優秀企業管理案例分析

　　企業管理是對企業生產經營活動進行計劃、組織、指揮、協調和控制等一系列活動的總稱，是社會化大生產的客觀要求。以下是小編整理的企業管理案例分析，歡迎大家的查閱，僅供參考哦。

　　優秀企業管理案例分析

　　一、“三星模式”工業園

　　三星對供應鏈管理的重視可以追溯到其手機部成立伊始，當時，由于一些部件緊缺，三星無法及時供貨，令網絡運營商和其他客戶大光其火，并且還錯過了圣誕節促銷的大好機會，損失慘重。這件事刺痛了三星的掌權者，此后相當長一段時間里，三星都把供應鏈管理作為重中之重，確保供應鏈的順暢和強健。現在，三星強大的供應鏈管理能力，正因為其獨特的“三星模式”而廣為人知。

　　“三星模式”的思路成型于2003年，當時，正是全球電信市場的黃金季節，國際及國內手機市場需求旺盛，而此時也正是全球各大手機制造廠商們奮力一搏的時候，雖然三星已鼓足了勁，但老牌勁旅諾基亞、摩托羅拉與當時的愛立信、西門子等顯然都十分搶眼，大家都鉚足了力氣擴大著自己的生產份額。

　　“市場情況簡直好極了，我們每一款手機都在市場上暢銷，記得當時最發愁的是生產供不應求，尤其是手機元器件的供應，那些配套供應商們總是不能滿足我們的要求。”一位三星的員工這樣形容當時的市場現狀。

　　一部手機，用到的零配件有幾千個，模塊則有數百個，對于三星這樣實現大規模批量生產的企業，一年要生產數千萬部手機，所需零配件量之大可以想像。雖然當時的三星已經擁有眾多全球優秀的原材料、零部件供應商，但在世界許多國家，卻缺乏一家成規模的供應商，時常不得不從國外直接進口相關零部件。于是，三星產生了成立一個工業園，把遍布全球、相對分散的供應商聚集在這個園區周邊的想法。

　　隨后的一年中，三星模式的工業園分別在世界7個國家建立了起來，其中包括中國的北京。三星主動召集供應商和自己毗鄰而居，把原來需要空運、海運等方式才能實現的原料和零部件的采購變得簡易，節省了以前耗費很多的高端運輸成本，庫存成本幾乎降至為零，從而能最高效地保證生產，提高自己的產能。一位三星的高層表示：“將你的庫存轉移到供應商那里并沒有什么意義，因為你會發現他們庫存的費用將體現在上漲的零部件價格上，但如果你能把整個產品鏈上的庫存都減少，那就會非常有競爭力。”

　　二、與最優秀的合作

　　繼“三星模式”工業園大規模建立后，2004年7月，三星又在中國東莞建立了自己的物流中心。并于3個月后正式投入運營，成為三星在中國一個極為重要的物流中心。“‘三星模式’工業園是為整個工業園內的多家企業服務的，而東莞項目則是為三星一家企業服務。”三星手機部一位負責人如實說。

　　這個物流中心的運營管理，同樣是由為“三星模式”工業園提供服務的跨國物流公司rugel來實施。rugel和三星已合作多年，而且一直是三星在全球的物流服務提供商，rugel為三星提供全程服務，三星從物料采購，倉庫管理到制成品分撥，全部由其一手操辦，rugel的核心能力在于庫存控制、分銷及供應鏈管理。

　　據悉，最初，園區內客戶選擇rugel作為“三星模式”項目的物流服務提供商是希望與其交流工業園運作理念，rugel繼而將其在全球的類似操作中得到的最佳模式引入，包括在巴西為大眾(Volkswagen)運作的供應鏈管理模式。

　　“三星模式”園區的最大特色在于超強的供應鏈快速反應能力。三星在接到訂單后，立即組織生產，24小時內就要由物流中心發出成品。目前，在“三星模式”工業園已有超過26家三星配套供應廠商，圍繞三星提供其所需的零配件，以保證及時生產、供貨。為配合生產企業的需要，三星物流中心也實行7天24小時運作。

　　rugel使用目前世界最先進物流派送模式，由在園區內循環運轉的電瓶拖車完成對所有園區企業的送貨和收貨手續，園區內貨物的流轉也將通過可循環使用的包裝進行運送，這樣不僅可以減少車輛閑置費用、包裝費用。為了實現全園“零”庫存的目標，園內各相關企業之間都設有網絡聯線，以保證物流和信息流的即時連接和直接溝通，有的配套廠商甚至準備專門建造直接通向三星組裝廠廠房的超大型傳送帶。據悉，在中國東莞三星的這個項目，供應商便可以直接把零配件自己送到生產線上，這樣便可把庫存壓縮到最小。

　　三、做到處處監控

　　其實，“三星模式”工業園成功運作的關鍵在于有先進的信息系統作支撐。中央物流管理系CSMS(TheCentralServicesManagementSystem)既是工業園的物流監管系統，也是中央管理平臺，是支配園區內各項活動的“神經中樞”，對工業園中的生產企業、物流中心等成員，通過先進的計算機網絡有機地結合在一起，從而大大簡化相關環節的交流程序，同時也帶給園區企業更強的競爭力。

　　簡單來講，就是通過CSMS，工業園變成了非保稅區里的小保稅區，整個工業園變成了一家“超級保稅工廠”，物流企業變成了企業的物流部，物流中心則成為保稅倉庫。當地政府、企業都從這一先進管理模式中獲益匪淺。

　　一方面，對當地政府部門而言，通過CSMS平臺，其可以隨時登陸到這個系統中，對工業園進行實時監督管理。實現了政府對企業的網絡化管理，減少了政府對企業行為的介入，提高了政府的辦事效率。對園區內企業來說，借助CSMS，進出口業務從紙面報關變為網上報關，不需申請進出口手冊，而生產計劃登記、報關、清關等工作都可以在網上完成，辦事手續從原來的11個減少到6個，大大提高了辦事效率，降低了成本，而且，園區內企業實現了信息共享，整條供應鏈的可視性大大增強，總庫存下降，供應鏈總體成本降低，競爭力提高。

　　另外，在信息系統的支持下，把所有的供應商經過供應鏈整合系統進行整合之后，把供應商全部都集成在一起，在統一品牌的領導下，采用自動補貨系統，供應商可以直接地了解到他的貨品目前在生產企業的庫存，可隨時跟據生產的情況進行補貨，整個流程變得更加透明。

　　不過，在談到如何保持最優庫存水平時，三星手機部那位負責人強調說：“對庫存來說，我們的目標是越低越好，但是也要保持一個合理的水平，三星全球的目標都是要盡力降低庫存，為了能夠保證市場的需要。我們會和供應商共同確定一個合理的庫存水平，特別是對一些突發性的訂單，保持一定的庫存水平，才能保證生產的順利進行。供應商可以通過這個物流中心看到原材料，配件的庫存。”

　　據了解，三星東莞物流中心在“三星模式”工業園不足的基礎上又進行了一些改進，比如除了流程更加順暢了之外，還進行成本的進一步優化，在物流中心里面溫度控制要求要在正負22攝氏度之間，一年光電費就要一千多萬人民幣，后來設計方便把整個物流中心分為兩個倉，把那些需要恒溫的電子產品和不需要恒溫的電子板，包裝物等物料分開儲存，做到了科學、合理的成本控制。

　　四、嘗試直供模式

　　因為有了先進供應鏈管理思想下的成本控制，三星近年才能在全球手機市場上逐漸占穩腳跟。現在，除了發揮其傳統的多層次、多渠道的分銷體系的優勢之外，三星更多地采用為零售終端直供產品來獲取利潤率。

　　與分銷模式相比，廠家直接供貨給連鎖渠道的直供模式在銷售渠道上更加扁平，中間環節更少，但對于廠商的推廣能力和售后水平要求更高。通過直供模式，廠商可以把自身對渠道的控制力直接延伸到銷售終端，從而在一定程度上擺脫對代理商的依賴。

　　優秀企業管理案例分析

　　案例一：豐田汽車精細流程

　　從時間及空間上，重新規劃企業的運作流程，以提高客戶滿意度，是企業目前的緊迫任務，要么重構，要么被淘汰，企業已經站在精細供應鏈管理的十字路口。日本豐田汽車公司總裝廠與零部件廠家之間的平均距離為95.3km，日產汽車公司總裝廠與零部件廠的平均距離為183.3km，克萊斯勒公司為875.3km，福特公司為818.8km，通用公司為687.2km。從各大汽車公司總裝廠到各零部件廠的平均距離可以看出，合理的布局起著十分重要的作用。豐田汽車公司這種平均距離近的優勢，充分地轉化為管理上的優勢。該公司的零部件廠家平均每天向總裝廠發運零部件8次以上，每周平均42次。美國通用汽車公司零部件廠的發運頻率僅為每天1.5 次，每周平均為7.5次。顯然，日本汽車公司的平均存貨成本要低于美國汽車公司。由于豐田公司的零部件協作企業離公司總裝廠相距較近，這給各企業管理人員、工程技術人員之間的相互溝通帶來便利。豐田公司總裝廠與零部件廠人員年平均面對面的溝通次數為7236人/天，通用公司為1107人/天。豐田公司這種頻繁的人員交流為總裝廠和零部件廠的充分溝通和協作創造了條件，便于雙方解決在新車型開發、技術改造和生產中遇到的問題，從而加快新產品開發、提高產品質量，并降低經營成本。

　　當運貨卡車還未到達工廠大門之前，安裝在車上的基于衛星全球定位技術的移動數據終端，很快將卡車即將到來的消息傳遞到工廠的計算機系統，同時下載指令指引司機到正確的卸貨區。當卡車駛入工廠大門時，計算機系統自動記錄下所裝貨物的品種和數量，并使得零部件恰巧在需要時的前幾分鐘就到達裝配線上……豐田汽車還通過信息的實時溝通，實現了零庫存的目標。

　　精細供應鏈管理創造了豐田汽車稱霸全球汽車行業的神話。

　　案例二：中國石油電子商務

　　石油石化企業的物資采購管理體制形成于計劃經濟時代，采購管理存在4個方面的不合理：首先是物資采購業務流程被拉長，環節增多，效率低下，為中間商層層加價、從中牟利創造了條件；其次，同類物資由各地區公司自行采購，不能形成批量優勢，被供應商各個擊破，造成效益流失，在進口物資采購中，國際市場上少數占據主導地位的供應商在應對中國石油各地區公司時，往往結成價格同盟，抬高價格；再次，在買方市場中，由于供應商各種銷售手段無所不用其極，采購中容易造成暗箱操作，產生腐敗；同時，石油石化物資采購往往數量大，動輒數千萬元、數億元乃至十多億元的資金占用，如采用傳統方式采購，資金周轉緩慢，效率低下。因此，運用現代信息技術，變革物資采購管理體制和業務流程，達到降低成本,提高公司整體效益，進而提高公司價值的目的，是中國石油的內在需求。

　　建立電子商務網站，通過電子商務整合內部物資采購與產品銷售業務，對提升整個中國石油管理水平也有著重要意義。首先，作為一家脫胎于傳統國有企業的國際上市公司，中國石油需要引入國際大石油公司通行的管理理念和管理方法，以此提高公司管理水平，而此時，國際知名的大石油公司普遍采用了電子商務的手段，對其采購和銷售業務進行更高效的管理，收到了良好的效果；其次，中國石油的油氣操作成本要降下來，采用傳統手段，在生產領域里降低成本的難度越來越大，需要找到降低成本的新途徑，而電子商務可以有效地整合物資采購與產品銷售業務，改造管理和運行流程，減少中間環節，堵塞漏洞，在采購中享受批量優惠，從而達到節約成本的目的；第三，中國石油率先在石油行業開展電子商務，在業務計劃、選擇戰略合作伙伴等方面率先完成，能夠搶占行業的市場先機。

　　建設中國特色的供應鏈信息處理通用平臺、實現供應鏈的電子商務化，關鍵是企業在徹底轉變傳統管理和經營理念的基礎上，必須在流通領域及其相關領域切實做到信息資源共享。

　　案例三：戴爾公司

　　戴爾公司以“直接經營”模式著稱，其高效運作的供應鏈和物流體系使它在全球IT行業不景氣的情況下逆市而上。根據權威的國際數據公司（IDC）的最新統計資料，在2002年第三季度，戴爾重新回到了全球PC第一的位置，中國市場上戴爾的業績更加令人欣喜。戴爾公司在全球的業務增長在很大程度上要歸功于戴爾獨特的直接經營模式和高效供應鏈，直接經營模式使戴爾與供應商、客戶之間構筑了一個稱之為“虛擬整合”的平臺，保證了供應鏈的無縫集成。

　　事實上，戴爾的供應鏈系統早已打破了傳統意義上“廠家”與“供應商”之間的供需配給。在戴爾的業務平臺中，客戶變成了供應鏈的核心。直接經營模式可以讓戴爾從市場得到第一手的客戶反饋和需求，生產等其他業務部門便可以及時將這些客戶信息傳達到戴爾原材料供應商和合作伙伴那里。這種在供應鏈系統中將客戶視為核心的“超常規”運作，使得戴爾能做到到4天的庫存周期，而競爭對手大都還徘徊在30－40天。這樣，以IT行業零部件產品每周平均貶值1％計算，戴爾產品的競爭力顯而易見。

　　在不斷完善供應鏈系統的過程中，戴爾公司還敏銳捕捉到互聯網對供應鏈和物流帶來的巨大變革，不失時機地建立了包括信息搜集、原材料采購、生產、客戶支持及客戶關系管理，以及市場營銷等環節在內的網上電子商務平臺。在http://valuechain.dell.com網站上，戴爾公司和供應商共享包括產品質量和庫存清單在內的一整套信息。與此同時，戴爾公司還利用互聯網與全球超過113,000個商業和機構客戶直接開展業務，通過戴爾公司先進的網站，用戶可以隨時對戴爾公司的全系列產品進行評比、配置、并獲知相應的報價。用戶也可以在線訂購，并且隨時監測產品制造及送貨過程。

　　戴爾公司在電子商務領域的成功實踐使“直接經營”插上了騰飛的翅膀，極大增強了產品和服務的競爭優勢。今天，基于微軟視窗操作系統，戴爾公司經營著全球規模最大的互聯網商務網站，覆蓋80個國家，提供27種語言或方言、40種不同的貨幣報價，每季度有超過9.2億人次瀏覽。

　　隨著中國全面融入全球貿易體系進程的加快，激烈的國際競爭對中國企業提出了前所未有的挑戰。在信息化為顯著標志的后工業化時代，供應鏈在生產、物流等眾多領域的作用日趨顯著。戴爾模式無疑對中國企業實施供應鏈管理有著重要的參考價值，我們在取其精華的同時，還應根據自身特點，尋找提升競爭力的有效途徑。

　　案例四：德州儀器的供應鏈管理

　　美國德州儀器公司（TI）成立于1930年，是一家全球性的半導體公司，提供創新的DSP和模擬技術，以滿足客戶在現實世界中信號處理的需要。除了半導體之外，公司的業務還包括傳感器和控制器，以及教育產品。德州儀器公司總部設在美國得克薩斯州的達拉斯，在全球超過25個國家設有制造、研發或銷售機構，全球雇員約34,500多人，在2003年德州儀器的銷售收入達98.3億美元。

　　20世紀90年代以來，由于科學技術的進步和生產力的發展，經濟日益市場化、自由化和全球化趨勢，使得企業之間競爭變得越發激烈，各個企業面臨縮短交貨期、提高產品質量、降低成本和改進服務的壓力。德州儀器做為一家歷史超過50年，并且在世界主要大陸擁有制造和銷售中心的制造型企業來說，如何協調遍布世界各地的工廠的采購、生產和銷售，使他們能夠整合在一個架構之下，就可以像人體的各個部分一樣即時協調工作，這是首先要解決的問題。

　　德州儀器根據調查分析，在半導體工業中，全球化是獲得市場競爭力，提高市場份額和獲得商業回報的必然趨勢。然而，對分布在不同國家的生產制造部門的供應鏈進行有效的管理卻很難做到，這就使得管理者在開拓全球市場的同時要面對許多問題。同時，半導體行業的特點是制造流程復雜，供應鏈長，而公司正在從商品驅動性很強的業務向客戶定義型業務轉變以適應社會的發展，但是公司現有的供應鏈系統已經不能夠很好的支持這種轉變，必須對供應鏈系統進行改革，使公司能夠在世界范圍內將他的運營實現最優化，使得生產部門能夠提高對客戶的響應時間，同時縮短產品到達客戶的時間，降低產品的生產周期和減少庫存。

　　通過仔細的選擇和分析，德州儀器最終選擇了美商智佳科技公司(i2TechnologiesInc.以下簡稱i2)作為他們的合作伙伴，因為i2所提供的解決方案與德州儀器想要達到的目標基本一致。德州儀器公司利用i2解決方案開展了新的供應鏈管理計劃來優化全球的業務，這其中包括了：

　　①采購管理：包括支持多種貨幣、運輸成本管理、以及向多個供應商采購的多個訂單、計算、進行供應商業績分析等功能。

　　②運輸管理：包括交通工具租賃成本管理、運輸路線及交付狀態跟蹤等功能。

　　③倉庫/配送中心管理：包括計算機輔助商品貨位查找及分配、商品的質量檢驗、倉庫間商品調撥/配送等功能。

　　④庫存控制，支持多種成本計算方法；質量管理功能可根據銷售額和利潤自動進行ABC分類，支持商品的批次和保質期管理等。

　　⑤直接交付：指根據客戶的要求從供應商訂貨，并且供應商直接將貨交付顧客的過程。一個直接交付定單可以包括多個來自不同供應商的商品，可以將一個直接交付定單分成多個送貨單、多種定單狀態。

　　⑥需求分析預測與自動補貨：能夠為缺貨的商品自動地產生配送調撥單或采購單，實現商品的自動補貨。

　　⑦財務系統，包括應收賬款、應付賬款、總賬、現金管理和固定資產管理等功能模塊。

　　⑧供應商關系管理等。

　　供應鏈成功改革后，使德州儀器的晶片加工、成組測試部門以及產品配送中心可以協調工作，即使是分布在不同的地區，也可以像在一家工廠一樣。這也就是我們常聽到的虛擬工廠的概念。

　　同時，也縮短了產品規劃周期和客戶訂貨交付時間。現在德州儀器公司利用以天為單位的系統代替了他們之前以周為單位的系統，進而轉向連續規劃系統，這使公司能夠基于對企業在全球范圍運營的認識，為所有下屬公司根據銷售計劃制定工廠的開工計劃。并且對一些個性化市場的客戶需求做出最迅速的反應。同時，由于縮短了生產周期和簡化了生產流程，德州儀器公司降低了城本，這在經濟不景氣的時期是最大的收獲，找到了點“時”成金的方法。

　　采用i2的解決方案，使德州儀器公司降低了庫存量，并提高了對于市場預測的準確度，公司的規劃人員現在可以通過分析數據來做出生產計劃，而不是圍著數據轉，更好地集成了公司的物流和市場推廣部門。i2的解決方案還使德州儀器公司可以全面地了解其全球供應鏈的情況，真正將所有的生產分布統一到一個管理架構之下。供應鏈規劃方案為公司的規劃流程增加了制約管理，使公司能夠發現問題，并迅速采取措施解決問題。

　　采用新的供應鏈管理系統后，德州儀器公司進一步增強了其產品在國際上的競爭力，提高市場占有率，從而改善股東權益。“在我看來，我們能在實施i2解決方案后的第一年輕松收回2400萬美元的投資”，美國德州儀器公司供應鏈規劃總監莎麗·坦普爾對i2方案如此評價。據有關資料，2002年德州儀器的銷售收入為84億美元，到2003年，公司收入增長到98.3億美元，增長率達17％。2003年公司收益為12億美元，而2002財年還虧損 3.44億美元。

　　中小企業管理案例分析

　　一、企業沖突管理的內涵與作用

　　沖突泛指各式各類的爭議、不協調、抗爭等等，究其實質，是人或組織因為既得利益或潛在利益的差異而表現出的一種抗爭方式。沖突存在于人與人的一切關系之中。在任何社會、團體或家庭中，沖突都是無可避免的，企業也是如此。

　　企業在實際運作過程中產生沖突的原因是多方面的，認知的差異、目標的分歧、稀缺資源的爭奪、價值觀的對峙、涉及群眾切身利益的實際問題久拖不決或處置不公、地位的沖突、性格的不同以及競爭等等都有可能引發形形色色的沖突。一般而言，企業的沖突往往會產生兩方面的效應：積極的一方面，可以使潛在的矛盾公開化，以起到警示作用，并促使企業去協調、去改進，也即沖突可以最大限度的激發企業的活力及創造力;消極的一方面，沖突可能會導致矛盾雙方關系緊張，互不信任，內耗嚴重，從而造成企業生產效率的低下，過度的沖突甚至可能會造成企業的倒閉或破產。

　　沖突是一種矛盾激化的初顯形式，無從回避也不需回避，關鍵在于企業的管理者如何進行沖突管理。管理得好，矛盾紓緩或解決，企業可以從無到有、從小到大;管理得不好，矛盾強烈激化，企業可從大到小、從有到無。因此，企業的管理者特別是人力資源管理者，應以積極的心態努力學習并掌握沖突管理的技能和方法，洞察人性管理，化解沖突，而企業也唯有在發展進程中，不斷地去預見潛在沖突，積極化解沖突，合理保持沖突水平，才能確保企業的健康發展。

　　針對沖突的產生，企業管理者可以采用妥協、回避、競爭、雙贏、折衷等方法予以解決：

　　妥協---以不自信但愿意合作的態度，犧牲自我，滿足他人;

　　回避---以不自信且不合作的態度，繞道而行，拖延問題;

　　競爭---以非常自信但不合作的態度，只求勝利，不達目的決不罷休;

　　雙贏---以自信且合作的態度，尋找能滿足雙方需求的解決辦法，同時學習對方的先進之處;

　　折衷---持適度的自信與合作態度，尋找能令雙方得到部分滿足，相互都能接受的解決方法。

　　以上幾種策略，各有其長處和

　　弱點，企業管理者應視不同的場合，以不違背企業管理目標、根本利益及相關政策制度為原則，對不同的類型沖突采取最有效的方法去解決。

　　同時，企業也可以依靠制度化的建設將沖突管理納入制度的規范，靠法制而非人治以回避和降低沖突。合適的制度是企業防范和處理沖突最有效的辦法。

　　企業管理者必須要對沖突有正確的認識，正視沖突的存在。一團和氣并不代表和諧，反而可能是企業失去活力的表現。一定水平的有益沖突可以使內在矛盾外顯，可以促使決策層對發生的問題作深入的思考和改善，可以促使企業不斷創新和變革，可以使企業保持旺盛的生命力。企業管理者不應該懼怕沖突，而要鼓勵有益的沖突并適時適度激發沖突，設法引導和增強建設性沖突，緩和并解決破壞性沖突，以確保企業的和諧與活力。

　　二、企業沖突管理實例分析

　　順德汽運公司是一家有著悠長歷史的老牌國有企業。根據區政府的工作部署，策劃企業轉制，并最終于2005年中旬被一家頗具實力的大型民營企業收購。

　　消息一傳出，就引起員工的強烈反應。這個公司老員工多，工齡最長者達四十多年。與大多數國營企業一樣，公司存在人員年齡老化、欠缺先進的管理制度、一家幾口都在同一企業工作等問題。因此，絕大部分員工都擔心企業轉制之日就是自己失業之時，對企業轉制十分抵觸，私下議論紛紛。潛在沖突已有所表現。

　　經過一段時間的醞釀與籌劃，公司轉制員工安置草案終于公布。大部分員工的情緒十分激動，認為公司決策層與區政府未能充分考慮廣大員工的切身利益。沖突開始加劇：公司近80%的員工聯名寫信上訪，要求區政府修改員工安置方案的相關條款;員工無心工作，勞動紀律松懈，工作效率低下，公交車駕駛員開快車、搶道、飛車過站、不準點發車的情況屢有發生，旅客投訴劇增。

　　為更好地了解情況、化解沖突，公司決策層主動召集職工代表大會討論員工安置方案，廣泛聽取員工意見并積極向區政府有關部門反映;政府有關部門也根據公司的建議對員工安置方案進行了合理修改，并按國家相關政策的規定，重新公選職工代表，并先后兩次召集職工代表大會討論、投票通過了員工安置方案。由于職工代表是由全體員工公平、公正、公開選出的，代表的是全體員工的心聲，方案得到了全體員工的認可。在公司決策層的努力下，方案得以實施。員工既得到了買斷工齡的補償金，又與新公司重新簽訂了為期三年的勞

　　動合同，各項安排也得以落實。公司的運作秩序迅速恢復，各項工作重新走上正軌。為了改善市民出行條件及駕駛員工作環境，新公司投入巨資新置近百輛公交車投放使用，同時加緊跟進公交駕駛員的素質教育及安全教育工作，要求他們安心并珍惜本職工作。駕駛員感受到了公司對他們的人本關懷，士氣重新振作，服務質量大大改善。旅客滿意度提升。

　　三、企業沖突管理的運用

　　從順德汽運公司對改制引發利益沖突的解決實例可以看到，企業沖突管理，要通過對抗爭焦點的檢查去識別根源，采用相應的沖突解決策略予以解決。沖突并不一定會給企業帶來不利的影響，管理者應鼓勵有益的沖突。

　　同時，也使我們認識到，沖突并不可怕，企業管理者必須勇于直接面對沖突。企業中任何沖突的基本面都是人的問題，企業的管理者必須堅持“以人為本”，了解員工的需求，以 “尊重人”、“關心人”、“信任人”和“平等待人”的基本立場出發，對待每一位員工并盡力滿足員工的合理需求;要積極疏通溝通渠道，充分利用各種溝通渠道使企業上下之間、企業與員工之間信息接收、反饋及時，避免由于信息傳達的不及時、誤解、失真而產生溝通障礙，引發不必要的沖突;要靠企業的制度化建設來規范和管理沖突，只有這樣才能確保企業的沖突管理得以良性的發展，利用有益沖突提高企業的活力與效率。

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