怎么組建創業團隊？

　　團隊是由基層和管理層人員組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到共同的目標。團隊的構成要素總結為5P，分別為目標、人、定位、權限、計劃。下面是小編精心整理的怎么組建創業團隊，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

　　怎么組建1：

　　創業團隊組建時應考慮三點：

　　第一，企業的主要功能應完備;

　　第二，各主要功能應協調，避免 長板特長短板特短的情況;

　　第三，應格外注意作為關鍵成功要素的功能。

　　一、知己知彼的團隊成員

　　絕大多數創業團隊的核心成員都很少，一般是三四人，多也不過十來人，如此少的團隊成員從企業管理角度來看，實在是“小兒科”，因為人數太少，幾乎每個從事管理工作的人都覺得能夠輕易駕馭。但實際上，這個創業團隊成員雖少，但是都有自己的想法，有自己的觀點，更有一股藏于內心的不服管的信念。因此，我們對創業團隊中的每個成員都不能抱以輕視的態度。

　　二、才華各異、相得益彰的創業團隊

　　創業團隊雖小，但是“五臟俱全”。創業團隊成員不能是清一色的技術流成員，也不能全部是搞終端銷售的，優秀的創業團隊成員各有各的長處，大家結合在一起，正好是相互補充，相得益彰。相對來說，一個優秀的創業團隊必須包括以下幾種人：一個創新意識非常強的人，這個人可以決定公司未來發展方向，相當于公司戰略決策者;一個策劃能力極其強的人，這個人能夠全面周到的分析整個公司面臨的機遇與風險，考慮成本、投資、收益的來源及預期收益，甚至還包括公司管理規范章程、長遠規劃設計等工作;一個執行能力較強的成員，這個人具體負責下面的執行過程，包括聯系客戶、接觸終端消費者、拓展市場，等等。

　　三、創業團隊必須有勝任的帶頭人

　　在企業管理和市場營銷中，我們經常談論領導者的核心競爭力;事實上，在創業團隊中，帶頭人作用更加重要。

　　創業團隊中必須有可以勝任的領導者，而這種領導者，并不是單單靠資金、技術、專利來決定的，也不是誰出好的點子誰當頭的。這種帶頭人是團隊成員在多年同窗、共事過程中發自內心的認可，其他的所有一切都是廢話。

　　一個好漢三個幫，紅花也需綠葉扶持。不管創業者在某個行業多么優秀，但不可能具備所有的經營管理經驗，而借助團隊就是拿來主義，他們可以擁有企業所需要的經驗。例如顧客經驗、產品經驗和創業經驗等。而且人際關系在創業中的比重被放在一個很重要的位置，人際關系網絡或多或少地幫助創業者，是企業成功的因素之一。通過團隊，人脈關系可以放得更大，可提高創業成功的幾率。

　　②“新一線”城市受創業大學生青睞

　　盡管傳統一線城市機會更多、資源更豐富，但面對較大的工作與生活壓力，不少大學畢業生開始選擇環境更好、生活節奏稍慢、發展迅猛的“新一線”城市。那么，究竟哪類城市就業更具幸福感?

　　近日，來自麥可思研究院的一份調查顯示，畢業半年后，“新一線”城市與一線城市就業滿意度、月收入差距明顯。3年之后，“新一線”城市就業滿意度迎頭趕上。值得一提的是，“新一線”城市獲得更多自主創業大學生的青睞。

　　據介紹，“新一線”城市是按照商業資源集聚度、城市樞紐性、城市人活躍度、生活多樣性和未來可塑性5個維度評選出的。今年的“新一線”城市包括成都、杭州、武漢、天津、南京、重慶、西安等15個城市。而一線城市即為北京、上海、廣州和深圳4個城市。

　　“新一線”城市畢業半年后就業滿意度連續5年增長

　　該項調查發現，2011～2015屆大學生畢業半年后在“新一線”城市總體就業滿意度連續5年保持增長，但仍與一線城市差距明顯。

　　數據顯示，2014屆、2015屆本科生畢業半年后在“新一線”城市就業滿意度為60%和62%，分別比在一線城市就業的本科生低5個、4個百分點。而2011屆畢業半年后在這兩類城市就業的本科生，就業滿意度的差距曾達到8個百分點。

　　但是，數據同時表明，畢業半年后兩類城市的就業滿意度差距在逐步縮小。這個趨勢在高職高專畢業生身上體現尤為明顯。比如，2014屆、2015屆高職高專生畢業半年后在“新一線”城市就業滿意度為59%和61%，分別僅比在一線城市就業的高職高專畢業生低1個、2個百分點。而2011屆畢業半年后在這兩類城市就業的高職高專生，其就業滿意度的差距為4個百分點。

　　具體來看，比較2015屆大學生在兩類城市就業不滿意的原因可以發現，對在“新一線”城市就業不滿意的本科生而言，“收入低”、“工作環境條件不好”的問題更為嚴重，分別占比66%、21%，比一線城市分別高3個、4個百分點。

　　而對于在“新一線”城市就業不滿意的高職高專生來說，“工作環境條件不好”的問題同樣相對嚴重，占比21%，比一線城市高2個百分點。但因“工作能力不夠造成壓力大”(占比21%)、“工作不被領導認可”(占比7%)導致就業不滿意的比例相對于一線城市略低一些。

　　在職場人較為關注的月收入方面，2011～2015屆大學生畢業半年后在“新一線”城市與一線城市工作月收入雖然均呈現出穩步增長的態勢，但“新一線”城市的月收入始終低于一線城市。不過，高職高專生的差距與本科生相比相對較小。

　　數據顯示，2015屆畢業半年后在“新一線”城市工作本科生月收入為3948元，比一線城市低998元。2015屆畢業半年后在“新一線”城市工作高職高專生月收入為3513元，比一線城市低609元。

　　畢業3年后，“新一線”城市就業滿意度迎頭趕上

　　從職業中期發展角度來看，畢業3年后，“新一線”城市和一線城市的就業情況又呈現怎樣的差別呢?

　　在月收入方面，兩類城市的差距進一步拉大。比如，2012屆畢業3年后在“新一線”城市就業的本科生月收入為6315元，比在一線城市就業本科生低1713元;在“新一線”城市就業的高職高專月收入為5305元，比在一線城市就業高職高專生低979元。

　　同時，數據也顯示，在職位晉升方面，一線城市的機會相對更多。

　　2012屆畢業3年后在“新一線”城市工作的本科生、高職高專生獲得過晉升的比例為54%、61%，分別比在一線城市就業的本科生、高職高專生低4個、3個百分點。調查發現，“薪資的增加”是畢業3年內得到晉升的畢業生最主要的晉升類型。但在“新一線”城市，畢業3年內“薪資增加”的本科生和高職高專生比例分別為78%和77%，明顯低于一線城市的84%和82%。

　　然而，盡管“新一線”城市在月收入、職位晉升上不具優勢，但數據分析顯示，兩類城市的就業滿意度在畢業3年后進一步縮小。2012屆畢業三年后在“新一線”城市工作的本科生就業滿意度為60%，只比在一線城市就業本科生低2個百分點。而高職高專生在兩類城市的就業滿意度均為55%。

　　調查分析認為，出現這個現象可能由于“新一線”城市與一線城市相比，工作、生活壓力相對較小，所以即便月收入、職位晉升方面提升有限，也依舊讓很多在這里工作、生活的人獲得較多滿足感。

　　“新一線”城市獲得更多自主創業大學生的青睞

　　在自主創業方面， 麥可思研究院對2011～2015屆大學生畢業半年后的就業去向研究顯示，畢業生在“新一線”城市創業比例增長迅速，且明顯高于一線城市。調查分析認為，“新一線”城市或許能夠提供更多機會。

　　以2015屆畢業生為例，在“新一線”城市工作的本科生中，有2.3%選擇創業，比一線城市的比例高0.7個百分點;在“新一線”城市工作的高職高專生，有4.1%選擇創業，比一線城市的該比例高1.2個百分點。

　　而從畢業3年后來看，在“新一線”城市工作的本科生創業比例更呈現出快速增長趨勢，從2010屆的2.1%增長到2012屆的4.2%，并且2012屆在“新一線”城市創業比例比在一線城市的比例高出0.7個百分點。此外，2012屆高職高專生畢業3年后在“新一線”城市創業比例為7.2%，比在一線城市比例高1.3個百分點。

　　分析認為，傳統一線城市高昂的勞動力成本和租金成本，給處在起步階段、資金本就不夠充裕的自主創業者帶來了不小的經濟壓力。相比之下，兼具所需創業成本較低和較高商業資源聚集度優勢的“新一線”城市，可能更能獲得自主創業者的青睞。

　　③Word天!在創業中還有比創新更重要的東西?

　　創業是個大概念，創新算是個比較單一的概念。不少成功的創業者，都會在雞湯中提出創新的概念，所以，創業離不開的的的確確是創新。“大眾創業 萬眾創新”的口號出來，我們就可以看出來創新的重要性有多大。

　　在多數的雞湯中，我們往往將創業一邊倒地重視了如何“創”，對“業”看輕了。事實上，創新創新，“創”得容易，“新”卻很難。一些人絞盡腦汁地去想一些點子的時候，卻往往會架空一些東西，而有些東西，要比“創新”更加重要地多。

　　黃太吉的關門大吉曾經引起多數人去討論。究其根本原因，無非是創新做得非常完美，但忽視了創業的核心因素，那就是產品。具體地說，我們在追求創新的時候，絕對不能架空產品質量。就如同小區建設，外觀再漂亮，綠化再好，配套設施再完善，物業服務再優良，房屋的主體是豆腐渣的工程，再豪華的外景也不能讓業主滿意。

　　有些事物是主體，就像產品;有些事物就是配套，就像是創新。一切架空產品的創新，全是徒勞。三星Note7“爆炸門”持續48天的驚魂，意味著Note 7這款產品理論上來說已“死亡”。京東、天貓和蘇寧三大電商平臺已第一時間全面下架。這就是說，如果有的零售商還在出售這款產品，那一定在非法售賣。

　　這史上最大的電子產品事故，給三星帶來了什么呢?它不僅傷三星在經濟上元氣大傷，也讓三星這個品牌在手機界失去了對抗其他品牌的機會。一時間，“手機之王”一落千丈。想想三星日后的力挽狂瀾，其實談何容易啊?

　　還記得這款手機剛發布時候的光鮮亮麗嗎?雙曲面、S-Pen、虹膜識別、快速充電、無線充電、IP68級防水防塵等新功能，基本就能讓三星的手機成為新一輪的創新者。這就是說，三星在前期的創新上，是付出了很多的精力和代價的。巨大的成本和風險，成就了創新。最終，Note7在最不應該的出問題的電池上翻了船。

　　也許，平時我們消費者都太過于關注手機的功能了。這也就讓創業者，也將更多的關注在創新上，從而忽視了產品該有的安全。但用戶是用戶，創業者是創業者。創業者需要用戶去肯定自己的價值，從而回饋企業的效益。但完全從用戶考慮出發，把注意力全部傾注在創新上，就有可能全盤皆輸。因為用戶不是你的產品經理，他們可以架空一切去只考慮自己所需要的。而創業者卻得考慮周到。

　　創新難能可貴，產品質量才會讓用戶情比金堅啊!

　　怎么組建2：

　　看到那些成功企業的團隊建設，創業者會問：“你們團隊的每個人怎么都跟打了雞血似的，你是怎么做到的?”

　　1、 找對人就成功了90%

　　任何事情都有一個key point，抓住它就可以解決90%的問題。在建立團隊的使命感這件事情上，我認為key point就是找對人。我們的產品總監Felix說過一句很牛的話：“務虛的人在一個務實的團隊當中活不下來。反之亦然。”每個團隊都有它的氣質，就像每個人都有自己的性格。味道對的人，他第一天來上班就會讓人感覺他已經來了很久。味道不對的人，總有一天要離開。

　　請相信我，別以為自己能通過培訓改變一個人的思維方式，那會讓你付出90%的時間而只能獲得10%的效果。你的團隊文化塑造工作，90%取決于面試的那幾十分鐘。我們要的人需要具備這樣一些特點：自我驅動，有強烈的愿望成為一個出類拔萃的人，而非安安穩穩過小日子。專注純粹，愿意對所做的事情投入100%的精力，而非總是想著給自己留條后路。勇敢樂觀，敢于挑戰高難度的任務，而非畏首畏腳。善于學習，stayhungry，stay foolish，擁有持續進步的能力，而非坐吃山空。有責任心，看到問題能夠指出問題并解決問題，而非視而不見或者抱怨別人。有人可能會說，你要求太高了吧，這么完美的人哪有那么多啊?我想告訴大家一個殘酷的真相：好的人才總是扎堆聚集的，因為他們很難在一個平庸的團隊里生存，這就叫物以類聚、人以群分。如果你的要求很高，你就會有越來越多的高素質人才。如果你讓平庸的人進入團隊，那你就會讓其他的人難過，最終讓整個團隊平庸。還有人可能會說，我如果找來這么多厲害的員工，我駕馭不了怎么辦啊?別著急，下面的9條都是關于如何管理這些厲害的人才的。

　　2、使命感是激發出來的，不是灌輸進去的

　　沒有人會為了別人的事業賣命，所以，別認為自己真的有能力給別人洗腦。你能做的僅僅是激發員工對于成就感的渴望，然后幫助員工去實現它。問你的團隊這幾個問題——你的夢想是什么?你來明道想獲得什么?要獲得這些東西，你會怎樣做?當員工自己回答完這幾個問題之后，我就不用說什么了，他們已經知道自己該怎么做了。他們在實現自己夢想的同時，也會幫助公司實現自己的夢想。

　　3、遠景目標要足夠大，短期目標要比能力高一點

　　當出現機會的時候，90%的人會因為害怕失敗而放棄，你只要做了，就直接打敗90%的人。所以，要獲得足夠大的成就，先要有足夠大的夢想，然后勇敢的去嘗試。千萬別不好意思畫餅，這個餅不是畫給老板的，它是畫給員工的。你不給大家一個遙不可及的夢，大家怎么有動力跟著你去改變世界呢?遠景目標是用來憧憬的，它的作用是給團隊指明方向。短期目標是用來激勵的，它的作用是給團隊加滿油。我從一個過來人的經歷來看，對員工最大的激勵不是薪水和職位，而是成長。如果你給了團隊一個高于他們現在能力的目標，幫助他們完成了，讓他們獲得了成長，那種感覺是極其美妙的。

　　4、信任驅動而非KPI驅動

　　開過車的朋友可能會有這樣的經歷：如果一個人坐在副駕駛的位子上總是指揮你，一會兒大叫前面有人趕快剎車，一會兒說你怎么還不變道，無論他是誰，你都會有想把他推下車去的沖動吧。誰都不愿意被像個提線木偶那樣擺弄。如果你想讓員工把工作當作自己的事情來做，就要把他當成年人對待，給他足夠的信任，管理他的工作目標而非工作過程。如果你給員工KPI，那你只能收獲KPI的結果。如果你給他信任，那你會收獲更多。

　　5、打破權威，分散決策

　　團隊必須要有領導，但是最好不要有權威。沒有人是全知全能的，這是誰都知道的常識，為什么一定要讓某個人承擔所有的決策責任呢?樹立權威對團隊的傷害是非常大的，它會讓團隊成員放棄獨立思考的能力，放棄自己的責任，他們會說：“因為當時老板說要怎樣怎樣，所以我們才失敗了。其實如果那樣，我們就不會輸。”勇敢的把權力分散下去吧，那不會給你帶來多少損失，卻會給你帶來極大的收益。信任你的下屬比你更加專業，他們的信息比你更全面和及時。最關鍵的是，你只有給了他們權力，他們才愿意承擔責任。如果你還不信，那么我告訴你，google、騰訊、小米都是這樣做的。明道也是這么做的，我自己很輕松，我的員工也很開心。

　　6、超越工作的伙伴關系

　　當前面這些條都做到的時候，這個團隊一定就不是簡單的工作關系了，它一定是超越工作的伙伴關系，每個人都會開心的喊出“I love my team!”

　　7、足夠的物質回報

　　財散人聚，財聚人散。再多的錢可能也買不到員工的使命感，但是沒有足夠的錢，員工一定沒有使命感。

　　8、足夠的上升空間

　　好的人才離開，無非就是兩個原因，一是錢沒給夠，二是做的事情沒有挑戰。原地踏步會讓人沒有安全感，員工害怕自己沒有進步而被職場淘汰，只有不斷進取才會感覺到安全。員工和公司其實是在賽跑。公司跑得快，員工會被淘汰;員工跑得快，公司會被淘汰。

　　9、信息的充分透明

　　在科層制的組織架構下，信息壁壘處處可見——部門和部門之間互相不了解，領導和一線員工互相不了解，員工和員工互相不了解。如果團隊成員互相都不熟悉，怎么可能有共同的使命感呢?彭蕾曾經在阿里巴巴組織部大會上，點名批評了那些從來沒有登陸過阿里味(阿里巴巴員工論壇)的高管，并要求所有高管必須經常上阿里味，她的目的無非是讓管理層聽得到一線的聲音。

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