CEO應該成為企業里造鐘的人

　　國外一些大 企業 CEO的更替，很少給人帶來 企業 “震蕩”的感覺。為什么中國的一些老總離職，會成為 企業 的“生死符”？CEO對 企業 應該具有怎樣的影響力最恰當？在 企業 成長的不同階段，CEO的角色該如何轉變？　　　　倪潤峰的“退休”，本來是很正常的事情，現在卻成了中國企業界的一個“事件”。　　不可否認，沒有倪潤峰，就沒有現在的長虹；但現在的長虹，沒有了倪潤峰，就不會正常 發展 嗎？長虹的后續 發展 自會作出回答，但由此衍生的CEO與企業關系的 問題 ，更令人深思。　　著名管理學家柯林斯的《基業長青》中有這樣一個比喻，“如果一個企業里有一個報時的人，這已經非常難得了，但能夠給企業造鐘的人更重要。”　　百年企業需要“造鐘的人”，這也是CEO應該為企業做的。　　CEO應刻意培養自己的接班人　　“對于企業來說，倪潤峰這樣的英雄人物是很少的，但是，英雄人物總是會退出歷史舞臺的。”北京科技大學管理學院副教授張劍說，因為人是有生命周期的，企業如果希望能基業長青，就要淡化英雄人物個人的影響。　　張劍認為，創業初期，離不開創業英雄。一個英雄式的創業人物必須具備大膽、敏感、有悟性、人際資源閱歷豐富等素質，尋找到商機，創造出成功的業績。但如果企業要永續 發展 、基業長青的話，過分依賴領袖人物的作用，就很危險。　　企業 發展 到一定規模之后，企業的制度文化更重要了。張劍認為：“優秀的創業者在成功之后，應刻意培養自己的接班人。”企業家，特別是領軍大型企業的企業家，一個重要的職責是要建立一套健全的能指導企業方向的規則和制度，這套規則和制度，能夠使企業在CEO離開或退休之后，還能按原來選定的正確方向繼續前進。　　具有一定規模的企業選擇接班人，應該選擇良好的 職業 經理人，“最佳的 職業 經理人必須經過嚴格的篩選，經過嚴格的 培訓 。”張劍認為， 職業 經理人最好能從企業內部產生，他對企業的長處、短處和企業文化非常清楚，對企業有感情，忠誠度很高。而從外部引入 職業 經理人，可能會產生種種 問題 。柯林斯也主張在企業內部培養自己的 職業 經理人，因為從外部引入的可能會出現“不合群”、“不妥協”、“不感恩”的三個 問題 。　　同時，張劍還認為，對職業經理人與創業型英雄人物的要求不一樣，職業經理人需要有更多的專業知識，要受過良好的管理方面的訓練，對總的經濟 發展 趨勢和企業的戰略要有很好的把握，要懂得按 市場 經濟的游戲規則來運行企業等。　　運行機制比領袖人物更重要　　倪潤峰的退休 問題 給北京乾坤時尚電子 公司 總裁孫陶然的感覺，似乎和17年前在大學里聽老師講課的內容一樣。　　“企業的運作機制 問題 是個老問題。1987年我上大一時，經濟課上老師給 我們 講的就是這個問題。可是到今天，大家還在探討，這說明我國的企業到現在還沒有解決這個問題。”　　他認為，一個好的CEO對企業的最大貢獻應該是兩個方面的：一是為企業建立起一整套運作機制，保證企業的決策和經營不因某個人的聰明或失誤受到根本性的影響；二是為企業建立一套人力資源機制，保證在“鐵打的營盤流水的兵”的情況下，企業的發展不受影響。　　“CEO的影響力問題是企業的運作機制問題。對于創業期的企業，如果沒有CEO的創造力和個人影響力，企業無法成功。過了創業期的企業，核心問題就是要淡化CEO個人的作用，建立企業的決策機制。可惜很少有人能這樣果敢地完成這種轉變，畢竟這種轉變意味著要拋棄以往的成功經驗和克制自我的意愿。”歷經多次創業的孫陶然，對這個問題感觸很深，“不同發展時期，企業的運作方法完全不一樣，CEO要解決的主要問題也完全不一樣，必須把握好，否則就會付出慘重的代價。”