企業家是企業的核心競爭力

時間：2023-03-27 02:59:38 投資理財我要投稿

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企業家是企業的核心競爭力（通用7篇）

　　在日常學習、工作抑或是生活中，大家都接觸過比較經典的企業吧。下面是小編為大家收集的企業家是企業的核心競爭力，歡迎閱讀與收藏。

企業家是企業的核心競爭力（通用7篇）

　　企業家是企業的核心競爭力篇1

　　一、企業家含義

　　(一)企業家概念。

　　企業家是在經濟學中由法國經濟學家理查德·坎梯龍提出的，他在1775年出版的《商業概覽》一書中將企業家定義為承擔經營風險的人。經過多年的發展和提煉，“企業家”已經成為我國經濟體制中不可或缺的代名詞，成為經濟學、社會學、管理學、文化學和心理行為學等研究的重要領域。因此，企業家也成為“創新者”、“開拓者”、“套利者”等名詞的重要體現著。

　　企業家是領導，是對一個有組織的團體施加影響，以推動其實現目標;企業家是創新者，是在原有基礎上通過生產要素的重新組合，創造出新產品、提出新理念的人;企業家是提高企業效率的組織者和推動者;企業家或是資產所有者，或是企業資產經營者;企業家是克服不確定因素的冒險家;企業家是企業經營管理的專家，配置資源使得企業形成生產能力;企業家是套利者、是創造價值的人;企業家是專門就稀缺資源的配置做出決策的人;企業家是高級的異質性人力資本，他不是一個固定職業，是企業經營管理者群體。由此可見，企業家并不是一個單一內涵或概念，而是有著多維的、多層次豐富內涵的概念。

　　(二)企業家具備的特征。

　　(1)企業家個性特點。首先，存在一種夢想和意志;其次，存在征服的意志，戰斗的沖動，證明自己比別人優秀的沖動，求得成功不是為了成功的果實，而是為了成功本身;最后，存在創造的快樂，把事情辦成的快樂，或是施展個人能力和智謀的快樂。

　　(2)企業家的才能。企業家必須具備一些基本的素質和能力，包括經營管理能力、創新能力、識別獲利機會和通過創新獲得利潤的能力以及識別和抵御風險的能力。

　　(3)擁有權力是企業家才能得以發揮作用的前提。因此實現了企業家才能、職位、權力的高度統一，才能成為真正的企業家。

　　二、企業家精神

　　企業家精神是企業家這個特殊群體所具有的共同特征或獨特潛質，是他們所具有的獨特的個人素質、價值取向以及思維模式的抽象表達，是對企業家理性和非理性邏輯結構的一種超越、升華。企業家精神是企業家特殊技能(包括精神和技巧)的集合，是企業家組織建立和經營管理企業的綜合才能的表述方式，可以說企業家精神是一種重要而特殊的無形生產要素。

　　經濟學家德魯克認為：企業家精神就是：

　　(1)大幅度提高資源的產出;

　　(2)創造出新穎而與眾不同的東西，改變價值;

　　(3)開創了新市場和新顧客群：

　　(4)視變化為常態，他們總是尋找變化，對他做出反應，并將它視為機遇而加以利用。

　　(一)創新是企業家精神的靈魂，要有韌性，能屈能伸。一個企業最大的隱患，就是創新精神的消亡。創新必須成為企業家的本能，是企業家艱苦工作的結果，從產品創新到技術創新、市場創新、組織形式創新等等。企業家的創新精神體現為一個成熟的

　　(二)冒險是企業家精神的天性，要有眼光，從危機中尋找機遇。2008年的金融危機，在一次驗證了我國企業家的冒險精神，與此同時，對一些優秀的、資金雄厚的中國企業自身而言，金融危機也意味著一次擴大市場版圖的良機：利用價格和價值之間的差距來擴大企業的戰略版圖。企業家有足夠敏銳的戰略眼光，準確判斷出投資的方向和價值。

　　(三)合作是企業家精神的精華。競爭與合作是一對不可分割的矛盾統一體，都是利益關系的調節方式。競爭是動力，合作才是方向。企業家正如艾伯特·赫希曼所言：企業家在重大決策中實行集體行為而非個人行為。盡管偉大的企業家表面上常常是一個人的表演，但真正的企業家其實是擅長合作的，而且這種合作精神需要擴展到企業的每個員工。西門子是一個例證，這家公司秉承員工為 “企業內部的企業家”的理念，開發員工的潛質。在這個過程中，經理人充當教練角色，讓員工進行合作，并為其合理的目標定位實施引導，同時給予足夠的施展空間，并及時予以鼓勵。西門子公司因此獲得令人羨慕的產品創新記錄和成長記錄。

　　(四)敬業是企業家精神的動力，要有責任心，履行企業社會責任。

　　馬克斯·韋伯在《新教倫理與資本主義精神》中寫到：“這種需要人們不停地工作的事業，成為他們生活中不可或缺的組成部分。”在生活中，一個人為了他的事業才生存，而不是為了他的生存才經營事業。對事業的忠誠和責任，才是企業家的“頂峰體驗”和不竭動力。

　　(五)學習是企業家精神的關鍵。學習與智商相輔相成，以系統思考的角度來看，從企業家到整個企業必須是持續學習、全員學習、團隊學習和終生學習。

　　(六)執著是企業家精神的本色。在海爾的經營過程中，張瑞敏提出“把100萬臺與1臺做成一個樣”，海爾公司為了提高產品質量，執著的追尋著一個道理，質量是品牌，只有品牌才是真正的資產。

　　(七)誠信是企業家精神的基石。誠信是企業家的立身之本，企業家在修煉領導藝術的所有原則中，誠信是絕對不能妥協的原則。市場經濟是法制經濟，更是信用經濟、誠信經濟。沒有誠信的商業社會，將充滿極大的'道德風險，顯著抬高交易成本，造成社會資源的巨大浪費。海爾公司在經營過程中，由于冰箱質量問題，張瑞敏做出了一個有悖常理的決定，對出現生產質量的76臺冰箱全部砸掉，被稱為“砸冰箱事件”，因此張瑞敏也被譽為“揮大錘的企業家”，因此，海爾品牌才得以在市場中立于不敗之地。

　　(八)激情。企業家必須有激情，沒有激情的企業家搞不好企業。另外，企業家精神還應包括個人價值的兌現和個人成就感。企業家是什么?企業家是一個人，要追求利益。一方面有良心、有社會責任感，另一方面必須有個人價值的兌現，當然包括金錢的兌現。

　　(九)進取精神。企業家精神不是鼠目寸光，唯利是圖，而是一種志存高遠、勇于攀登的精神;企業家精神不是朝三暮四，得過且過，而是一種堅定敏銳、孜孜以求的精神。當前，市場競爭特別激烈，技術進步日新月異，如果不迎頭趕上，只是一味求穩，原地踏步，不需要多長時間就會掉隊，一個家庭如此，一個企業如此，一個地區、一個行業也是如此。著名的“馬可效應”指出，你有的，要給你更多，你沒有的，連手中的也要奪去。這是財富轉移的天則。市場競爭就是這樣殘酷，決不會對誰有意眷顧，就象逆水行舟，不進則退，幾乎沒有調和的余地。

　　三、企業文化

　　1998年，海爾集團成為被正式寫入哈佛案例的第一個中國企業，張瑞敏也成為登上哈佛講臺的第一位中國企業家，海爾的“無形文化”震動了世界一流的工商管理學府。

　　(一)無形勝有形。

　　張瑞敏在談論海爾企業文化中談到：一個企業沒有文化就等于內有靈魂。老子《道德經》中無形就是靈魂，就像“道生一、一生二、二生三、三生萬物”。萬物的根源是道，而道恰恰是非常重要但看不見的東西。我國的企業現存的最大的弊病是，從各級領導一直到下面，看中有形的太多、無形的太少，哪一位企業家都看到的是利潤有多大，生產有多少?沒有注意企業的文化，因此，企業缺乏內在的核心競爭力，缺乏與國際企業競爭的籌碼。

　　(二)企業信念。

　　著名管理學家約翰·科特，他10年前對美國22個行業中的207家公司進行了長期調研，試圖發現影響美國企業發展業績的重要因素。最后得出兩個結論。第一，企業文化對企業的長期經營業績具有重大的作用;第二，企業文化在下一個10年內很有可能成為決定企業興衰的關鍵性因素。佩恩教授從一開始就把海爾的文化提高到很高的地位：“海爾成功的關鍵因素是他的企業文化。當然，技術能力和資本支持也非常重要。但是如果沒有正確的文化，海爾就無法把那些僵化而固定的資產轉變為顧客、員工、投資者以及整個社會不斷增加價值的取之不竭的源泉”。

　　一個成功的企業信念應該包含以下幾點：一是企業員工個人的責任感和主動性。只有那些擁有企業高度關心，并以一種積極姿態發揮作用的員工公司，才有可能培養出充滿活力的企業文化;二是持續進步和不斷創新的可能性。因循守舊、裹足不前只能讓企業在死氣沉沉的文化中消滅。三是對客戶需求的滿足。包括用心傾聽客戶的聲音，捕捉他們內心沒有表達出來的想法，在他們感到不滿以前就消除潛在的障礙。四是對社會的貢獻。一個成功的企業文化一定要讓身處其境的人真切的感受到自己是對社會有價值的人，企業是對社會有用的企業。

　　(三)企業文化與企業家文化

　　一個企業家的文化某種程度上就體現了一個企業的文化。企業家文化如何轉變成為企業文化，取決于企業家的溝通能力，表達能力和執行能力。

　　張瑞敏在海爾可以稱之為“首席文化官”。他對自己在企業中擔當的角色，認為表現為兩點：一是設計師，在企業發展過程中使組織結構適應于企業的發展;二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業文化，把企業自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。IBM前任首席執行官郭士納也這樣說：“如果首席執行官不身體力行和竭力宣講企業文化，并且貫徹始終，那么就會一事無成。這不是充分條件，但是個不要條件。”一個企業家，在形成統一內部步調，適應外部客觀環境的企業文化建設過程中必須發揮特別重要的作用。

　　所有成功的企業必須有非常強烈的企業文化，用這個企業文化把所有的人凝聚在一起，上百年的企業，不知道有多少東西都變化了，唯獨他的企業精神百年不變，所以，企業文化就是企業家精神，企業家精神就是企業靈魂，而這靈魂如果是永遠不衰、永遠常青的，企業就永遠存在。

　　四、企業核心競爭力

　　(一)企業的核心競爭力源于文化價值觀。

　　企業核心競爭力是企業創新，創新是企業持續發展的動力源泉，只有創新才能使企業具有與眾不同的市場競爭力。創新是企業核心競爭力最重要的形成機制。企業形成自身核心競爭能力的過程是漫長的，對于核心競爭能力的積累過程，可以這樣來描述:企業的共同價值觀作為企業文化的精神層，指明了企業存在的意義和根本目的，決定了企業努力的大方向。在這個前提下，企業要根據環境條件和自身的努力確定自己的經營范圍和短期目標。企業必須探索符合自己價值觀的行為方式來實現短期目標。由于企業所處內外環境及自身勢力的動態變化性和不確定性，企業要不斷的調整經營范圍、經驗策略和短期目標，不斷的用符合自己價值觀的行為方式來實現短期目標，周而復始，在這個無限循環的過程中，企業的不斷創新逐漸形成了自己的核心能力。這種能力是對應于企業的先進理念和核心價值觀的，是企業實現理想的手段。

　　由此可見，企業文化在核心競爭力的形成過程中發揮著無可替代的基礎性作用，價值觀是企業的精神支柱，企業的一切經營行為本質上都是受價值觀的指導。企業努力的方向也就是核心能力積累的方向，企業行為方式是價值觀的集中體現，也是積累核心能力的具體實施，影響到核心能力的強弱和具體內容。先進的價值觀或企業理念能使企業乘勝前進，借助于已有的核心競爭力，擴大戰果，并為培育新的核心競爭力積極準備，注入新的資源。

　　(二)企業家精神決定企業價值觀體系

　　企業是市場經濟的主體，企業家，尤其是私營企業家，是企業的決策者，社會財富的所有者和支配者，他的行為決定著一個企業及其員工的命運，而無數企業家的群體行為決定著一個地區、一個行業的經濟命運。在現代社會發展中，企業家占有突出的地位，在某種程度上說，企業家的素質決定著經濟運行的質量。企業家精神是一種企業家精神直接影響著企業價值觀體系，特別是創業領袖的精神是世界上所有優秀公司文化中的核心組成部分，企業家精神，決定了企業的核心價值，以及由核心價值觀決定的行為、制度的企業文化。而企業核心競爭力源于核心價值觀，由此我們可以得出結論，企業家精神直接影響著企業核心競爭力。

　　(三)企業家精神是企業核心競爭力的重要來源

　　彼得F德魯克認為:“所謂公司的核心競爭力，就是指能干別人根本不能做的事，能在逆境中求得生存和發展，能將市場、客戶的價值與制造商、供應商融為一體的特殊能力。”可見，企業核心競爭力從某種意義上講，是企業家精神的一個反映或擴展，它體現的正是企業的創造與冒險，體現的正是企業的合作與進取。企業家精神對企業核心競爭力的巨大作用在一些具有遠見卓識和非凡的魄力與能力的企業家那里得到集中體現。海爾公司的開發能力和輝煌業績令世人矚目，很大程度上歸功于其總裁張瑞敏的組織領導，張瑞敏也理所當然地成為中國家喻戶曉的領軍人物。

　　(四)企業家是企業核心競爭力的重要保障。

　　企業家在企業中的獨特地位，決定了企業的核心價值觀必然受其重要影響，決定了企業的組織創新、管理創新、價值創新等冒險活動只能由企業家自身承擔。它同時也決定了企業的經營發展的興衰成敗，從而也就決定了企業核心競爭力能否形成。因此可以說，企業家在其精神的鼓勵下對企業核心競爭力起著關鍵性保障作用，企業家精神通過企業家自身保障了企業核心競爭力的培育與提升。

　　總之，靠精神凝聚起來的企業人，才可能不折不扣、堅定不移的執行企業的每一個決策。依靠企業理念與企業家精神，不但構成企業的內在發展動力，更成為企業的外部發展機遇。企業家的執著事業心、不停息的創新精神和模范合作精神通過其傳遞機制，發揚光大，最終締造出企業的核心競爭力。

　　企業家是企業的核心競爭力篇2

　　在日益開放和更加激烈的市場競爭中，有的企業如曇花一現，悄然逝去；有的卻硬如磐石，堅不可摧。出現這種現象的原因固然很多，但最關鍵的還是歸結為企業有無核心競爭力。所謂核心競爭力是指蘊涵于企業內質中的，支撐企業過去、現在和未來競爭優勢的，并是企業長時間內在競爭環境中能取得主動的核心能力。如果把企業比作一棵樹的話，樹根就是企業的核心能力，樹干就是企業的核心產品，樹葉、花、果等就是企業的最終產品，花、果有沒有人來摘，招攬顧客固然重要，但關鍵還是看花香不香，果子有沒有甜味、營養，因為他們歸根結底是從樹根吸取營養。那么企業的產品好賣不好賣，關鍵也是看企業有無核心競爭力。

　　核心競爭力以企業核心技術能力為核心，通過企業戰略決策、產品制造、市場營銷、組織管理以及企業文化的整合而使企業獲得長期競爭優勢。而企業核心技術能力又在于不斷創新。在經濟全球化的市場經濟體系下，企業所面對的市場不再是一個國家或一個地區，而是全球化的市場，企業今天的核心技術不等于明天的核心技術。因此，只有通過不斷的創新，才能保證企業的技術始終走在科學的前沿，才能成為企業的核心。

　　企業應通過技術創新提高產品的獨創性。一個行業，一個企業，如果沒有持續不斷的科技創新，就沒有發展的源泉。企業的技術創新體系，通常以一項核心技術或幾項關鍵技術為核心，企業的核心競爭力往往就體現在這些核心技術的開發和利用上。

　　管理創新是培育企業核心競爭力的保證。企業要保持持續的核心技術能力，企業的組織管理模式也必須是獨特的，是不斷創新和變化的，而不應是現存的一般意義上的a模式、e模式，企業只有根據自身的特點，在原來管理模式的基礎上進行摒棄，在現有的基礎上進行創新，才能保證企業組織機構合理，管理優化，企業在競爭中才具備真正意義的核心競爭力。否則，如果不注重于管理理念、管理手段和管理模式的創新，那么，核心技術就會被趕超或模仿。這樣不僅企業核心地位不保，恐怕連竟爭力都將失去，到時，企業不光失去了具體的.產品市場，還失去了企業生存發展的能力和企業的未來。

　　企業文化是孕育企業核心競爭力的土壤，也是企業核心競爭力的外在表現。一個企業的動力及凝聚力都來自于企業的文化，技術只是一個平臺，沒有一套成功的企業文化，企業的生命力是有限的。企業文化在企業改革發展中的重要性，不僅僅限于其在經營活動中所起的現時作用，最為重要的是企業文化對企業在充滿希望地挑戰21世紀和“知識經濟”的時代、在我國加入wto后起到的深遠的“未來的意義”。

　　建設學習性組織是企業核心競爭力的力量源。企業核心競爭力是企業內部資源、知識、技術等不斷積累、整合和完善的過程，尤其是在現代科學技術革命的背景下，社會變化如此迅速，企業必須以全新的學習力來全面適應社會的需要，什么時候企業停止了學習，什么時候企業核心競爭力就衰減了，而且這種學習必須是全體的，主動的，積極的和創造性的。然而實際上許多企業成功以后就往往容易產生惰性，希望維持局面，相信既往經驗，難以自我超越，而這幾乎成了企業能否持續發展的決定性因素。

　　信息化是構建企業核心競爭力的加速器。經濟發展到今天，以互聯網為主導的信息技術的加速發展，使得企業面臨更加復雜的環境。企業作為信息化的主體地位，應努力喚起信息化的意識，在企業發展戰略、內部運營機制上，采用當代先進信息技術手段，如網絡技術、企業資源計劃、電子商務等，加快信息化步伐，提高信息化成效，從而加快培育和發展自身的核心競爭力。

　　中國企業的經營者和管理者，只有深入認識企業核心競爭力的內涵，即：核心競爭力=核心技術＋企業文化＋學習性組織＋信息化，核心技術=技術創新＋管理創新，充分吸收和借鑒國外企業的成功經驗，才能在紛繁復雜的市場經濟環境中，面對洶涌而來的全球化浪潮，找準自己的定位，以企業真正的核心競爭力來應對國外企業的挑戰。

　　企業家是企業的核心競爭力篇3

　　在日益開放和更加激烈的市場競爭中，有的企業如曇花一現，悄然逝去；有的卻硬如磐石，堅不可摧。出現這種現象的原因固然很多，但最關鍵的還是歸結為企業有無核心競爭力。所謂核心競爭力是指蘊涵于企業內質中的，支撐企業過去、現在和未來競爭優勢的，并使企業長時間內能取得主動的核心能力。電力行業作為關系國計民生的重要基礎性行業和知識、技術密集型行業，要想順利實現建設“一強三優”現代公司的發展目標，就必須不斷提高企業的核心競爭力。下面，我就新形勢下電力企業如何提高企業的核心競爭力作一探討。

　　一、企業文化是提高企業核心競爭力的靈魂

　　一個民族的發展需要一種民族精神作為支撐，一個企業同樣需要一種精神和經營理念來指導自己的經營活動，進而明確企業的發展方向和短期、長期發展目標，給企業以準確的市場“定位”，有效規避行業和市場風險。如果沒有了經營理念的支撐，那么企業的一切經營活動就等于沒有了“靈魂”，就失去了方向，更談不上發展。在市場經濟條件下，企業文化實質上是競爭文化，它是以現代文化理論為指導，以企業在競爭國際化的環境中取得優勢為鮮明目標，改造、揚棄企業現存的文化，建設與新的客觀環境相適應、為企業生存發展的目標服務、具有強大的驅動力、凝聚力和感召力的競爭文化。企業要提高核心競爭力，就要注重發揮企業文化在這方面的積極作用。

　　我局以科學的態度從整體上認真設計和精心塑造自己的企業形象，在建設一流縣供電企業的同時，提出了“用服務贏得客戶、用管理獲得高效、用真誠建立凝聚、用業績樹立形象”的企業精神。首先是塑造好產品形象，努力提高電力生產經營的質量和水平，向社會提供安全、穩定、質優、價廉的電力產品；其次改善服務形象，改善服務態度和服務設施，提高服務水平，變電力用戶為客戶，追求客戶的最大滿意度；第三加強職工職業道德、技術業務、文化修養、行為規范的教育和培訓，不斷提高全體職工的綜合素質；第四要樹立企業良好的環保形象，保護和美化環境，公司從機關到站所整潔優美、富有文化氣息；第五精心設計運用好企業的標識形象，如圖案、服裝、旗幟、歌曲、印刷品等。獨特的博電企業文化已深深扎根于企業的各個方面，成為企業核心競爭力中的牽引力。

　　二、管理創新是提高企業核心競爭力的根本

　　“十一五”規劃的提出，為供電企業的改革與發展提供了新的機遇，供電企業要想把握好歷史機遇，提高企業的核心競爭力，就必須從創新管理上下功夫，只有這樣，企業才能走上快速、健康、和諧的可持續發展之路。推進管理創新，就是要按照建立現代企業制度的要求，進一步規范公司制企業運作方式，形成既有激勵、又有約束，既能適應市場要求、又有內在活力的組織管理體系；按照管理有效的原則，積極調整組織結構，大力精簡管理層次，形成權力、決策、監督、執行機構分工明確、各負其責、協調運轉、有效制衡的機制。具體來講要做好以下三個方面的工作：一是要推進企業管理制度創新。堅持依法治企，規范經營，變粗放型管理為精細化管理；強化企業基礎管理，做好企業安全生產和經濟經營工作，為企業改革與發展創造良好環境。二是要完善競爭激勵機制創新。打破分配上的平均主義、大鍋飯局面，形成“干部能上能下，待遇能高能低，收入能增能減，崗位能進能出”的風氣，在企業內部真正建立重實績、重貢獻的分配激勵機制，充分調動職工積極性，鼓勵員工以獻身的.精神、創造的熱情和細致入微的態度去從事自己的工作。三是要實施文化環境的創新。文化環境與管理工作的聯系非常密切，與經濟環境、政治環境相比，文化環境對管理工作的影響更為直接。管理工作既要善于利用文化環境，寓管理教育于文化活動、精神生活之中，又要通過先進的管理理念和方法改造落后的文化現象，為企業健康、快速、高效運轉提供正確的導向和不竭的動力。要激發和培養員工的創新意識，同時為其提供創新的外部環境，大力推進企業的經營理念創新、管理創新、技術創新和產品創新。要注意發現、總結、提升獨具特色的創新內核，讓每一位員工都有創新的欲望和動力，并始終與企業的發展目標保持一致。

　　20XX年，為了鞏固一流縣供電企業建設成果，在管理上與國內外先進企業接軌，時刻關注客戶滿意度、關注質量、關愛職工健康與安全，使企業經營管理活動科學化、標準化、法律化，保證企業效益的最大化。我們按照ISO9001：20XX質量管理體系和OHSAS18000職業健康安全管理體系標準，建立起符合公司實際的質量管理體系和職業健康安全管理體系，并于20XX年9月獲得質量管理和職業健康安全管理體系認證。通過規范化管理，公司達到了提高質量、安全生產、杜絕浪費、降低成本、提高經濟效益的目的。因此，貫徹標準體系的過程，就是企業管理系統變革的過程，由人治走向法制，全面提高企業核心競爭力的過程。

　　三、打造品牌是提高企業核心競爭力的手段

　　企業的核心競爭力最終要靠企業的運營效率和市場占有率來體現，作為電力企業，實現上述兩點突破的有效措施就是要想方設法提高售電量和爭取更多的市場份額，而這都需要通過“優質、方便、規范、真誠”的供電服務來轉化。供電企業只有打造出自己的服務品牌，才能保持企業持續發展的不竭動力，才能使企業的核心競爭力穩步提高。打造電力服務品牌，就是要將品牌戰略作為優質服務的一種理念和一種追求，按照“始于客戶需求，終于客戶滿意，超越客戶期望”的

　　工作標準，不斷從觀念上和管理上力求突破，實行優質服務常態運行管理；打造電力服務品牌，就是要遵循“真誠服務，共謀發展”的服務準則，以“四個服務”為宗旨，以落實“三個十條”為重點，積極組織電力供應，深化優質服務，從而實現服務水平和質量的不斷提高；打造電力服務品牌，就是要按照“人無我有，人有我優，人優我新”的工作思路，不斷創新服務手段，豐富服務內涵。

　　如我局在服務形式上采取“四個結合”的方法就收到了很好效果，即：一是把有形服務與無形服務相結合。在全縣范圍內開展了“五星級”電工班競賽活動，從安全、設備、線損、營銷、服務五個方面進行動態考核，在此基礎上，積極推行“零點檢修”工程，在客戶不受停電影響的情況下，不知不覺享受到了服務。二是把普通服務與特殊服務相結合。在做好各種日常報裝增容、電費結算的同時，建立了“客戶服務檔案”，每月定期提供不少于三次的電力上門服務。三是提前介入與事后走訪相結合。在客戶即將提出用電申請時，我們提前介入，從最經濟的角度為客戶提供若干個供電方案讓客戶選擇，客戶投產后，主動上門征求意見，了解有關情況。四是把標準化服務與個性化服務相結合。在供電營業場所實行無周休日制和24小時值班制、開通“95598”電力服務信息系統、推出“7×24”小時的服務措施，對現有的電力客戶服務牌進行統一更換、定期召開客戶關系委員會會議的同時，先后投入近200萬元，建設改造了20余個標準化排灌站，實行“一井一線一泵一房”，使農民真正得到了實惠。

　　四、人才支撐是提高企業核心競爭力的保證

　　實施人才戰略是電力企業適應宏觀經濟形勢的必然選擇。當今世界，科技進步日新月異，知識經濟初露端倪。知識正逐漸成為最重要的特殊資源，人才作為知識的占有者，在競爭中更是起著決定性作用。電力企業要想不斷提高企業的核心競爭力，就必須從戰略高度認識人才的重要性，積極實施人才戰略，不斷適應宏觀經濟形勢的變化。

　　在實施人才戰略中，要做到觀念上實現“五個突破”、機制上實現“四個創新”。觀念上實現“五個突破”即：一是要突破短期行為，樹立長遠發展的觀念。要立足現實，著眼長遠，積極把握企業未來走向，尋求通向未來的人才戰略，制訂未來中長期人才規劃，營造尊重知識、尊重人才的良好氛圍。二是要突破人才壁壘，樹立開放選人的觀念。要大膽破除行業壁壘，讓人才有序流動。對企業需要的緊缺人才，要敢于從社會上招聘，對企業不需要的低素質人員，要盡可能下崗分流，實現人才的優化配置，增強人才隊伍的活力。三是要突破重用輕管觀念，樹立管用并舉的觀念。在優化配置、合理使用人才和關心愛護人才的同時，嚴格按照德才兼備的要求，加強對人才的教育管理，確保企業的健康發展。四是要突破單一培養觀念，樹立綜合培養觀念。既要培養高級管理人才，也要培養各類專業技術人才，并形成梯次，特別注意培養復合型人才。五是要突破評價誤區，樹立科學評價觀念。在人才評價上應積極引進現代管理理論，建立健全相應機制，力求評價機制的科學合理，評價結果的客觀、公正。

　　在機制上實現“四個創新”即：一是創新選拔任用機制。加快干部人事制度改革步伐，積極推行任前公示制、試用期制度，擴大人才選拔任用工作中的民主，充分尊重群眾對選拔任用工作的知情權、參與權、選擇權和監督權。二是創新人才培養機制。要創新培養機制，積極培養人才。通過拓寬培養渠道、豐富培訓內容、創新培養手段等舉措，加強實踐鍛煉，培養適應性人才。三是創新人才考評機制。要建立一套科學的考評機制，確保考評標準的公正性，為人才的有效激勵提供重要依據。四是創新人才激勵機制。依據科學的考核評價，對優秀人才要敢于破格晉升或提拔重用，對做出重要貢獻的人才可以授予技術標兵、勞動模范等榮譽稱號，使人才擁有事業上的成就感。

　　在開發人力資源方面，我局主要采取了以下四種措施：一是制定人才發展規劃，抓好企業經營者人才、企業管理人才、專業技術人才和專業技能人才建設。通過舉辦各類學習班、培訓班，邀請北京大學、河南理工大學教授舉辦知識講座等辦法，使近三年來我局全員培訓率均在60％以上。二是鼓勵廣大職工到大專院校學習深造，先后共脫產上學50多人，函授學習70多人。三是摒棄“論資排輩”、“求全責備”的陳舊觀念，通過公開考試和競聘，提拔重用了一批德才兼備的青年干部。四是開展“五個十佳”（十佳先進標兵、十佳技術尖子、十佳服務明星、十佳紅旗單位、十佳文明家庭）工程評比活動，鼓勵廣大干部職工在安全管理、技術創新、營銷管理、農網改造、優質服務等各方面，為企業發展積極獻計獻策。這些制度和政策的實施，極大改善了企業的人才狀況，目前企業共有大專及以上學歷人數150余人，人才密度為581％，已經形成了一支政治合格、作風過硬、門類齊全、專業配套、數量充足的人才隊伍，從而為企業核心競爭力的不斷提高提供了強大的支撐。

　　“梅花香自苦寒來，寶劍鋒從磨礪出。”通過構筑企業核心競爭力，企業取得了驕人的業績，連續兩屆被河南省委、省政府命名為“文明單位”；繼續保持“全國電力三為服務達標單位”、“農村電氣化縣”榮譽；20XX年榮獲河南電力系統“金橋工程”供電優質服務先進單位；20XX年、20XX年兩次被河南省總工會、河南省安全管理監督局授予“安康杯”競賽先進單位；20XX年被授予河南省電力系統“雙文明單位”稱號，20XX年被國家電網公司命名為“一流縣供電企業”。

　　企業家是企業的核心競爭力篇4

　　企業文化是企業生存和發展的“元氣”，是企業核心競爭力的活力之根和動力之源。

　　企業文化從本質上所反映的則是企業生產力成果的進步程度。企業管理早已從“經驗管理”、“科學管理”階段發展到了“文化管理”階段。與體現在物質層面、行為層面和制度層面的企業文化相比，精神層面的企業文化更能展示企業文化的本質和精髓，它在管理層體現的是企業家精神，在員工層體現的是士氣。隨著經濟全球化和知識管理時代的到來，企業文化也日漸表現出人本文化、創新文化、虛擬文化、融合文化、團隊文化、學習文化和生態文化等特征。未來企業競爭的根本必須是企業文化的競爭，企業文化已經成為企業核心競爭力的核心。

　　理念是一個企業所秉持的信念，會產生強大的規范力和推動力。

　　理念一經“內化”，必會產生一種強大的規范力，從而成為人們行動的準則;也必會產生一種持久的推動力，促使人們積極地去達成既定目標。這種規范力和推動力是打造企業核心競爭力必不可少的內在動因，它對形成企業全體員工的凝聚力和戰斗力往往能起到“諧振效應”和“導引效應”。

　　價值觀是一個企業作取舍、辨是非、明賞罰、論能否、定褒貶的尺度和標準。

　　美國蘭德公司曾花20年時間跟蹤了500家世界大公司，發現其中百年不衰的企業有一個共同的特點，就是他們始終堅持以下四種價值觀：一是人的價值高于物的價值;二是共同價值高于個人價值;三是社會價值高于利潤價值;四是用戶價值高于生產價值。目前，隨著企業改革的不斷深化和企業自身素質的持續提高，我國許多企業的價值觀雖已逐漸從“政府本位”和“組織本位”中解脫出來，但還未真正轉到“客戶本位”上來，而這正是打造企業核心競爭力的一個重要“著力點”，同時也是發揮企業核心競爭力的重要“支點”。

　　形象是一個企業的外在表現，它在本質上可理解為大眾對企業實態的能動反映。

　　企業競爭要素已由過去的“商品力”、“銷售力”發展為今天的“形象力”，集MI、BI、VI(現在有人又提出了TI和AI)為一體的CIS系統已成為現代企業形象管理的有效工具。良好的形象除了知名度外還有美譽度和忠誠度，它是企業信譽、經營哲學、管理思想、價值報向和商德等諸要素的綜合反映，更是企業整體實力的體現。在產品未走向市場之前，企業的形象往往早已決定了它的盛衰興亡，能夠體現整體性、差異性、時代性和鮮明性等內在要求的企業形象，乃是每個企業都應孜孜以求的。

　　創新是一個企業生存、發展的.內在要求和基本形式，也是一個企業不斷適應環境、實現自我超越的必然過程。

　　由于市場競爭日趨激烈，創新已滲透到了經營管理的每個環節和各個角落。企業單靠成本、生產率或規模的優勢打價格戰已遠遠不夠了，必須靠價值的優勢打創新戰。可以說，創新的意義、地位和作用從未像現在這樣顯得如此至關重要：知識經濟的本質是創新經濟，企業家精神的根本是創新精神，企業管理思維的源泉是創新思維，企業競爭戰略的精髓是創新戰略，企業競爭能力的關鍵是創新能力……

　　特色往往是一個企業“出色”的最大本錢。

　　差異化戰略、個性化經營始終是一個企業在強手如林的競爭環境中脫穎而出的利器之一。大凡“第一”的，往往也是“唯一”的。在以“贏者通吃”為主要游戲規則的現代企業競爭中，“第一”意味著“應有盡有”，“唯一”便可以“惟我獨尊”。“

　　人才是企業的核心戰略資源，企業之間的較量，歸根結底是人才及其綜合素質的較量。

　　人才即利潤。人才資源管理(HRM)的應用與普及，是人才管理市場化、專業化、國際化、規范化和科學化的必然趨勢，它使人才管理成為了真正意義上的“戰略管理”，并且在角色定位、工作宗旨、管理方式、業務重點等方面為已有的人才管理注入了新的生機與活力。

　　知識經濟的到來，給人才管理提出了新的機遇和挑戰。知識管理具有與以前任何時代所不同的價值取向和管理思維：加強企業員工智慧、積極性和創造力的開發是管理核心內容;激發和運用好知識工作者的集體智慧，是管理者的主要任務;致力于集知識型、創新型、通才型、合作型為一體的“智慧人”的積極造就和正確使用，是管理者的基本職責。

　　企業家是企業的核心競爭力篇5

　　旅游企業核心競爭力內涵和特征

　　核心競爭力的概念是普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商業評論》上發表的《公司核心競爭力》中提出的：核心競爭力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識，是使企業為用戶提供某種特定好處的一組技能或技術，而不是單個技能或技術。但旅游企業與工業企業對核心競爭力側重點有所不同，工業企業核心競爭力主要強調技術和技能，而旅游企業更強調對顧客的優質服務，它通過旅游企業員工傳遞給顧客，使顧客的需求得到滿足。旅游企業核心競爭力是資源和能力的統一體，是旅游企業投入的有形資源和無形資源，通過旅游企業管理者和員工知識和技能的重新整合轉化為旅游企業的經營能力，這種能力不是單一的某種技術或技能，而是使旅游企業內部不同部門之間合作無間將資源和技術加以整合的能力。

　　旅游企業核心競爭力的基本特征有以下幾點：一是價值創造性。核心競爭力必須有顧客看重的價值，那些能夠使旅游企業為顧客提供根本性好處的能力才能稱得上是旅游企業的核心競爭力。二是不可模仿性。核心競爭力應該具有獨特性，難以被競爭對手模仿。它對企業的特質性和競爭優勢具有重要的貢獻。三是延展性。旅游企業的核心競爭力應具有打開多種產品的潛在市場、拓展新的行業領域的作用，它為旅游企業通向各種市場提供潛在通道，對最終產品所體現的消費者利益有顯著貢獻。

　　旅游企業核心競爭力構成

　　（一）現實競爭力的構成

　　旅游產品和服務競爭力，旅游產品的無形性和生產消費的同一性使得旅游產品和服務競爭力直接影響到旅游企業核心競爭力的發展，強大吸引力的旅游產品、周到貼心的服務是使自己的企業具有競爭優勢的制勝法寶。

　　旅游企業的財務競爭力，企業的資本、資產狀況、盈利和發展能力這些財務數據可以作為競爭的最終效益體現，是旅游企業核心競爭力強弱的直接反映。

　　營銷策劃競爭力，旅游企業策劃是旅游企業圍繞如何實現預期目標、挖掘其最大潛能，從而有效配置資源，有序、高效、富有創意地實踐其目標的籌劃。它是企業的高智能活動，對于企業的短期經營和長遠發展具有點石成金的作用。在核心競爭力的構成要素中，營銷和策劃能力對企業發展、市場的把握以及經營方向的指導有著重大的作用，最終決定了旅游企業的核心競爭力強弱。

　　（二）潛在競爭力的構成

　　旅游人才競爭力。旅游企業提供的產品是服務產品，主要由人的勞務活動完成，員工的素質、態度等要素直接影響旅游企業的產品質量，人力資源越來越成為旅游企業的核心資源。人力資源是旅游企業經營成功的關鍵因素，人才是資源，也是資本，是旅游企業核心競爭力的重要組成部分。

　　企業文化競爭力。旅游企業核心競爭力有賴于建立起具有生命力、競爭力、震撼力和凝聚力的企業文化，塑造旅游企業的價值觀。先進的企業文化能凝聚員工，感染員工，增強旅游企業的核心競爭力。

　　組織制度競爭力。合理的企業制度對經營管理者產生有效的約束機制，為實現科學管理提供一套必要的動力激勵機制，從而能夠提高旅游企業的經營效率。

　　旅游企業管理競爭力。只有科學有效的管理才能使企業的各種資源效益達到最大化，用較少的.資源實現較大利潤。管理是企業的軟件設施，對旅游企業而言，沒有科學、有效的管理，再好的旅游資源也形成不了競爭力。旅游企業的管理競爭力包括戰略管理能力、信息管理能力、風險管理能力、危機管理能力等。

　　現實競爭力和潛在競爭力形成一個有機整體，組成旅游企業的核心競爭力。旅游企業的現實競爭力是人們可見的部分，潛在競爭力支撐著現實競爭力。

　　旅游企業核心競爭力提升策略

　　（一）加快提升現實競爭力

　　提升旅游企業產品和服務創新能力。核心競爭力的核心是核心產品，不斷創新核心產品是實現核心競爭力的關鍵途徑。旅游企業在產品開發方面的核心競爭力集中表現在核心產品概念的開放方面，以及圍繞核心產品的外延產品的整合設計能力。

　　提升旅游企業營銷策劃能力。營銷策劃能力的提升可以從兩個方面去著手，一是積極拓展營銷方式，二是加強企業的品牌建設。

　　定制營銷是拓展旅游企業營銷的重要方式，它以滿足旅游者的個性化需求為前提和存在條件，由旅游需求的特殊性決定。隨著社會發展和收入水平的提高，旅游者之間需求的同質性將趨于減少，異質性或差異性會不斷增強。個性化需求將成為新時期旅游需求的一種常態和主流趨勢，旅游定制營銷順應這一變化趨勢而產生。而旅游定制營銷的實現必須建立在對旅游者充分了解、實現“一對一”溝通的基礎上。為此，旅游企業應該建好數據庫系統以建立顧客個人檔案，以便持續追蹤顧客需求的發展變化，為其提供終身化的定制服務。

　　品牌是提高旅游企業競爭力的王牌，是旅游企業培育營銷策劃能力的關鍵環節。我國旅游企業進行品牌建設應注意以下幾個問題：樹立品牌意識。品牌有利于顧客對旅游企業的識別和選擇，有利于旅游企業擴大市場面、壯大經營實力、形成核心競爭力。以質量為基礎創企業品牌。旅游企業的品牌是靠顧客對企業產品和服務的滿意來支撐的，質量是品牌創立的前提和基礎。有品質才有品牌，但凡成功的品牌，無不將品質建設視為重點。以規模的擴展創強勢品牌。規模是企業品牌創名奪優的支柱。旅游企業的產品和服務，盡管很有特色、質量很好，如果規模擴展不開，不能有效地輻射市場，便不能為廣大顧客所熟悉，也不可能成為知名品牌。

　　（二）穩步培育潛在競爭力

　　優化企業家隊伍并建立有效的激勵機制。好的領導者更具有長遠的戰略眼光，能帶領他的優秀團隊朝著正確的目標前進，提升企業和自身的價值。而如何調動員工積極性也是旅游企業培育核心競爭力急需解決的問題，有效的激勵機制可引導員工與企業目標趨向一致更好地完成核心競爭力的培育，這種機制包括：分配制度，不僅包括貨幣實物更注重信息知識的分配；精神激勵制度，知識管理中的人們更看重精神層次的需求，對個人工作成就創新成果的鼓勵更有利于激發人們的工作與開拓熱情；強化學習制度，對有貢獻的員工提供更多的學習和培訓機會。

　　加強企業文化建設。企業文化作為一種高層次的現代管理理論，其精髓在于充分調動企業中的文化力量，為企業的發展提供源源不斷的文化動力。對于旅游企業來說，如果能恰當地運用企業文化建設，將會大大增加旅游企業的競爭優勢。旅游企業進行企業文化建設應做好以下幾方面工作：

　　加速知識創新。知識創新是企業的靈魂。對任何一個企業來說，潛在優勢就是比競爭對手具有更快的不斷創新的能力。隨著信息時代的到來，知識已經成為決定企業競爭力的核心因素，知識創新將成為旅游企業競爭力強弱的重要決定力量，因此旅游企業要提高戰略競爭力，就必須建設知識能夠共享與創新的機制，構建學習型組織。

　　加快企業文化與企業品牌形象的融合。在品牌競爭日趨激烈的市場環境下，全力宣揚和有效傳播企業文化，以凸顯品牌形象，已經成為許多國際一流旅游企業的共識。將企業文化凝聚在品牌形象的塑造中，可以使企業文化傳播和品牌形象塑造有機結合起來，打造一流的品牌形象。

　　參考文獻：

　　1.[美]哈默，普拉哈拉德.競爭大未來[M].昆侖出版社，1998

　　2.趙國浩.企業核心競爭力理論與實務[M].機械工業出版社，2002

　　企業家是企業的核心競爭力篇6

　　摘要：核心競爭力是一個企業保持持續競爭優勢的源泉，是企業生存和發展的關鍵，核心競爭力的培育、維護和提升是一個循環往復的重復過程，一個企業要想在市場競爭中保持持續的優勢，就要不斷審視自己和競爭對手，不斷學習和創新，不斷培育、維護和提升自己的核心競爭力。

　　關鍵詞：核心競爭力培育企業

　　一、核心競爭力的相關基本理論解析

　　(一)核心競爭力的概念

　　核心競爭力(Core Competence)，又譯作核心能力或核心競爭能力。這一概念最早是由美國經濟學家普拉哈拉德和哈默提出來的，是指企業(或企業集團)在競爭中獲取、配置關鍵資源，能使企業形成并保持長期穩定的可持續競爭優勢及穩定的超額利潤的能力。

　　（二）核心競爭力的構成及表現形式

　　企業核心競爭力是一個多元和復雜的系統，表現為一定的層次結構，包括核心業務(主營領域)、核心制造(主導產品)、核心技術能力(優勢技術與專長)、核心管理能力(成長能力)、核心營銷服務網絡、以及戰略管理與創新能力等。

　　核心競爭力按其具有相對壟斷性，在企業中占有核心地位，且能獨立運作的競爭優勢分類，有六種表現形式：

　　1、技術型企業。其競爭優勢是擁有生產核心產品的技術設備、核心專利技術、壟斷性原材料和技術、知識、技能領先的人才。

　　2、文化型企業。其優勢體現在富有不斷創新精神的企業家及其帶領的團隊形成的獨特的企業文化。

　　3、渠道型企業。其優勢是擁有遍布銷售區域的網絡渠道。

　　4、品牌型企業。其優勢是基于信譽基礎上的強勢品牌。

　　5、資金型企業。其優勢是擁有可供運作的雄厚資金。

　　6、規則型企業。優勢體現在擁有門檻很高的技術標準、市場運作規則、獨占的生產、經營許可。

　　（三）核心競爭力的特征

　　1、價值性。企業核心競爭力在提高企業效率、降低成本和創造價值方面能比競爭對手做得更好，同時也應給企業的目標顧客帶來獨特的價值和利益。

　　2、積累性。核心競爭力是企業在長期生產經營實踐活動過程中，以特定方式、沿著特定的技術軌跡由小到大，通過學習、消化、吸收、合成逐步積累整合形成，往往要通過較長時間實現和培育。

　　3、獨特性。核心競爭力與企業的組織結構高度融合，是相關管理理念的復合體，是建立在企業內部長期學習、經驗積累的基礎上的專長，穩定性較強，是獨一無二的，具有獨特性。

　　4、難以模仿性。核心競爭力難以與企業分離，它所包括獨特的技術技能、生產技巧、操作訣竅等技術特性，深深地印上了企業的特殊的組織組成、經歷經驗、企業文化、管理理念、市場營銷的烙印，是企業技術特性與組織特性的復合體，難以輕易被當前或潛在的競爭對手所了解、冒牌、仿制或獲取。

　　5、不可交易性。核心競爭力與特定的企業相伴生，雖然可為人們所感知，但難以用語言、文字、符號來描述或表征，更無法象其他生產要素一樣通過市場進行買賣或交易。

　　6、延展性。在企業能力體系中，核心競爭力是母體、是核心，有溢出效應，可使企業在原有競爭領域中保持持續的競爭優勢，也可圍繞核心能力進行相關市場的拓展，通過創新獲取該市場領域的持續競爭優勢。

　　7、動態性。從客觀上看，核心競爭力總是與一定時期的資源、產業、組織管理模式及環境動態等因素高度關聯，隨著這些因素的變化和時間形勢的變遷，企業的核心競爭力必然會發生動態發展演變。

　　8、整體性。核心競爭力是一個系統的不可分割的整體，任何單一的基本要素，不管它多么重要，都不可能形成核心競爭力；只有構成核心競爭力所有基本要素協同動作，相互配合，才有可能形成核心競爭力。

　　(四)核心競爭力對于企業發展的意義

　　核心競爭力對企業的現實生存和長遠發展具有非常重要的理論與現實意義：

　　1、核心競爭力決定其產業發展的深度。關注核心競爭力比局限于具體產品和業務單元的職能發展戰略，能更準確地反映企業長遠發展的客觀需要，使企業免于為求短期利益而導致陷入戰略性誤區。

　　2、核心競爭力可以增強企業在相關產品市場上的競爭地位。其意義遠遠超過單一產品市場上的勝敗，對企業的長遠持久發展具有更為深遠的戰略意義。

　　3、核心競爭力的培育建立是在企業內部長期知識、經驗積累的基礎上形成的獨特專長，因此，它不象某項具體技術或產品那樣很容易被對手模仿、仿冒，對企業來說，具有較強的持久性，而且會對其它企業造成較高的進入壁壘或門檻。

　　4、核心競爭力對目前全球持續的企業再造、兼并、合并浪潮及動態聯盟(包括虛擬企業)具有特殊、關鍵意義。企業只有在重組、聯盟過程中積極優化組合各自的關鍵資源和核心能力，并將其綜合集成為企業的整體核心竟爭力，才能使雙方或多方盈利，獲得可持續競爭優勢，實現可持續發展。

　　5、核心競爭力是21世紀企業經濟可持續發展的有利武器。企業一旦擁有了核心競爭力，就能夠建立長期可持續競爭優勢，為企業可持續發展奠定堅實基礎，就可以在未來激烈的競爭中立于不敗之地。

　　二、WTO背景下培育企業核心競爭力的迫切性

　　我國加入WTO后國外名優產品的大量涌入，國內企業市場流失相當嚴重，造成了對整個企業群體巨大的沖擊和壓力。積極培育和構建企業核心競爭力對處于復雜環境條件下的國內企業的生存發展意義重大。

　　（一）國內企業要做大做強形成競爭優勢迫切需要提高企業的核心競爭力

　　從企業外部環境來看，入世后，我國企業將改變以往國內單一的不同類別企業之間的競爭，直接在國內市場上同國外企業展開競爭。在這種情況下，核心競爭力較強的企業會抓住有利的發展機遇，直接與國外企業合作，形成良性循環的發展態勢。相比而言，眾多企業特別是傳統的國有、集體中小企業，會遇到國外名優產品和國外資本進入的沖擊，尤其是在高新技術領域的企業，將會在“內銷不利、外銷不能”的逆境中承受不住國外同類企業的重撞而出現相當一部分企業破產倒閉。

　　從企業內部環境來看，與國外企業相比，國內企業不僅在技術水平上落后，在經營理念和管理創新方面也存在著相當的差距，特別企業的核心競爭力還尚未培育起來。為此，積極培育和構建企業核心競爭力已成為目前我國企業界一項緊迫的任務。

　　（二）企業要不斷提高經濟效益，必須迅速提高企業的核心競爭力

　　經濟效益一直成為制約我國企業生存發展的“瓶頸” 問題，其中重要的原因就是由于企業缺乏核心競爭力造成的。加入WTO后企業要想繼續保持在一定領域內生產、經營的特色和優勢，擁有相當數量的市場占有率，就必須從現在做起，經過一個階段的不懈努力，全面提高企業的核心競爭力。否則，企業將會在今后日益激烈的競爭中，顯示出自身的弱點和不足，在較量中迅速衰敗下來。

　　(三)企業要想有效地應對我國“入世”后新的環境，必須下大氣力提高企業的核心競爭力

　　隨著“入世”后國外跨國公司及相關企業的大量涌入，國內企業不僅面臨與國內同類企業之間的競爭，同時還要同國外企業進行競爭。在這種情況下，國內企業依托原有產品、技術、服務等方面的優勢顯得十分微弱，自身在產品質量、功能、技術、服務等方面的缺陷表現得相當突出。為此，要想使國內企業在競爭中立于不敗之地，除了強化產品的質量、技術、服務外，一個重要的途徑就是要迅速提高企業的核心競爭力。

　　三、我國企業核心競爭力現狀

　　當前我國大部分企業沒有形成核心競爭力，有些企業雖然是世界500強，但名次比較靠后而且有些是在政府的保護之下，還有的是我國歷史形成的`壟斷行業。一旦我國向國際完全打開市場，關稅減到零，這些企業恐怕就難以與世界真正的強手較量，小企業所表現出的弱點就更加突出，企業核心競爭力的培育嚴重不足。

　　（一）企業小而弱、大而散

　　由于地方宏觀調控缺位，我國一些企業對新的項目形成了一哄而上的局面，其惡果是企業規模小而多，政府又無力注資，這些小企業不僅規模小而且拿不出自己的拳頭產品，在競爭中各方面暴露出薄弱環節，一些在我國可以稱之為大的企業，有些是政府保護的企業，長期受舊體制的影響管理流程相對顯得比較散;有些是近幾年新崛起的企業，由于急于并購一些企業、在管理流程方面顯得也比較散。

　　（二）企業產品質量相對較差

　　我國產品和國際知名品牌比質量差、科技含量低、產品的附加值上不去，出口數量大、創匯低，產品在國際市場上竟爭主要靠低價格策略。隨著市場由價格競爭轉向產品質量、科技含量和附加值的競爭，我國產品面臨著新一輪競爭的挑戰。

　　（三）企業技術創新能力差

　　我國長期以來實行以國家投資為主的科研開發投資體制，科研經費大部分投向國家的科研機構和高等院校，對企業投入很少，影響了對企業技術創新的投入。而企業自身由于受傳統的科研開發投資體制的影響，尚未成為真正的科研開發投資主體，對科研開發投入很少，有的企業幾乎沒有任何投入。

　　（四）企業管理水平低

　　由于我國經濟體制尚處于轉軌時期，傳統的管理思維方式仍在起作用。至今許多企業尚未建立科學的管理體系，僅憑經驗管理企業，管理方式、方法陳舊，對市場環境適應性差。另外，管理人員缺乏先進的管理理論和經驗，尤其是高層管理人員知識、能力貧乏，企業不能按照市場規則運作，使企業在市場競爭中處于被動地位。與國外現代化的企業管理水平相比存在很大差距。

　　（五）企業人員素質偏低

　　小企業人員素質較低，企業文化氛圍基本沒有形成。大企業人員素質相對較高，雖然形成了企業文化氛圍但創新力度不夠。人們學習的技術和知識固守幾年甚至十幾年，即使在發展過程中充實了一些知識，但遠不能滿足市場經濟需要。

　　（六）企業戰略定位不夠準確

　　對企業未來幾年、幾十年發展方向把握不準;對市場競爭的變化準備不足;對潛在市場的預測不到位;圍繞戰略目標即滿足顧客的需求設計有偏差等。

　　四、積極培育企業核心競爭力

　　企業核心競爭力是企業成長最有力、最主要的驅動力，是提高競爭優勢的源泉。企業核心競爭力的培育是一個復雜的系統工程，一方面需要加快健全市場經濟體制，形成優勝劣汰的市場競爭機制，增強企業競爭的壓力。而另一方面，企業自身也需要不斷地重塑微觀動力機制。

　　（一）積極打造人才資本

　　市場競爭的核心在人才，人才資本是企業核心競爭力的基礎。企業要在激烈的市場競爭中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必須打造一支高素質的人才隊伍。

　　(1)創造條件，努力提高企業家的素質。提高企業家的素質是增強企業核心競爭力的前提。企業家直接參與企業的最高管理，制定企業戰略，領導企業的未來發展，因而培養、塑造合格的企業家，健全企業家的獨立人格就顯得尤為重要。

　　(2)選拔和培養一批專業性、技術性人才，特別是市場開發、管理方面的人才。由于技術和管理知識與企業其他資源相結合可轉化為具有平均價值的產品和服務，為企業帶來超額利潤，因此知識成為企業的利潤源泉，人才成為企業核心能力的基礎。

　　（二）培育企業的核心技術能力

　　核心技術是企業克敵制勝的殺手锏，因此必須大力推進技術進步，尤其要擁有自己的核心技術。要通過自主研究，與研究機構、高等院校聯合開發和技術引進等方式形成一定的技術儲備，為提高產品的技術含量和市場競爭力奠定基礎。

　　（三）形成有特色的管理模式

　　培育適宜的核心能力管理模式是提高企業核心競爭力的重要途徑。只有加強管理，形成有自己特色的管理模式，才能把企業體制改革的活力和技術進步的威力充分發揮出來，保持企業不斷發展和基業常青。由于各個企業所面臨的內外環境不同，因此管理方式也有些差別，關鍵是要建立符合本企業實際的管理模式。

　　（四）打造品牌，實施名牌戰略

　　在市場經濟發達的今天，品牌已超越純經濟的范疇，成為企業競爭力、增值力、后續力的體現。品牌一般有可靠的質量、極高的知名度和美譽度，能給企業帶來極大的市場占有率，使企業保持繁榮。而企業的核心競爭力的直接表現形式主要是市場占有率，這是衡量企業核心競爭力強弱的一個重要的指標。因此要樹立正確的品牌意識，積極實施名牌戰略，即建立品牌發展戰略管理體制，完善品牌發展的市場環境，重視知識管理、知識決策以及實施與品牌理念相配套的系統教育培訓等。

　　（五）建立學習型組織

　　企業核心競爭力的培育和其持續性作用的發揮，很大程度上在于創建學習型組織，在不斷學習中增加企業專用資產、不可模仿的隱性知識等。積極進行全員學習、全程學習、團隊學習。不僅重視個人學習和個人智力開發，更要重視團隊學習和群體智力開發。

　　（六）培育先進的企業文化

　　企業文化戰略能產生核心能力。企業文化的本質是企業的“人化”。所以培育企業的核心競爭力，要注重培養、挖掘、發揮廣大員工在企業生產、管理、營銷等方面創新的積極性，同時要關注和服務企業所要面對的顧客群。在企業管理中充分運用激勵機制和約束機制，把員工的積極性調動起來，創造更好的產品和服務來滿足社會的需求，從而承擔企業的社會責任，實現企業的自身價值。

　　五、結語

　　在全球化發展的大趨勢下，中國的企業在加入WTO后能否最終獲益，取決于企業是否能在較短的時間內迅速地提高應對能力。重視企業自身核心競爭能力的培育與創造，是企業得以在國際大市場中生存與發展的根本。

　　參考文獻：

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　　企業家是企業的核心競爭力篇7

　　企業核心競爭力的價值取向于為股東創造更多的財富，其核心競爭能力的構成是由企業長期積累的多種要素體系所構成。關于企業核心競爭能力要素集合問題曾有許多專家學者在進行研究，至今為止尚沒有一個比較完善的權威的要素構成體系，大多數學者都停留在某一行業的具體競爭能力的研究上，其原因是因為核心競爭力本身就是一個動態的、發展的理論。

　　核心競爭能力基本構成要素探討

　　核心競爭能力的特點是以企業技術能力為核心，通過企業戰略決策、生產制造、市場營銷以及組織管理、企業文化的整合而使企業獲得長期競爭優勢。

　　１．“企業的戰略管理能力”是企業發展的目標定位，是培育企業核心競爭能力的基礎。在經濟全球化競爭中發展起來的企業是現代企業，不應盲目發展，企業應有一定的發展規劃或戰略，企業的發展戰略是企業在一定時期內的市場定位、產品定位、利潤定位、資源定位、技術定位、戰略定位的整合，企業只有具備一個完善而科學的發展戰略，并對企業發展戰略隨時組織實施、校正和管理，確保企業的發展戰略科學合理、切實可行，才能為企業培育核心競爭能力提供最基本的條件。“企業的戰略管理能力”作為一個構成要素考核企業競爭力在目前的考核指標構成中尚屬一個創新。現代的企業不同于傳統的企業，傳統企業的發展依賴于機遇性和投機性，現代企業的發展必須具備發展的計劃性、前瞻性和科學性。

　　２．“企業的Ｒ＆Ｄ能力”是獲取企業核心競爭力的核心。企業的核心競爭力是企業內部資源、知識、技術等不斷積累、整合和完善的過程。而這些內部資源、知識、技術等都必須具備獨特性、個性、不可仿造性，即異質性。如果核心競爭力不具備這種最起碼的特點，就不可能成為企業的“核心”。從“核心”二字出發，在企業內部資源中最能體現“核心”二字的應該是企業的“核心技術”，而企業今天的“核心技術”不等于也是明天的“核心技術”，在經濟全球化的市場經濟體系下，企業所面對的市場不再是一個國家或一個地區，而是全球化的市場。在異質的基礎上求“發展”，從“發展”角度出發，通過不斷地發展，企業的“技術”才能始終走在科學的前沿，才能成為企業的“核心”。

　　３．“企業核心組織管理能力”是培育企業核心競爭能力的保證。“組織管理能力”也應是企業獨特的組織管理模式，而不應是現存的一般意義上的“ＰＤＣＡ模式”、“Ａ模式”、“Ｅ模式”，企業只有根據自身的特點，在原來管理模式的基礎上進行揚棄，在現有的基礎上進行出新，研究開發適應企業自身需要的，并能反映企業個性的科學的企業管理模式，才能保證企業組織結構合理、管理優化，企業在管理上才具備真正意義的核心競爭力。

　　４．“企業核心營銷能力”是培育企業核心競爭能力的根本。經濟全球化的競爭，實際是全球化的市場競爭，在全球化的市場競爭中，企業的核心競爭力應體現在企業的“營銷能力”方面，企業生產出來的產品價值必須通過市場配置才能體現。企業在競爭中將會面臨客戶侃價能力、供貨商侃價能力、替代品的威脅、潛在進入者的威脅以及競爭對手的威脅。因此，企業必須擁有一批忠實的顧客，才能保證企業具備獨特的營銷競爭力，獨特的營銷競爭力能夠為企業鞏固現有的市場份額，為企業開拓新的市場提供競爭優勢，為新產品開拓市場提供客源保障，化解各種潛在的威脅。

　　５．“企業規模擴張能力”是培育企業核心競爭力的地位。少部分企業通過聯合兼并，組建行業集團，成為本行業中少有的'幾個寡頭壟斷企業，最終成為行業壟斷的大企業。企業在目前的無序市場競爭中應具備一定的規模優勢，只有具備這種規模優勢，才能在企業跨國經營中具備競爭力。這種規模不是一種企業自己的生產規模，而是一種通過資本經營、“品牌”經營，所能控制的一種生產規模、市場規模、資本規模，是現代意義上的規模。

　　６．“企業文化凝聚能力”是企業核心競爭能力的表現。企業獨特的創業精神，體現著企業團結、奮進的文化背景，具備這種背景的企業，才是一支頑強的隊伍，在經濟全球化的市場激烈競爭中才能做到拖不垮、戰必勝。

　　通用汽車公司的核心競爭能力主要體現在組織管理能力上；肯德基的核心競爭能力主要體現在企業文化凝聚力上；ＳＯＮＹ的核心競爭能力主要體現在戰略管理能力上，Ｉｎｔｅｌ和Ｍｉｃｒｏｓｏｆｔ公司的核心競爭能力主要體現在Ｒ＆Ｄ能力上；法國的阿科爾集團的核心競爭能力主要體現在企業文化凝聚力上。通過對這些公司的核心競爭能力戰略的研究，我們不難發現這６個要素都有可能培育成為企業的核心競爭力。

　　企業核心競爭能力的價值取向研究

　　核心競爭力對企業而言就是核心生命力，它是企業綜合實力的反映，這種綜合實力包括了企業的有形資產和無形資產。企業的信用、信譽、形象、文化，無一不囊括于核心競爭力之中。企業核心競爭力戰略的終極目標應是為股東創造更多的財富，實現企業價值的最大化，也就是說價值的最大化是企業戰略的最終目標。企業價值在不同的環境與背景下，其涵義不同。在會計學里，企業價值等于企業資產（Ａ）的價值，它等于企業的負債（Ｌ）加上企業的股東權益（Ｅ）即：Ａ＝Ｌ＋Ｅ。而企業資產的價值Ａ則是由企業購入機器、設備、廠房等資產的原始成本決定的。因而在會計學背景下，企業價值往往和企業資產的賬面價值有關。按照不同的需要，企業的價值有時指企業的凈資產價值，即被定義為企業總資產的價值減去企業總負債的價值。企業價值有時也指企業的重置價值，即建造同樣規模、具有同樣裝備企業所需要的市場價值。由于這些定義有這樣或那樣的致命缺陷，我們采取莫迪利安尼和米勒的定義，認為企業的價值為企業的市場價值，它是企業股票與企業債務的市場價值之和，而企業股票的市場價值等于企業發行股票數與股價的乘積，即企業的價值（Ｖ）＝企業的股權市價（Ｓ）＋企業的債權市價（Ｄ）。債權的價值等于其預期期票的現值加上最終票面價值的現值；股票的價值為股東在未來Ｎ年內所獲未來收益的現值。企業的價值是企業未來的剩余收益資本化，它是企業未來收益流量的現值。由此可見，企業的價值是由企業未來收益流量的現值決定的。在計算企業的價值時，剩余收益流量是企業價值的決定性的變量。如果一個企業的預期剩余收益流量越多，企業對資本提供者的回報也就越大，因而對企業的所有者來講也就越有價值，企業價值也就隨著企業預期收益流量的增加而增加。

　　企業核心競爭力的管理

　　企業核心競爭力管理包括，核心競爭力的識別、規劃、培育、部署和維護等。

　　一、核心競爭力的識別。管理的第一項工作是識別出企業所具備的核心競爭力。要找出企業現有核心競爭力到底是什么，它具備什么樣的特點，它由哪些要素組成，它的表現形式是怎么樣的，它是如何發揮作用的（如何對企業競爭優勢產生影響）、它被企業高層管理和企業的員工認同到什么程度，它是否能用比較清晰的語言（口頭方式或文字方式）表達出來。

　　１．本企業的產品、技術、銷售、文化或管理是否能讓本企業給市場（顧客）帶來長期性的利益？

　　２．本企業的產品、技術、銷售、文化或管理是否能讓本企業在同行業中保持長期領先地位？

　　３．本企業的產品、技術、銷售、文化或管理是否能使本企業取得長期性的超過同行業平均利潤水平的經濟效益？４．該產品是否是本企業現有產品組合中最重要、最關鍵的產品之一？該技術是否是本企業現主流產品領域開發生產技術中的關鍵技術之一或幾個關鍵技術的組合？該能力是否成為本企業關鍵性的經營管理能力之一？

　　５．本企業的產品、技術、銷售、文化或管理是否是本企業獨家擁有的，或者是在同行業中最優秀的并被公眾認為是最優秀的？

　　６．其他企業要模仿本企業的產品、技術、銷售、文化或管理是否是不可能的，或者是要模仿所花的代價極大而使這種模仿幾乎不能成功？

　　７．該產品、技術、銷售、文化或管理是否能夠給企業發展提供有很大的延展空間，能使企業在現事業領域或新事業領域中捕獲富有潛力的新商機？

　　８．該產品、技術是否能經不斷研發，保持其相當長的壽命期，而且企業能夠自主地進行這樣的研發？

　　這套識別問題方法應用時也可以使之定量化。如用統計調查的方法為各個問題設置評價尺度，使識別工作定量化。

　　二、核心競爭力發展的規劃。面臨著動態的經營環境，企業必須要有個富有前瞻性的核心競爭力發展計劃，才能保證企業在激烈的競爭中常勝不衰。哈默等人的核心競爭力與市場機會匹配理論為企業核心競爭力提供了一個很好的規劃思路。

　　三、核心競爭力的培育。培育新的核心競爭力需要長期艱苦仔細的工作，成功的關鍵在于持之以恒。這就要求企業首先是要取得對將要培育的新核心競爭力的一致認識，并將其列入企業發展的戰略目標之中；其次是要保持負責培育新核心競爭力工作班子的相對穩定性和權威性；再次是要有足夠的資源投入做保證。最重要的是自始至終都要有企業高級管理層的參與，工作組要在他們的直接領導下開展工作。核心競爭力的培育方法有自我完善法、自我提升法、兼并法等。

　　四、核心競爭力的部署。企業必須發展一種自覺部署其核心競爭力的機制和能力，使核心競爭力能及時、有效地延伸到最需要和最能發揮作用的地方去。企業關鍵性人才要集中應對真正有挑戰性的項目，捕捉最有效的商機。

　　五、核心競爭力的維護。為保護和維系企業核心競爭力的領先地位，企業要對自己的核心競爭力狀況有清醒的認識。企業要定期和不定期地對自己的核心競爭力進行檢討，尤其是在進行重大戰略決策時更應如此。要重點核查：投資規模、構成企業核心競爭力要素的狀況、提升和部署核心競爭力的計劃及其實施情況、即將執行的重大戰略決策，尤其是涉及企業兼并、撤資或實施更大程度上的分權管理的戰略決策時，對核心競爭力的影響等。根據檢查出的問題制定有針對性的對策，以保持企業核心競爭力的先進性。

　　２１世紀的社會經濟和企業發展，是一個經濟競爭更加激烈的新世紀，必然將有各種挑戰和壓力集中在“核心競爭力”上。誰具備核心競爭力，誰就能在激烈而無情的市場競爭中獲得“雙贏”。中國的企業要想在經濟全球化的激烈競爭中獲取國際利益，必須苦練內功，培養企業的核心競爭能力，迅速培養一大批具有核心競爭能力的跨國公司。

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