如何改善中小企業管理水平
任何企業都要經歷初創、成長、成熟及衰退這樣一個生命周期，只是周期的長短不盡相同。在追求更高程度的時候，我們應該如何改善中小企業管理水平呢?
一、明確機構及職責：
企業在建立機構前，首先應明確要做什么事，打算如何去做，再根據工作流程來設計組織機構，確定各部門職責。框架架構好后，根據各部門職責劃分及業務流程，明確各部門的崗位設置，編寫崗位說明書。最后，對各崗位的工作任務進行綜合分析，確定人員配置。
處于成長期的中小企業，往往存在機構變化過頻、因人設崗等問題。這樣，會直接導致以下后果：
第一，適合公司的管理經驗得不到積累和延續;
第二，由于之前因人設崗，使得部門內人員發生變動后，又要重新調整崗位職責，打亂部門內和員工的工作秩序。組織機構在一段時期內應當具有相對的穩定性。如確實需要改革，應充分分析必要性和可行性，以確保公司發展。
二、建立、健全規章制度
保持良好工作程序各種規章制度和工作程序是內部管理和工作開展的依據。企業可通過建立、健全各種制度和保持良好工作程序來實現規范化管理的目標，擯棄以人管人的官本位思想。關鍵過程應該受控，領導決策、公司的改革應把隨意性降到最低限度。
在建立規章制度和工作程序的過程中，應注意以下幾點：
第一，充分分析制度或程序產生的背景及意義;
第二，廣泛征求意見，深入調研，確保制度或程序具備可操作性;
第三，制度或程序不能違反有關法規;
第四，對涉及員工利益等重要制度或程序的修正更改，應廣泛征求員工意見直至效仿大型國企的一些做法。
三、強化考核工作
沒有考核的管理不能稱之為管理，這里所說的考核包含兩層意思，一是績效管理體系中的績效考核，一是對規章制度等企業管理文件落實情況的監督與追蹤。沒有績效考核，就像老師布置了作業，卻不去批改一樣。這樣，就難以發現工作中存在的問題，也就不可能有改進和提升。員工干得好與不好一個樣，會嚴重挫傷其工作積極性。當然，考核前一定要做好前期準備工作，如明確機構和職責，選擇符合企業發展現狀的考核工具，確定各崗位的考核要素和評價標準，對考核者和被考核者進行培訓等，否則，績效考核會流于形式。制訂的工作職責、規章制度和工作程序等，如果沒有人去追蹤執行情況，它們則會成為一種擺設。我認為并不是每一位員工都能自覺按照公司的規章和程序去執行的，所以應加大追蹤力度。
四、定期對員工的任職資格進行測評
雖然員工進公司要經歷筆試、面試、試用及轉正考核等過程，但這并不能說明員工一定能長期勝任所在的崗位。工作態度、崗位職責變更等因素都有可能關系到員工是否能繼續勝任工作。要保證工作流程高效運轉，就必須確保員工與所任職的崗位匹配。將一個不能勝任的人放在工作崗位上，勢必會影響正常工作開展。
因此，企業需要對員工的任職資格進行測評。根據職位說明書中的任職資格要求，定期對員工進行任職資格測評，對不能滿足崗位資格要求的員工，進行培訓、調崗直至辭退。對“關系戶”員工，公司不能戴有色眼鏡去看他們，沒有誰說非要把他們安排在哪一固定崗位，公司應根據其能力定崗。
五、加強企業管理知識培訓
充分授權不唯上不唯書，但也不能排斥所有先進的管理理念。經驗固然重要，經驗里好的東西，無疑要利用，但有些明顯落后、守舊過時的“經驗”理應拋 棄，更新。企業十分有必要加強管理層的培訓，讓他們學習先進的管理方 法，不斷積累知識。
只有這樣，才能使公司的管理水平得到進一步地提升，否則，管理水平會停滯不前。
管理者的個人能力和知識積累，會直接影響到公司的管理水平。有些處于成長期的中小型企業，總經理總是大 事小事一把抓，很多工作沒有授權到各部門，至少說這種工作方式是不對的。將不同業務范疇的工作交給各部門經理去抓，部門經理對總經理負責，總經理抓好他們的工作就可以了，不必要大事小事都自己操心，那樣太累，也管不好，還抑制了各部門經理的主觀能動性。層層負責，一級抓一級，這同樣適用于中小企業。當然，總經理需要知道各部門需要做什么，應該做到什么程度，并定期對各部門經理進行考核。還有個問題，“用人不疑，疑人不用”，既然把員工安排在那個崗位上，就應該充分給他機會展示，不合適就替換。
總經理一般不直接交代工作任務給一般員工，這樣容易架空中層，最好將涉及有關部門的事務交給各部門經理去處理。同時，應要求各部門經理養成匯報工作的習慣，并及時追蹤分配給他們的工作任務是否按要求完成。
六、提升員工凝聚力，增強員工忠誠度
我認為，影響員工凝聚力和忠誠度的因素主要有福利待遇、培訓機會、晉升機會及企業文化，這些因素關系到員工的成長感、成就感及歸屬感。如果都做好了，企業團隊會眾志成城，員工精神面貌會煥然一新。
福利待遇方面起主導作用的是薪酬體系。公司在建立薪酬體系時，要兼顧內部公平性和市場競爭力，不能一味壓縮人工成本。很多處于成長期的中小企業，薪酬管理還不成熟，或制度性、公平公正性不強，或根本沒人管理。薪酬管理是一門學問，不是簡單地給誰發多少錢的問題，尤其是實行績效薪酬制的企業，在薪酬管理上就更需謹慎了。企業在逐步成長的過程中，應當將薪酬管理體系建立起來，運行起來，并嚴格執行。
培訓不能流于形式，為應付檢查而為之。企業應根據員工的培訓需求，結合企業實際，制訂具備可操作性的培訓計劃。應加大培訓投入，以充分發掘員工潛能，使其持續成長。對于能力強，工作業績突出，思想作風正派的員工，應當提拔、重用，對其充分授權。這樣，他可以充分發揮自己的才干，為公司的發展貢獻力量。同時，他也會感受到在公司工作的成就感。
企業文化絕不是空洞抽象的東西，它是實實在在的客觀存在。企業文化會影響到員工的凝聚力和忠誠度。企業文化不是想當然的幾句口號，它是企業長期以來形成的比較好的習慣、理念和精神的總結，并且這些應當是被員工廣泛認同和知悉的。
但企業在發展過程中，往往會有一些破壞企業文化的行為發生，需要及時糾正。試舉例說明如下：
1、領導做事隨意性強，不嚴格按制度辦事，朝令夕改。長期下去，會使領導陷入信任危機，導致員工對公司失望。
記得聯想創始人柳傳志先生曾經說過，制度應當經歷僵化、優化再到硬化這一過程，即一項 制度出臺后，要先無條件執行，試行期限結束后，收集意見進行修訂，最后將制度嚴格推行下去。
2、公司整體執行力不強，會讓員工對公司的管理水平產生質疑，長期下去也會對公司失望。
解決這個問題，需要最高領導層有恒心和魄力。
首先，逐步建立、健全各種具有可操作性的.規章制度和工作程序，用以規范員工的工作，不再以人管人，而用規章管人;
其次，要對執行情況進行考核和追蹤;
最后，建立激勵與約束平衡的獎懲體系。在制度面前人人平等，不搞特殊化。
3、沒有處理好一些細節問題。
如有些企業，規定員工轉正后或工作滿一定期限后才能享受公司福利，這讓新進的員工感覺很不是滋味。一般情況下，每次福利品的價值并不高，大家都發了卻不給新員工發，會降低新員工對企業文化的認同感和對公司的忠誠度。
4、領導缺乏對員工的關懷。
很多時候，領導只注意員工的工作是否做好，而很少過問員工在工作、生活中的困難，極少和員工交流，這讓員工感受不到企業的溫暖，領導的親和。中小型企業人數不多，領導應多和員工一對一溝通，用實際行動幫助員工成長，而不僅僅是以領導的身份對員工進行管理。
5、給予員工充分的尊重。
本質上，員工是在公司打工，但絕大部分人是對公司有感情的，不只是為了那份工資。大家希望通過這個平臺實現自己的人生價值。所以，企業主及管理者不應抱著“你是在這打工的，干不干隨你”的態度，否則，員工怎會對企業忠誠呢?將心比心，才能贏得人心。
6、少數管理人員心術不正，不擺正自己的位置。
手里稍有些權利，就對員工不冷不熱，甚至故意刁難。長期下去，會影響員工在企業的幸福感。公司應當倡導員工樹立服務意識，大家同在一個公司工作，彼此都是為公司服務。其實，管理也是為了更好地服務，管理者應多點魄力、感召力和親和力，少一些官本位思想。
七、協調發展企業軟硬件建設
有些中小型企業注重硬件設施建設，卻忽視了管理水平的提升。客戶在深入交流過程中很容易發現這個問題，進而會對公司的整體印象大打折扣。企業要在激烈的市場競爭中求得 生存，必須重視內部管理水平的提升。通過架構強有力的中層管理隊伍，把所有具備可操作性的制度推行下去，強化員工隊伍的執行力。企業不能滿足于生存的現狀，需要向前發展，處于成長期的中小型企業，強化企業管理，已到了刻不容緩的地步。
八、腳踏實地，求真務實
無論企業處于生命周期的哪個階段，都應當腳踏實地，求真務實，不搞形式主義和弄虛作假。
企業應當幫助員工樹立誠信務實的理念，培養他們敢于面對差錯，承擔責任的能力。
對于規章、程序中規定的環節，應當不折不扣地履行，不能圖省事，更不能弄虛作假。企業應有勇氣面對經營發展過程中暴露出的問題。
有問題是正常的，關鍵是要直面問題，解決問題。
積極聽取員工合理化建議，逐步改善、解決存在的問題，才是正理。
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