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李開復：O2O投資和創業
生病期間，您對中國移動互聯網的觀察是什么?
李開復：我不在的這一年多，大概就是2013、2014年，我們看到有巨大的資本進入互聯網，整個互聯網+、大眾創業是非常火，確實很多人對創業特別向往，在一些領域，尤其是020方面有特別多的錢投入。
而過去我回來的這8個月，前半正好看到了最火的狀態，看到了各個O2O的公司融入巨額的資金，但是在后來的這三四個月看到我們進入資本寒冬，整個對比差別很大。
有沒有遺憾錯過了一些超級明星公司?
李開復：其實我剛回來很多人就是說，你看這么多O2O公司，你們可能錯過了這個，也錯過了那個。現在很多人說，你們很明智，投的O2O公司都很有特色，可以賺錢，可以沉淀價值，不是只是把錢燒了，燒給用戶了。
這一直是我們的O2O的策略。我們認為，O2O這件事情是有巨大的價值的，因為中國有很特殊的人口分布環境，有巨多的中產階級在人口密集的城市里需要服務。
同時，也有很多人愿意接受比較低的工資，服務人員可以跳入這個行業，甚至成為小小的創業者，個體戶。這樣的匹配是全世界最獨特的，所以我們看好這個方向。
但是因為有時候資本過熱，讓一些創業者和一些投資人沒有看的很清楚。就覺得說，我只要能夠每個季度燒出更多的客戶，總會有人給我錢。
我們一直很沉得住氣，基本沒有投這一類的燒錢項目，我們投的O2O是看重了下面這幾點的特色：
第一，市場要夠大。
第二，用戶是要有經常的使用習慣，不能說是三年五年用一次，最好有非常高的頻次。
第三，我們認為這個平臺是要有價值的，不能說你拉攏了一個服務者、一個購買者，然后他們彼此兩情相悅，又永遠看上了對方，再也不需要你了。
所以有些領域，有很大的挑戰。我們還是希望看到，能夠真正產生對用戶有價值的服務，而且是用戶真得愿意掏錢出來，而不是因為你的補貼才來用的服務。
在您過去的投資案例中，創業者常犯的錯誤有哪些?
李開復：我們投資的案子里邊，失敗的主要幾個理由：
第一個就是執行力不夠強。團隊可能對一個行業的把控很好，創始人也很厲害，但是就在執行的過程中，也許競爭對手跑的更快，也許產品做得沒有達到原來的時間和里程碑。
第二個問題是不專注。每一個創業者都很聰明，但是聰明的人往往點子會很多，點子多了，就會不專注。你要快速執行迭代才能把創業做起來，所以這種不專注是有致命性打擊的。
第三是創始團隊不和。這個不和其實源于沒有長久的認識和信任，我們也試著撮合了幾對創業者，而且都是，兩個人都很牛的，兩個人一見都彼此尊敬佩服。
在創業的環境里，任何一個人的缺點都會被放大到極限。所以當我們投一個案子覺得這個人可能有點小挑戰和缺點，那么這是一定會發生的，不是說可能會發生的。
我們的解決辦法是，會更專注來確保每一個團隊的執行力是很強的，我們會用各種方法來確認這一點，然后我們會用各種方法來確保這個創始人他是專注的，而且不是很發散的。
您如何看待中國創業環境的泡沫?
李開復：泡沫整體我覺得不大。一方面，泡沫已經破了一些，我覺得是在有些領域的一些過分被炒作的案子和一些創業者，燒出了用戶，但沒有燒出價值。
我們如果長期的來看的話，過去的泡沫其實并不是爆了就沒有了。而是泡沫爆了以后，有留下來的味道和價值。
就像我們在看美國2000年的互聯網泡沫，這個整個互聯網產業就是一個巨大的泡沫，很多錢投進來，包括微軟花了幾十億美金，最后很多公司很多破產了。
但美國用戶得到了非常方便使用廉價的寬帶，所以這個泡沫是留存的價值，美國之后的電子商務社交媒體視頻網站才是在這個基礎上起來的。
同樣，今天我們O2O燒了很多錢，但是特別重要的一點，這些看起來不錯的公司，還有一些已經倒閉的公司，他們聯合起來，燒出來了中國移動用戶的支付的習慣。
過去手機用戶不斷的飆升，從6年前，幾乎沒有智能手機的用戶，到了現在有7億智能手機的用戶。
在智能手機上支付是這兩年之內才形成的習慣，這也是感謝當時是，可能是騰訊的紅包，還有騰訊跟阿里打車的競爭。
您如何看待中國互聯網公司第一名和第二名的合并?
李開復：其實大部分的創業者，他們的心態是強大的，是一定要把自己做成為偉大的公司，是不希望合并的。
但是，同時有兩種巨大的逆流在讓他們接受事實。第一個逆流很簡單，往往BAT在背后，可能還有一些其他的資本，讓他們可能沒有太多選擇，人家叫你合并，那可能也沒有太多的選擇可以走。
第二，其實在互聯網的領域里面，老大的價值要比老二大很多很多，我們也可以看到彼得蒂爾的理論。
我們都知道，一個如果你占有80%的市場份額，跟20%來說，就不是一個4倍的價值，這可能是40倍，甚至是400倍的價值，因為這個份額最高的，甚至壟斷者，他在互聯網上面是享有巨大的優勢的。
因為他可以搭建平臺，可以提高收費，他可以來創造生態圈，可以做各種的事情，所以我覺得這個因為是在互聯網界，領跑者的巨大優勢。
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