關鍵沖突讀書筆記

時間：2021-01-16 19:09:51 讀書筆記我要投稿

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關鍵沖突讀書筆記

　　《關鍵沖突》提出了非常新穎的觀點，是管理革新方面的一個大膽突破，這一點是毋庸置疑的。接下來小編搜集了關鍵沖突讀書筆記，歡迎查看，希望幫助到大家。

關鍵沖突讀書筆記

　　篇一：關鍵沖突讀書筆記

　　無論生活還是職場，無論生活還是職場，常常面對期望受挫、承諾落空的情況，如何解決問題、重建關系，這本《關鍵沖突——如何把人際關系轉化為合作共贏》提出了一種有用的思維方式。

　　以下是讀書筆記。我個人讀完頗受啟發，希望也能對其他人有幫助。我看的是英文版，可能一些理解、原文會和中文版文字有出入。

　　何為沖突？

　　說“沖突”可能不是特恰當，原書標題confrontation有對質的意思。沖突不一定是對質的必然結果，甚至整本書都試圖控制和避免“沖突”，以理性去解決問題。我可能會翻譯為“關鍵應對”或者“關鍵對質”。

　　全書中心問題是，當別人令我們失望該怎么辦？（A crucial confrontation consists of a face—to—face accountability discussion——someone has disappointed you and you talk to him or her directly。）比如，朋友出爾反爾;同事拖累項目進度;配偶不承擔家務;孩子沒有完成作業。這些都是“失望”，我們可以選擇視而不見，也可以選擇“當面對質”。

　　如果事情比較小，當面指出并不難。事情比較大，或比較敏感，就會難以開口。比如，護士發現醫生沒有嚴格消毒，丈夫感到妻子有外遇跡象，老板不兌現升職加薪的許諾，等等。我們沉默，害怕產生爭吵、破壞形象、影響關系，寄希望于對方幡然醒悟，或問題自行消失。

　　沉默 VS 爆發

　　在作者看來，大多數人的應對處在兩個極端：沉默or爆發。

　　我們夸大了“當面對質”的風險，一再忍耐、保持沉默。沉默非但不解決問題，反而向對方提供了“默許”，將自己置于“受害者”角色。我們主動放棄了對問題的控制權，成為問題的幫兇。也有人選擇“爆發”，劇烈爭吵、沖突升級。爆發只能宣泄情緒，不能解決問題。采用“爆發”的方式，制造出新問題，降低了說服力，“有理”變成“無理”。

　　在很多情況下，沉默和爆發會相互轉化。長時間的沉默會讓不滿達到臨界點，引發突如其來地爆發。這種爆發有時是“借題發揮”，讓對方覺得“小題大做”。

　　在“沉默”和爆發間是有第三條路的，就是理性面對，共同解決。

　　選擇關鍵問題

　　提到沖突管理，很多人會傾向于“說話技巧”的部分。有一個常常被忽略的點是選擇核心問題。

　　同一事件，可能暴露很多不同的“問題”，有很多不同的切入角度，一定要選擇最根本、分量最重的一個。

　　比如，青春期的女兒常常晚歸，且事先不通知家里。某次女兒2點到家時，父親選擇當面對質。他可以討論晚歸，爭論的焦點會集中在“晚歸是否恰當”，甚至“何為晚歸”。女兒也許會說“我長大了，回來遲點沒有什么”，或者“我朋友都是這個點回家，他們家長也沒說什么”。比晚歸更嚴重的問題是，女兒不顧及父母的感受，破壞了家庭規則。

　　直面自己“要什么”（Ask what you do and don't want），來找到最在乎的事。關鍵問題往往不是表面上的問題。如果只處理表面，問題會一再發生，或變換形式出現。

　　書里有個例子，某地產經紀不滿前臺經常遲到。他多次批評前臺，對方屢教不改。往往地產經紀批評一次，前臺準時幾天，不久故態復萌。容易看到，問題不在于“遲到”，而在于前臺不遵守公司制度 & 遵守承諾。再深挖，前臺敢于不遵守制度，也許因為沒有“后果”：前臺是地產經紀的鄰居，他們所在區社群關系緊密，地產經紀不太會因為遲到解雇她。

　　地產經紀在乎的并非遲到本身，他感到前臺“利用”了他們之間的人際狀況。他一再解決問題的'表象，只能在原地兜圈子。

　　書中推薦了一個CPR分析模型。問題第一次出現，談事實（content）;問題再次出現，談模式（pattern）;問題繼續時，談關系（relationship）。

　　我試著運用在前面的例子上：

　　前臺第一次遲到時：“你今天遲到了半小時，違反了工作時間的制度，希望下次注意。”

　　再次遲到時：“這是第二次遲到了，你上次答應不會再犯，我擔心這種情況是否還會出現。你能保證遵守承諾嗎？”

　　繼續遲到時：“我不想總是說同樣的問題，我不喜歡這樣。更糟糕的是，我感到不能像以前那樣信任你。這件事已影響到我們的關系，真的要這樣下去嗎？”

　　開口前調整心態

　　任何溝通要取得效果，雙方都需秉承尊重、信任的前提。無論對方如何讓我們失望，都要尊重他們，不要亂貼標簽（“他是個不講理的人”），不要亂下判斷（“他肯定是故意的”）。

　　我們不是全知全能，很可能只看到了一部分事實。想解決問題，必須全面了解問題，一定要給對方機會說出“他們的”事實、看法。

　　上面地產經紀和前臺的例子，地產經紀最大的憤怒不是遲到，而是他覺得前臺“故意”的：她知道他不能拿她怎么樣。（It wasn't the fact that she had been late that made him upset， it was her perceived intention that was giving him fits。）在這里，“故意”只是地產經紀的猜測，無論看起來多么明顯、多么合理，也只是猜測，不是事實。

　　這種涉及對方動機的問題，提出時一定要小心。先說“現象”，再說“推測”，最后一定要請對方說出看法。注意不要隨便下結論，要有愿意傾聽的開放態度

　　房產經紀可以說：“我們多次討論過你遲到的問題，我發現情況沒有得到改善。我的推測是，因為我們之間的私人關系，你覺得我不會懲罰你。是我想錯了嗎？你是怎么想的？”

　　營造安全氛圍

　　在作者看來，真正的應對高手能和任何人討論任何問題。我們怕討論特定問題，或怕和特定人討論問題（如老板、父母），是因為缺乏“營造安全氛圍”的技巧。

　　談話演變為沖突、爭吵，最后不歡而散，必有一方缺乏“安全感”。缺乏安全感就會逃避對話、產生防備、情緒激動。所以在涉及到真正的“當面對質”步驟前，作者花很多篇幅教我們分析問題、調整心態。

　　要明確，我們不為宣泄情緒、爭對錯短長，為了解決問題。只要有“指責”對方的想法，一定會在我們的表情、語氣、語調中流露出來，引起抵觸。焦點放在“對錯”，爭論往往無窮無盡、不歡而散。

　　但是在一些嚴重的事情上，即便闡述事實，也會引發對方極大的情緒反應。這時可以通過一些談話技巧，如做出讓步（“我沒有說清楚”），做對比說明（“不是……，而是……”）等，來澄清立場、重建安全感。

　　比如，媽媽發現桌上的錢沒有了，即便她平和地還原事實：

　　“媽媽昨天把一張五十塊放在桌上，剛才發現找不到了。家里就媽媽和你兩個人，你知道錢去哪兒了嗎？”

　　兒子極可能反應激動：“所以你就懷疑是我拿了？你從來就不相信我！”

　　這時，兒子是處在防備的狀態，繼續討論會導致談話破裂，應讓步、做對比說明來營造安全的氛圍：

　　“媽媽沒說一定是你拿了，如果聽起來像在懷疑你，那是媽媽沒有表達清楚。其實錢對媽媽來說并不重要，媽媽不是想追究錢去哪了，而是想搞清楚發生了什么。”

　　找到問題的焦點

　　我們的最終目標是解決問題，所以先要搞清楚問題所在，分清楚“意愿”與“能力”。比如前文總是遲到的前臺，到底是因為她“不想”準時，還是她“不能”準時，這兩種情況的解決辦法是不同的。

　　“不想”是意愿問題，需要建立動機。“不能”是能力問題，需要排除障礙。

　　本書作者對于“動機”有個挺有意思的角度，就是千萬不要試圖用魅力、權利、利益來影響他人的動機。因為這些影響不但是暫時的，而且長期有害。作者提出的激勵公式是預期、信息和溝通。（Expectation， information and communication）

　　通常情況下，人都有趨利避害的本能。人們對結果的預測，很大程度上決定了他們的行為。所以改變行為的關鍵是改變對結果的預期。（Change others' view of the consequence bundle and their behavior will follow。）做某件事，說到底是因為預期利益>預期損失，當預期損失>預期利益，情況就會發生改變。

　　比如，總是遲到的前臺，她可能覺得遲到無關痛癢（無預期損失），不遵守工作制度讓自己出門時間更靈活方便（有預期利益），所以遲到是必然的。如果老板改變她對結果的預期（影響關系、損害信任、帶來懲罰），就會改變預期利益和預期損失的平衡，從而改變行為。

　　如何改變他人對結果的預期呢？作者提供的思路有：找出隱形關聯、關注長期影響、明確不良后果。總方針是，找到他人“在乎的結果”，并建立這種結果與某種行為的關系。

　　跟蹤解決方案

　　“當面對質”也許能找到問題、確定方案，最終解決問題還靠行動。很多時候我們的談話很成功，也討論出了方案，因為沒有較好地實施，還是無法解決問題（甚至造成新的問題）。

　　行動方案明確WWWF，即責任人、行動內容、關鍵時點和情況跟蹤。（Who， does What， by When and Follow—up）

　　責任人最好是“單個人”。對一個行動計劃來說，所有人=沒有人。只要有兩個以上的人負責同一件事，就容易稀釋責任，造成延誤、推諉。

　　“行動內容”要清晰明確、界定邊界，盡量避免出現“不同理解”。

　　比如，某領導對下屬說：“我希望你多多培養自己的創造力，跳出既定思維，對問題采取新的解決方法。”下屬確實改變了工作方式，開始在工作中應用新方法，但有一些偏離了公司的既定制度。當領導發現下屬行為越界找其談話時，下屬會說：“明明是你鼓勵我多用新辦法的，現在又來怪我越界。”這就是因為開始界定不清。

　　在確定“培養創造力”的大方針時，領導應該明確：“我希望你多多培養自己的創造力，跳出既定思維。這不意味著隨心所欲，無視規則制度，而是在遵循大原則的情況下找到新的切入點。我希望你能頭腦風暴更多主意，如果和公司制度有沖突，先咨詢我再付諸實施。”

　　關鍵時點也是一樣，要能清晰界定。很多企業郵件里都能見到ASAP——as soon as possible，這其實是最要不得的。當我們說“盡快”的時候，到底希望表達“今天午飯前”，還是說“周五結束前”，還是“此時此刻”？一定要說清楚時間點，不要留下模糊的余地。

　　我沒看過本書作者的上本著作《關鍵對話》。但之前看到一些對《關鍵對話》的引用，感覺思路應該和這本《關鍵沖突》差不多。大概解決“關鍵沖突”首先要建立一次“關鍵對話”，當對話完成，問題沒有結束，還要應用一些技巧確保把解決方案落到實處。

　　其實我是一個挺不愿爭執的人，從小的教育也產生一種“忍耐”是美德的意識。正如本書作者說的，“沉默”“忍耐”從來不是解決辦法，會給自己帶來一些負面情緒，最終不滿積累到一定程度會以某種方式爆發出來。

　　正視問題，用理性、客觀的方法去“應對”，準確、平和地表達自己的看法，是非常有用的人生技能，更是現代職場必修的功課。

　　篇二：關鍵沖突讀書筆記

　　在工作中，我們會經常遇到一些“沖突事件”：這個客戶你一直在erp系統里綁定跟進著，你覺得同事們都知道，而系統綁定到期卻被另外一名同事綁走，你和他爭執為什么老是故意盯著你的客戶;你在跟進一個客戶，其他部門同事也在聯系，突然客戶給你說，你同事說她的產品性能比你的要好，你跑去質問，為什么說你的產品性能差;老客戶給你打電話，說現在推廣沒有效果，客服聯系次數也不多，你找到客服追問，為什么沒有及時給客戶聯系呢？為什么沒有給你的客戶做出效果呢？

　　對于以上工作中遇到的“沖突事件”，我們總想著是對方的問題，對方應該給你一個合理的解釋。而這樣強責之下，得到的結果往往是兩人掙得面紅耳赤，甚至都想老死不相往來。其他同事知道后搬來經理幫你們協調，經理八面玲瓏充當潤滑劑，暫時緩和了你們之間的關系。如果我們每一個人擁有解決關鍵沖突的能力和技巧，這些問題就能迎刃而解，是不是人際關系會越處越好呢？

　　那沖突問題解決的方法是什么呢？

　　首先要確保建立一個比較安全舒適的討論環境，切忌魯莽行事;

　　其次不要貿然指責，情緒失控;

　　更不要點名道姓，這樣就失去了解決問題的有利局面。

　　具體的做法是：

　　1、創造安全開場白，把對方作為平等的對象去溝通，換位思考，相互尊重，尋找溝通目標;

　　2、向對方描述你的看法，讓對方明白你們談論的目的是什么，不要得出指責性結論，陳述事實，試探性說出你的看法，注意不要使用絕對性字眼;

　　3、找到問題原因，分析潛在影響因素，多角度分析，直至消除每一個行為障礙;

　　4、最后是雙方承諾，制定完整清晰的計劃，并付諸行動，而且一段時間后要進行后續檢查，幫助對方，為對方提供支持，而不是找茬。

　　《關鍵沖突》給我們提供了面對工作和生活中各種沖突的完美解決方案和思考方法，不管以后我們遇到什么樣的沖突，一定要先冷靜思考，分析沖突原因，敢于面對沖突，和諧解決沖突，相信你的人際關系處理能力一定可以更上一層樓。愿我們的生活更美好！

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