辭職報告主題框架

　　一個總經理的辭職信與老板回信

　　近來，《一個總經理的辭職信與老板回信》在網上熱傳。之所以這樣火爆，說明這個“事件”引爆了中國民營企業的一系列深層敏感問題。而且從兩封信來看，職業經理人和老板都有一定水平，并非相差十分懸殊的辯論，至少表面看各有各的理，在社會上也有很強的代表性，這就更增加了討論的意義。正好筆者的一部書《中國企業的發展瓶頸與脫困之道》即將由清華大學出版社出版，書中所闡述的問題恰好與此事件極為相關，故筆者有興趣參與這個討論，希望將一些民營企業發展的深層問題討論清楚。

　　由于雙方信件對問題的組織有點不一致，筆者重新歸納為如下5 個問題來集中討論。 老板格局問題

　　總經理觀點：老板的格局決定一個企業的戰略，有什么樣的戰略就會有什么樣的企業。 老板觀點：你說一個老板的格局和人性決定了企業能走多遠，并認為中國富不過三代會是多數國人的宿命，并由此上升到了國民教育。但我知道，一個人不能一日無炊。

　　在這個問題上，兩方都有所偏頗。總經理的說法大方向是對的——老板的格局決定一個企業，但不僅是從戰略的角度決定了企業的命運，這樣說太窄了。確切地說，是老板的心胸決定了企業的命運，理論上的說法是：老板的潛意識與價值觀決定了企業的命運。從邏輯上說，是先有了良性潛意識與價值觀的企業家，才有了優秀的企業，可是具有這樣素質的企業家很少。這就是為什么中國優秀企業很少，而絕大多數企業平平，甚至相當數量企業始終在生存線上掙扎的根本原因。有好的價值觀才有好的經營指導思想，才有好的發展戰略，企業才能可持續地健康發展。從老板的角度，他天天在為能不能搞到一斗米養活大家發愁，這個當然可以理解。可是這位老板可能沒想到，這種“天天為一斗米發愁”的心態已經決定了你的格局。你的潛意識就會始終暗示你：你的企業就定位在“天天為一斗米發愁”的格局，你很難發展到“日進十斗米百斗米”的企業格局。老板們可能馬上都會問：那怎么才能成為有“格局”的人呢？這個問題就大了，筆者那部書就是講這個問題的。簡單的說，需要人的修煉與提升。另一個可選的方法是，你可以啟用有“格局”的人為你操盤。當然前提是以嚴格的業績去考核操盤者。

　　老臣使用問題

　　總經理觀點：只換一個包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不可思議的。 老板觀點：當某一天，他們被淘汰了，讓我如何去面對這幫父老鄉親？有些人已經兩鬢斑白， 他們把一生中最寶貴的年華留給了企業。縱使我可以身背罵名，又讓我如何每天都去面對起居一院的眼神？難道僅僅是那點金錢的補償嗎？

　　這是民營企業的一個非常現實的問題，也是非常棘手的問題。我們不妨先把眼光放遠一點看這個問題，我們可以看看歷朝歷代從打天下到坐天下的過程，就不難發現一個規律：一個新王朝建立后，一般能善終的老臣不多。“狡兔死，走狗烹”，聰明的臣子自己就走了，耿直的老臣可能面臨殺身之禍。而且這個規律還不分封建社會、資本主義社會、還是社會主義社會，說明這就是一個客觀規律。對于企業的創業功臣當然不能那樣處理，還是要妥善對待的。總經理的說法從框架上是對的，但是還真不能就說一下，而是要切實地為這些“泥瓦匠” 找到

　　出路。一種是挑出其中有點潛質的，送出去深造；另一種是養起來，或者讓他們入股成為小股東，將來企業上市后變現。總之，對于那些確實觀念老舊又很頑固之人是不能放在崗位上了。對于老板來說，就想清楚一件事：你是要用老臣維持著你的小攤子，還是用經理人幫你重新打造一個新企業。二者必選其一，沒有中間路線。也就不存在老板說的“先進管理理念和老臣們豐富經驗有機結合”的問題。那是理論上的說法，實際上由于價值觀的根本不同而無法操作，或者是溝通成本極高而不可行。另外，還有一個問題老板也要明白：辦企業不是辦慈善機構，也不是辦社會，他的目標是盡快把企業做大做強，只有這樣，才有條件對老臣們真正負起責來。

　　授權問題

　　總經理觀點：一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎？當層層都可以不服從安排， 企業會是一個什么樣的局面。

　　老板觀點：你說我對組織倫理過分隨意，事無巨細都要插手，其實這正是因為出現了問題。你們職業經理抓大放小的同時，工作容易浮在面上。當然我也承認，磨合需要個過程，用對人才是關鍵，但擺在眼前的浪費，于情于理我無法無動于衷啊。

　　這個問題比較復雜了，因為它涉及到企業管理的一個核心內容——治理結構。公司治理結構不像一般人認為的只是建立股東會、董事會、監事會就完事了，那是對治理結構的一個膚淺的認識。治理結構的核心是建立一系列關于公司治理的制度安排，包括層次授權體系，決策機制，分配機制等等。這是從一個民營企業走向現代企業制度的一個門檻。其中的授權指的是真正的授權。比如說董事長向總經理授權，授權后董事長將公司的經營管理權交給了總經理，將不再插手日常事務。這叫“真正的”授權。如果只是名義上授權，而實際上經常插手具體管理事務，那總經理確實是沒法操作的。此時如何做的關鍵在老板身上，他一定要做出一個選擇：要么你自己繼續管理，要么你授權給別人管理，真的不能模棱兩可。其實從老板的回信中可以看出，他在這點上是比較清楚的。他能認識到：“當一個人擁有10 萬元的時候是自己的，100 萬的時候還是自己的，當擁有1000 萬的時候，就不再是自己的，而是社會的”，這個產權意識非常好，比很多民營企業主的境界都高很多。可是我們觀察老板不是看他怎么說的，而是看他怎么做的。從老板的出手動作來看，他并沒有真正授權。當然一個常用的借口是“不放心”，其實就是不信任。這就非常有意思了。從心理學理論來分析，他理智上覺得應該授權，這是受顯意識支配的；一般規律是：理智上決定的事，不一定能做得到。而老板的潛意識里面其實充滿了懷疑、不信任，而真正出手的動作是受潛意識驅動的。這就是為什么老板實際做出的動作都是不斷插手具體事務的原因。在現實中，經理人要理解老板為什么說的和做的不一樣的深層次原因，不要覺得有什么奇怪，其實很正常。而作為老板，就比較麻煩。他一再強調“企業是他的身家性命，經理人可以拍屁股走人”，是這么回事，所以老板要對這個問題做出慎重的決策，到底授權還是不授權？要授權就真授， 就要控制自己的固有習慣。要么就不授。夾在中間“半授半不授”肯定是不行的，那個效果比不授還糟糕。至于潛意識里的“垃圾”，一般來說很難改，除非下大決心做潛意識的修煉， 才有可能做出根本性的改變。

　　執行力問題

　　總經理觀點：一個企業的成功80% 在于執行力，優秀的執行力可以彌補和發現戰略的.失誤。而在我們公司有一個很奇怪的現象，同一件事情，不同的人安排會出現大相徑庭的結果。 老板觀點：我不否認你超前思路的正確性，但當大家都說你對的時候，錯也是對；當大家都說你錯的時候，對也是錯。

　　總經理的觀點是不錯的，可是在做法上顯得激進了一些。老板的那句話某種意義上在中國企業里面是對的。你要想推行你的一整套管理措施，必須要得到中高層的支持，至少要得到多數人的支持。這時重要的不是你的方法對不對，而是你的溝通能力好不好的問題，或者說你

　　的情商高不高的問題。在這方面，多少職業經理人栽了跟頭。包括多年前用友老板王文京高薪聘請著名經理人何經華，2 年多后，正是由于中高層的集體不配合，也夭折了。所以，一個高明的總經理一定會先在人際方面下工夫，把人搞定后，驅動別人去達到他的管理要求， 這才是一種管理的最高境界。當然，在這個過程中，老板的作用也十分關鍵。就像上面說“授權問題”一樣，在此老板要再次“忍住”一些習慣。特別是對于來自老臣的抱怨與意見，要想辦法“屏蔽掉”。對老板來說，兩個“忍住”可能是引進職業經理人的必備條件。要么不要引進，要引進就必須“忍住”。再有，就是首先以身作則，帶頭支持總經理工作，對公司的制度帶頭執行。這樣，企業的執行力就不可能不好。經理人定位與評價問題總經理觀點：您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，您需要的不是總經理， 而是一個總經理助理或者執行副總，無非為了促成我進來，冠了一個總經理的名頭，盡管您對此一直諱莫如深。我們的根本分歧在于，缺乏統一的價值評判標準。老板觀點：我也像所有的老板心理一樣，希望這個企業能基業長青，這也是我引進你及其他高管的初衷，只是在實際推動中，與我設想的差距太大，我耳朵里每天塞滿了不同的聲音， 而更多的是抱怨和意見，伴隨著干部心態的動蕩，我不能不產生疑惑。這個問題是非常不好處理的問題。不好處理的根本原因是雙方的訴求點不同：老板是希望通過職業經理人的引進，帶來新的管理理念和管理方法，把企業管理水平提升上去；而經理人則希望通過“空降”企業，在給企業帶來價值的同時，進一步提升自身的價值（包括精神的與物質的）。其實這兩個訴求點是不容易調和的。老板只注意要經理人身上他沒有的東西，卻不太注意你創造了什么條件，才能得到你想要的東西。比如，你真想好要授權了嗎？ 想好了要去力挺經理人，而屏蔽老臣的聲音嗎？在經理人一方，一般也只想在有限時間內， 如何做出業績來，而忽略其他管理層的感受。比如他有沒有想到，你的薪酬可能比其他管理層高了很多，別人心里是什么感受？此時如果你再不注意與人溝通，后面的結果可想而知。如果我們退遠一點看這個問題，可能看得更清醒一些。其實老板在回信中一句話還是比較到位的：我個人的看法是，在職業市場還遠不夠成熟的今天，中小企業如果讓職業經理做總經理，老板做總經理助理或許更適合企業的發展。這個說法是比較誠懇的。其實我們可以把這個問題想得再透一點。我們先看一個大事實：目前中國的一些優秀企業，似乎少有空投職業經理人而成功的，而基本上是靠自己培養的干部撐起了企業。像聯想、華為、海爾等企業都是如此。這又說明了一個規律：就是企業最好是靠自己培養的干部來發展成長，而靠空投干部成功的幾率不大。當然，也不是那么絕對，也有空投干部成功的案例。這里面有個重要的基礎其實是價值觀是否認同的問題。自己培養的干部成功率高是因為價值觀趨同；而空投干部成功率不高也是因為價值觀很難趨同。所以，關鍵在于價值觀的認同度。當年在聯想工作時，常聽到高管說的一句話：不是一家人，不進一家門，真是太對了。 這個案例中，經理人與老板最終沒能合作成功的根本原因就在于此。所以，最后我分別給經理人和老板的建議如下：

　　對于經理人：你一定要想好自己今后的定位。如果繼續到別的企業做總經理，一定要先考量與那個企業老板價值觀的匹配度。如果差距較大，最好也別費那個勁了。在進入一個企業后，要特別注意兩個事：一是注意與企業中高層的溝通與協調，溶進他們中間去；二是注意管理措施的推進進程。這點是很多經理人特別容易犯的一個錯誤，即不考慮企業處于什么發展階段，就盲目地將一些所謂先進的管理方法推行實施。正確的做法是：在最適合的企業發展階段，推出最合適的管理方法。

　　對于老板：一定要把一些事情想好再動手。這些“事情”不是簡單的你想要個經理人幫你打理公司什么的，而是對企業發展具有根本意義的那些“事情”。比如，你為什么要做這個企業？你想把企業做成什么樣？你做企業最基本的指導思想是什么？你只是想養活一群跟著你的人？還是做成一個與眾不同的企業？如果是前者，那也不必請什么人了，就在現有基礎上慢慢做吧；如果是后者，那對不起，你必須首先要改變一下自己，對以前做企業的一些模糊認識，