德國企業管理的特色

　　德國可以說是西方國家中實行職工參與企業管理制度最好的一個國家，這也是戰后德國經濟發展較快的一個主要原因。德國工人參與企業管理有著堅實的法律保障，德國《職工參與管理法》明確規定，大型企業要按對等原則由勞資雙方共同組成的監事會，然后再增加一位中立人士擔任主席。當雙方意見不一致時，設立調節委員進行調節，如還不能解決，則由監事會主席裁定。《企業法》中則規定，凡職工在5人以上的企業都要成立職工委員會，由全廠職工選舉產生，每3年改選一次，職委會人數取決于工廠人數多少。職委會的主要任務是在工資、福利、安全等方面維護職工的利益，企業主在涉及職工工資福利等重大問題作出決定前，必須征得職委會的同意。

　　德國的職工參與企業管理效果十分明顯：一是勞資雙方關系融洽。由于企業中的重大事項必須有職工參與，這樣就保證了管理階層與員工之間的經常溝通，從而能使雙方增進了解，達成共識。二是勞動生產率大大提高。三是可以從職工中汲取許多改進企業經營管理方面的建議。

　　生產沒有競爭對手的獨家產品

　　德國企業早在五、六十年代就已注意到日本的鋼佚、小汽車、照相機和家用電器方面的競爭力與日俱增，便就及時地將生產重點轉到了對人員、技術和投資要求更高的大型工業設備、精密機床和高級光學儀器等產品上。

　　不少德國的企業認為，既然一臺精密機床能抵得上幾萬臺彩電，一臺高級光學儀器抵得上幾萬架照相機，何必要在彩電和照相機方面同日本爭一日之短長呢?因此，在德國企業，發展一般產品不是其研制方向，要搞就搞世界領先水平高難度的別人一時無法研制出來的產品。據美國《幸福》雜志報道，德國大約30%的`出口商品在國際市場上是沒有競爭對手的獨家產品，其價格由德國的出口商說了算。目前，德國大型工業設備、精煉化工產品、精密機床和高級光學儀器等方面擁有無可爭辯的優勢。

　　進入九十年代以來，隨著市場競爭的日趨激烈，不少德國中小企業開始從自身實際出發，不

　　再一味攀比高精尖，而是密切關注市場需求的變化，瞄準市場空隙，不斷推陳出新，生產特色產品，創造新的市場需求。

　　堅持走市場營銷國際化之路

　　善于在國外市場上建立自己的分支機構(一般是銷售和服務機構)，是德國企業經營管理的又一大特色。德國企業市場營銷國際化過程開始于本世紀五十年代。德國企業在生產方面從不分散自己的力量，然而在銷售方面，他們卻是四面出擊。他們認為，只有市場營銷國際化，才能使企業有賴以生存的空間。時至今日，德國企業平均每家擁有9.6個國外分支機構。與世界其他國家同樣規模的企業相比，這個數字是非常大的。德國成功的企業中，90%以上的在美國市場上有自己的分支機構，一半以上在日本建立了自己的全國性服務網絡。這種現象在其它國家的企業中是不多見的。如西門子公司有一家生產醫療食品的分公司，當它將美國確定為主要銷售市場后，先后在美國80多個城市設立了銷售和維修網點，雖然頭幾年因攤子鋪得過大而入不敷出，但隨著它的銷售量的不斷增加，利潤就成倍增長。

　　德國企業十分重視讓企業管理人員去國外工作或在國外擔任一個職務，特別需要指出的是想些企業管理人員大多擁有兩個或兩個以上的不同學科的學位，其中較多的是擁有工程和經濟學的學位。所以，德國的企業經營由于他們有工程師的專業知識和經濟學家的頭腦，再加上豐富的對外工作經驗，從而保證他們在工作中能夠得心應手，應付自如。

　　以產品為基礎的顧客導向作風

　　美國式管理的顧客至上原則往往著重積極的行銷研究和策劃，同時有效處理顧客的抱怨。而對德國人來說，產品質量好而耐用，以及加強售后服務，才是吸引顧客的秘決。汽車工業是德國質量管理的代表，其主要情況如下：一是有健全的質量管理機構與體系;二是十分強調質量預防;三是有扎實的質量管理措施。各汽車公司還十分重視售后服務，奔馳公司在國內設有1244個維修站，工作人員達5.6萬人;在國外的170多個國家和地區設有4000個左右推銷與服務站，職工達5.7萬人。這些銷售站、服務網負責日常修理、零部件供應和技術服務工作，基本上可以做到車輛當地隨到隨修。龐大的售后服務體系為消費解除了后顧之憂，成為產品開拓市場的競爭優勢。

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