企業管理學案例分析

　　案例分析題是向考生提供一段背景資料，然后提出問題，在問題中要求考生閱讀分析給定的資料，依據一定的理論知識，或做出決策，或作出評價，或提出具體的解決問題的方法或意見等。下面就是小編分享的企業管理學案例分析，一起來看一下吧。

　　企業管理學案例分析篇一

　　在20世紀80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰：在過熱的競爭和預測到的世界汽車產業生產能力過剩的環境中求生存。為了度過這場危機并再次成功地進行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：

　　首先，世界汽車產業的生產能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。艾珂卡承認，需要對某些車型削價，為此，他運用打折扣和其他激勵手段來吸引消費者進入克萊斯勒的汽車陳列室。可是，艾珂卡和克萊斯勒也認為，價格是唯一得到更多買主的方法。但從長期性來看，這不是最好方法。克萊斯勒必須解決的第二個問題是改進它所生產汽車的質量和性能。艾珂卡承認，把注意力過分集中在市場營銷和財務方面，而把產品開發拱手讓給了其他廠家是不好的。還認識到，必須重視向消費者提出的售后服務的高質量。艾珂卡的第三個問題是把美國汽車公司（AMC）和克萊斯勒的動作結合起來。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍領工人和白領階層。剩余的員工對這種解雇的態度從憤怒到擔心，這給克萊斯勒的管理產生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質量和勞動生產率。

　　為了生存，克萊斯勒承認，公司各級管理人員和設計、營銷、工程和生產方面員工應通力協作，以團隊形式開發和制造與消費者的需要相匹配的質量產品。克萊斯勒的未來還要以提高效率為基礎。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質量并靠團隊合作的方式提高產品開發的速度，并發展與供應商、消費者的更好關系。在其他方面，艾珂卡要求供應商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本。” 艾珂卡現已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預見克萊斯勒的艱難時光。但一位現任主管卻說，克萊斯勒有一項大優勢：它從前有過一次危機，卻度過了危機并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學到寶貴的東西。 分析如下:

　　如何用當代管理學方法解決克萊斯勒面臨的問題？我覺得艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫頭、腳痛醫腳的方法。在當代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業務的出發點；企業要有新的社會責任理念開展業務活動；革新產品結構，不斷推出科技含量高的產品供應市場；明確為人服務等等。無目的的兼并企業不是上策，根據市場需要，有大企業，也有中小企業。

　　如何用權變管理學方法解決克萊斯勒的問題？我覺得權變管理思想就是客觀環境不斷變化的條件下，企業的經營行為要適應這種需要，不斷提出新措施。根據克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產改進型的新汽車供應市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關系，提高他們的積極性。其中對剩余員工的安排，應效仿日本企業的做法，較少去解雇，而應以發展經濟去容納較多的員工。這樣才能解決他的問題！

　　如果在今天克萊斯勒應該怎么做？我覺得在今天，克萊斯勒公司應把握住網絡化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業務。“三化”是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團力量，這是壯大經濟的保證。還要有可持續發展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發展經濟。這樣他的公司才會蒸蒸日上！

　　企業管理學案例分析篇二

　　比特麗公司是美國一家大型聯合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經營著9000多種產品，其中許多產品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產品。公司每年的'銷售額達90多億美元。

　　多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發展自己的積極進取戰略，因而取得了迅速的發展。公司的傳統做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產品，使其成為聯合公司一個新產品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產管理結構，這些都不受聯合公司的限制和約束。由于實行了這種戰略，公司變成由許多沒有統一目標，彼此又沒有什么聯系的分公司組成的聯合公司。

　　1976年，負責這個發展戰略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。

　　新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發展。根據他新制定的戰略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業公司。 據德姆的說法，公司除了面臨發展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠遠超比過1萬元的分公司經理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權制度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯絡人聯系幾個單位的方法，即集權管理的方法。

　　公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這么多分公司的財務活動，因此造成聯合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。

　　分析如下:

　　首先比特麗公司是一個大型聯合公司，經營方向很多，下面的分公司也很多。所以我們先從分權方面分析！因為分權是公司如的一個重要環節，比特麗公司可以在分權方面做得更好。現在的比特麗公司分權程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權與分權，只有在現在的基礎上適度集權才能形成更大的整體合力。

　　然后從激勵員工方面分析，如果沒有一個好的激勵方式，那么員工就無法表現出他們的積極性，更無法給公司帶來更多的利益。德姆的激勵方法可能難以達到理想的結果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進，一是提高物質的額度，這樣對分公司經理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質獎勵和精神獎勵相結合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們取得的成績和他們對不同需要的追求程度而定，物質獎勵和精神獎勵結合起來才能發揮最大的作用。這樣才能充分的激勵員工，讓他們更有干勁，才會主動為公司贏得利益！

　　最后就是從參謀人員的作用和如何協調直線人員與參謀人員的關系來分析。只有處理好這些，工作效率才會大大的提高！我覺得參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協調直線和參謀人員之間的關系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應盡可能的獨立提出建議，直線主管不應過多干涉。這樣才能更進一步的提高工作效率，為公司帶來更大的利益！

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