘的指揮所就在附近。
以前我也在微博上推薦過一篇文章，叫做《我的助理辭職了》，相信你們很多人都看過。它說的是有個助理幫總經理貼票據的事兒。在多數人看來，這個工作既繁瑣，重復，又沒有意義。但這個助理建了一個表格，把所有報銷的數據按照時間、數額、消費場所等記錄下來。時間一長，她就發現這些商務活動背后的規律，總經理沒交代到的工作也能處理得很好。實際上，她對于重復的態度和在此基礎上發展出來的方法，讓她的工作不再局限于貼票據的助理工作，她實際上拓展了她的職業生涯。
中國有句俗話：勤能補拙是良訓。勤里面就有對重復的態度和重復的方法。我早期創業的時候，也做過很多重復的事，有時候也會厭倦，退縮，想打退堂鼓。比如，年輕的`時候我要發展代理商，一天要跑兩三個城市，跟每個客戶重復講代理政策，為什么要做代理，最后累得幾乎要虛脫了，話都說不出來了。我也不想干了，但當時我看了一本書，就是中國首富宗慶后的《非常營銷》。書里有一段，恰恰寫到他不厭其煩地在全國走訪上千家經銷商和代理商，一遍又一遍地講重復的話，一遍又一遍打動每個經銷商和代理商。我看完以后，什么也不說了，接著去跑下一個城市。
我是一個坐不住的人，但我在編程的時候，比誰都能坐得住。別人頂多編兩三個小時就得出去透透風，吸根煙。但我坐在那里，除了吃點飯喝點水，可以十個小時一動不動。編程的時候，如果有人在旁邊玩游戲、看電影，別人總會忍不住溜一眼。但我可以做到完全無視。很多事情都是這樣，你如果堅持下來，你就可能做到了。很多人只看到人家成功的一面，卻沒有看到他為成功做出的積累。有個七個饅頭的比喻很恰當，你吃了第七個饅頭以后終于吃飽了。別人就開始研究，你吃的第七個饅頭是用什么面粉做的?為什么吃了這個饅頭就飽了呢?他們沒有看到你前面還吃了六個饅頭，這六個饅頭就是我前面提到的一萬小時的積累。
有本管理學的經典叫做《從優秀到卓越》，書中提到一個非常有意思的比喻。企業都像一個巨大的飛輪，特別重。我們每個人去推，一下兩下，這個飛輪紋絲不動。但大家堅持，咬著牙不放棄。突然有一天，這個能量積攢到一定數量，飛輪就慢慢動起來了。一旦這個飛輪動起來，自己就有了勢能，后來大家再推，它就會越轉越快。大家不要覺得自己每天做的事很枯燥，公司每天也有無數的瑣碎的事，我也經常要開很長的會，要跟很多人談話，每天要把講過話重復一遍又一遍。
不要怕重復，我和大家一樣，都是360推輪子的人。
周鴻祎的創業故事 6
大學的第一個暑假剛剛結束，一個同學就慌慌張張地跑來對我說：“周鴻祎，你要被交大開除了！”
一瞬間，真是晴天霹靂。西安交通大學的教改班此刻還沒有正式開課，一種出師未捷身先死的信號從空氣中傳來。
果不其然，原來是西安交大少年班的一個同學把和我打架的事情上報給了學校，學校決定處置我。是的，剛進大學我就打架了。
我進大學是1988年5月，此時全國高考還未進行，我們在西安交大上的是教改班的預科課程。這段時間沒有考試，沒有什么學習壓力，我喜歡路見不平就伸張正義的特點又開始蠢蠢欲動了。
和我打架的人是西安交大87級少年班的一個小同學。他從來都是讓別人出錢請他吃飯，自己分文不掏。慢慢地，大家都很不滿，抱怨的`聲音在班里此起彼伏。20世紀80年代的大學生每個月飯票的總數是固定的。一旦提前花完，后半個月就苦不堪言。
這個時候，我內心的“正義之聲”顯靈了。我帶上了我的防身武器——雙節棍，去少年班的宿舍找到了當事人，用雙節棍中的一節敲了一下他的腦袋，并警告他不要再繼續騙吃騙喝。這所謂“除暴安良”的行為幼稚到了極點。因為無論是被蹭飯的同學還是去蹭飯的同學和我都不熟，他們之間發生的一切更和我一點關系也沒有。今天想來，我所有的正義行為更多的是沉浸在自己假想的世界里。
而戰事一旦引爆，就沒完沒了。這個小同學也并非等閑之輩，在江湖里有一群救兵，注定不會對我這一棍子忍氣吞聲。
有一天，我正在宿舍休息，一群“江湖人士”如蝗蟲般涌來，踢開宿舍的門，揪住我的頭就是一頓打。他們抄起啤酒瓶子就在我頭上開了兩個。我看不清也感覺不到幾雙手在同時抓著我，揪著我的頭往墻上撞。有人抄起了地上的碎玻璃在我的腰間劃了一下，鮮紅的血汩汩地涌了出來。“蝗蟲們”要求我拿出一條煙向他們請罪，然后才轟然離去。
那是第一個小學期結束的日子。我被送進校醫院縫了好幾針，腦袋一直疼著，暈暈乎乎地回到了鄭州。被打了事小，被搶了五十多元錢事大。我心里一直琢磨著無論如何得把我的損失給掙回來。這就是我開始我人生中第一次商業活動的原因。
當時我的高中同學已經高考完了，我挨個兒把他們用過的高考參考書要了過來，一共收集了一百多本，準備用擺地攤的方式賣掉。當時正是高二同學的暑假補習班開始的時候，這些參考書馬上受到了追捧。沒費勁就全賣掉了，彌補了我所有的經濟損失。
很快我對另一個生意產生了濃厚的興趣——用計算機進行科學算命。
我去練攤兒的路上會路過一個集市，經常看見有位大叔在用一臺便攜式電腦幫助人們進行所謂的科學算命。我湊上前去仔細觀察過，原來他是在幫大家算心理周期、智力周期和體力周期。通過他的計算，人們就能知道自己的智力什么時候處于高峰值期，什么時候處于低峰值期。人們什么時候情緒好，什么時候情緒糟。大叔算一次收一塊錢，生意很不錯。我頓時眼前一亮，心想這事不難，我也可以干。
回到家，我立刻把自己的電腦拿出來，半個小時就編出了一個計算周期的小程序。然后，我去買了一本公歷和農歷日期的轉換書，以便給人們提供日期查詢。我想，肯定有的人只知道自己的農歷或公歷生日，但我不能因為這個就失去一單生意。周密地想好了一切，我就帶著一張便攜式折疊桌，叫了兩個同學幫我在一個電影院門口放置好設備，在一張紙上用藍黑色的鋼筆水寫上“科學算命”四個大字。
新的商業模式就這樣神速啟動了。
周鴻祎的商業之路，竟由一次打架事件開啟，這可夠奇葩的。挨了打，被搶了錢，生活成了問題，于是，電影院門口便出現了一個具有科學水準的“算命先生”。生活需要靈感，靈感需要激發，想想辦法，定能贏來命運的轉換。
【周鴻祎的創業故事】相關文章：
關于周鴻祎的傳奇創業故事09-17
周鴻祎福布斯中國創新峰會演講02-23
全球大數據時代貴陽峰會周鴻祎演講（全文）03-20
IT創業青年創業的故事04-30
IT創業故事03-17
「名人創業故事」鄉村基李紅的創業故事02-23
名人創業故事12-30
任泉的創業故事02-18
陳佩斯的創業故事02-13